Budowanie kultury organizacyjnej zapewniającej przewagę konkurencyjną

James Heskett

Wydawnictwo Columbia Business School, 2022

Wydanie pierwsze: 2022

James Heskett, jeden z najwybitniejszych nauczycieli biznesu XX wieku, oferuje dogłębną analizę tego, jak zbudować udaną kulturę organizacyjną. Heskett, emerytowany profesor Fundacji UPS w Harvard Business School, wyjaśnia, że posiadanie silnej kultury nie zawsze gwarantuje sukces rynkowy. Podpowiada, jak budować i utrzymywać zwycięską kulturę, unikając jednocześnie pułapek związanych z kulturą, która jest silna, ale także toksyczna. Heskett utrzymuje, że liderzy mogą zmienić kulturę firmy w ciągu kilku miesięcy. W tym celu oferuje wiele przykładów opartych na badaniach, które będą bardzo przydatne dla wszystkich zaangażowanych w zarządzanie organizacjami.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Dowody nie potwierdzają większości powszechnych opinii na temat kultury organizacyjnej.
• Skuteczna kultura zwiększa zyski i sprzyja elastyczności, innowacyjności i uczeniu się.
• Liderzy muszą angażować i zatrzymywać pracowników.
• Miejsca pracy o wysokim poziomie zaangażowania mają kilka kluczowych cech.
• Eksperymentowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.
• Polityka organizacji musi odzwierciedlać jej wartości.
• Praca zdalna wiąże się z wyzwaniami kulturowymi, ale nie są one nie do pokonania.
• Kiedy dobra kultura się psuje, zmiana staje się trudna.
• Podejmij 16 kroków, aby zmienić swoją kulturę.

Podsumowanie

• Dowody nie potwierdzają większości powszechnych opinii na temat kultury organizacyjnej.
• Silna kultura niekoniecznie jest atutem, który pozwala wygrywać. Firmy o silnej kulturze mogą być zwycięzcami lub przegranymi, w zależności od charakteru ich kultury i kontekstu, jaki tworzy ona dla strategii korporacyjnej. Przyszłościowi liderzy uważają, że kultura i strategia wzajemnie się uzupełniają. Przykładowo, dyrektor generalny Microsoftu, Satya Nadella, jednocześnie uzdrowił dysfunkcyjną kulturę firmy i przeprowadził poważną strategiczną zmianę z systemu Windows na chmurę obliczeniową. Pokazał, że właściwy lider może zmienić kulturę firmy w ciągu kilku miesięcy.

• „Po skorygowaniu o branżowe skutki pandemii [badania] pokażą, że organizacje, które postawiły swoich pracowników na pierwszym miejscu, zyskały długoterminowy udział w rynku, a później sowicie wynagrodziły swoich akcjonariuszy”.
• Liderzy firm, które upadają, często błędnie zakładają, że to, co działało w przeszłości, będzie nadal działać. Ich liderzy opierają się nowym pomysłom.

• Skuteczna kultura zwiększa zyski i sprzyja elastyczności, innowacyjności i uczeniu się.
• Przewaga konkurencyjna efektywnej kultury może przetrwać dłużej niż jakakolwiek strategia. Pracując wyłącznie w oparciu o informacje kulturowe, analitycy mogą przewidzieć względną rentowność firmy. Korzystając z danych wewnętrznych i zewnętrznych, mogą oszacować, w jaki sposób kultura wpływa na zyski i wykorzystać te informacje do motywowania zmian kulturowych.

• „Organizacje na całym świecie słabo radzą sobie z rozwijaniem pracowników, którzy są zaangażowani w swoją pracę”.
• Wpływ kultury na zyski jest oczywisty, gdy zobaczy się, jak wpływa ona na zaangażowanie pracowników. Weźmy pod uwagę sieć hotelarską Ritz-Carlton, w której każdy pracownik – nawet sprzątaczka – może autoryzować rozwiązanie problemu gościa, wydając do 2000 dolarów. Polityka ta działa, ponieważ Ritz-Carlton skrupulatnie podchodzi do zatrudniania pracowników. Kładzie nacisk na postawę i empatię. Codzienne spotkania pracowników obejmują formalne szkolenie w miejscu pracy, a także dyskusję na temat listy gości, aby poinformować pracowników o wszelkich specjalnych potrzebach, wybitnych osobowościach lub nadchodzących wydarzeniach. Prowadzona przez firmę rekrutacja, mentoring i zachęty zwiększają zaangażowanie pracowników.

• Liderzy muszą angażować i zatrzymywać pracowników.
• Zamiast wyróżniać pracownika miesiąca, liderzy powinni nagradzać zespoły, a nie jednostki. Uznaj pracowników po cichu, gdy odniosą sukces, aby w efekcie uznanie stało się częścią coachingu.  Wynagrodzenie jest istotne dla zaangażowania, ale nie jest najważniejszym czynnikiem. W świetnej kulturze pracownicy mniej skupiają się na wynagrodzeniu. Nie oznacza to, że można zaniżać wynagrodzenia, ale raczej, że kultura może być czynnikiem decydującym o zaangażowaniu talentów.

• „Organizacje o skutecznej kulturze mogą być szybkowarami”.
• Organizacje o solidnej kulturze nie są wolne od presji, ale to pracownik, a nie organizacja, jest często jej głównym źródłem. Organizacje te wspierają wysoki poziom zaangażowania pracowników. W 70% zaangażowanie zależy od menedżerów. Zaufanie pracowników do kierownictwa, zwłaszcza do bezpośredniego przełożonego, jest niezbędne. Ponad połowa pracowników, którzy odchodzą, twierdzi, że ich przełożony mógł zapobiec ich odejściu, jednak mniej niż jeden na pięciu zgadza się, że ich przełożeni motywowali ich do osiągania dobrych wyników. Ich niezadowolenie wynika z braku szkoleń i braku uznania.

• Miejsca pracy o wysokim poziomie zaangażowania mają kilka kluczowych cech.
• Firmy znane z wysoce zaangażowanych pracowników szkolą swoich rekruterów w zakresie zaangażowania pracowników jako przewagi konkurencyjnej. Szukają ludzi o uzupełniających się punktach widzenia i wyposażają ich w niezbędne umiejętności. Rekrutacja staje się bardziej kwestią pracowników wybierających siebie dla organizacji niż firmy wybierającej ich.

• W miejscach pracy o wysokim poziomie zaangażowania technologia upraszcza złożone procesy i eliminuje nudne obowiązki. W rozsądnych granicach pracownicy mogą działać tak, jak jest to konieczne do osiągnięcia wyników. Zaangażowane firmy doceniają sukcesy swoich pracowników. Personel jest szczupły, ale pracownicy otrzymują rozsądne wynagrodzenie. Istnieją środki przeciwdziałające wypaleniu zawodowemu, a pracownicy mogą polegać na swoich liderach. Zaangażowani pracownicy rzadko odchodzą z pracy, ale kiedy już to robią, organizacje o wysokim poziomie zaangażowania wykorzystują rozmowy z pracownikami, aby odkryć problemy, które mogły doprowadzić do ich odejścia.

• „Praca zespołowa kończy się sukcesem lub porażką w zależności od ilości uprawnień i odpowiedzialności przekazanych zespołowi, a także zakresu, w jakim zespół jest rozliczany”.
• Korpus Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych, Klinika Mayo i Harvard Business School utrzymały wysokie zaangażowanie po pokoleniu założycielskim. Takie miejsca pracy często wykorzystują strukturę opartą na zespole, aby utrzymać swoją kulturę i wewnętrzne powiązania. Southwest Airlines stosuje to podejście do każdego lotu, więc opóźniony odlot jest porażką zespołu, a nie jednostki. W rezultacie Southwest ma najlepsze wyniki w zakresie punktualności. Siła konkurencyjna i etyczne zachowanie korporacyjne wymagają priorytetowego traktowania różnorodności. Chociaż różnorodność może prowadzić do pewnych konfliktów, zróżnicowane zespoły są bardziej innowacyjne.

• Eksperymentowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.
• Organizacje, które chcą uczyć się na podstawie swoich doświadczeń, często eksperymentują i zachowują te wybory, które się sprawdzają. Booking.com zezwala każdemu pracownikowi na przeprowadzenie testu bez wcześniejszego zatwierdzenia. Firma uczy pracowników, jak przeprowadzać eksperymenty i robi ich tysiące rocznie. Dowody z testów przeważają nad osądem kierownictwa. Nieudane testy dostarczają lekcji.

• „Pomiar bez działania to świetny sposób na zniweczenie sukcesu wielu poprzedzających go wysiłków”.
• Handelsbanken, szwedzki bank, priorytetowo traktuje dzielenie się najlepszymi praktykami. Wyniki każdego oddziału są widoczne dla wszystkich, więc menedżerowie słabszych oddziałów szukają porady u najlepszych. Kultura korporacyjna banku sprzyja trosce o całą organizację. Mayo Clinic i Harvard Business School również oferują zachęty do dzielenia się najlepszymi praktykami.

• Polityka organizacji musi odzwierciedlać jej wartości.
• Wells Fargo, niegdyś wzorowy bank, stał się na pewien czas kontrprzykładem. Kiedyś stawiał kulturę na pierwszym miejscu, koncentrując się na sukcesie klienta, trosce o swoich ludzi i etyce biznesowej. Jednak jego system motywacyjny zmusił pracowników do sprzedaży większej liczby usług istniejącym klientom. Cele motywacyjne były niezwykle trudne – prawdopodobnie niemożliwe do osiągnięcia. W rezultacie ludzie oszukiwali, zakładając fałszywe konta i przelewając pieniądze między kontami, ale nie informując o tym klientów. W końcu klienci to zauważyli i zaczęli narzekać. Wells Fargo zapłaciło wysokie kary i zwolniło ponad 5000 osób, ponosząc koszty zastępstwa. Te smutne wydarzenia miały miejsce, ponieważ polityka firmy w tamtym czasie była niezgodna z jej kulturą.

• Czasami toksyczna kultura ma katastrofalne skutki. Po katastrofie dwóch samolotów Boeing 737 MAX, informator powiedział, że kierownictwo odrzuciło prośbę inżyniera o zastosowanie środków bezpieczeństwa. Pracownicy obawiali się odwetu za zgłaszanie problemów kierownictwu. Podobne kwestie leżały u podstaw awarii O-ringu, która zniszczyła prom kosmiczny Challenger, oraz kłopotów Volkswagena z testami emisji spalin. Menedżerowie i inżynierowie w VW mieli tak głębokie różnice, że nie mieli wzajemnego zrozumienia.

• „Wyniki (ankiet) są uzyskiwane i omawiane z menedżerami, a nawet pracownikami, ale niewiele robi się w kwestii obszarów problemowych”.
• Podobne rozbieżności mogą charakteryzować relacje między personelem centrali a pracownikami terenowymi, oficerami wojskowymi a żołnierzami, lekarzami a administratorami szpitali itd. Takie konflikty mogą zdarzyć się wszędzie, ale miejsca pracy o wysokim poziomie zaangażowania starają się je minimalizować. Aby upewnić się, że pomysły i propozycje pasują do Twojej kultury, rozważ wyznaczenie „rzecznika ds. kultury”. Biuro to może oferować gorącą linię do zgłaszania naruszeń wartości, przeprowadzania ankiet wśród pracowników i promowania zaangażowania. Aby zachować obiektywizm rzecznika, zlokalizuj to biuro poza marketingiem, finansami, HR lub operacjami.

• Praca zdalna wiąże się z wyzwaniami kulturowymi, ale nie są one nie do pokonania.
• Pandemia wzmocniła przejście na pracę zdalną. Facebook ogłosił, że w nadchodzących latach połowa jego pracowników może pracować zdalnie. Jednak niektóre badania sugerują, że praca zdalna ma wady kulturowe. W jednym przypadku prawie połowa członków zdalnego zespołu czuła się odizolowana, a ponad 25% uznało współpracę za trudną. Niemniej jednak ponad czterech na pięciu pracowników zdalnych twierdzi, że chciałoby kontynuować pracę zdalną ze względu na łatwość planowania i ulgę w dojazdach do pracy. Agencja Critical Mass (CM), zajmująca się projektowaniem cyfrowych doświadczeń, przyjęła pracę zdalną, aby upewnić się, że jej lokalizacja nie utrudnia działań rekrutacyjnych. Dyrektor generalny kierował strategią integracji pracowników zdalnych i biurowych, ucząc się od innych firm. Critical Mass przetestowała strukturę organizowania pracowników zdalnych w centra i kazała wszystkim pracować z domu jeden dzień w tygodniu, aby mogli zrozumieć doświadczenia pracowników zdalnych.

• „Najlepszym, na co mogą liczyć liderzy coraz bardziej zdalnych pracowników, mogą być korzyści związane z zatrudnianiem i niewielki wzrost produktywności”.
• Ponieważ pracownicy zdalni mogą uważać się za osoby o niższym statusie w sferze korporacyjnej niż ich wewnętrzni koledzy, niektóre organizacje, takie jak GitLab, uczyniły całą pracę zdalną i zamknęły swoje biura. Kierownicy średniego szczebla mają kluczowe znaczenie dla powodzenia pracy zdalnej i powinni komunikować się ze sobą w całej organizacji. Na przykład Deloitte i Schlumberger polegają na komunikacji, spotkaniach towarzyskich i indywidualnym coachingu, aby utrzymać zaangażowanie pracowników.

• Kiedy dobra kultura się psuje, zmiana staje się trudna.
• Przez wiele lat Coors Brewing Company dystrybuowała piwo tylko w zachodnich Stanach Zjednoczonych. Goście ze wschodniego wybrzeża zabierali Coorsa do domu dla swoich przyjaciół. Kultura korporacyjna odzwierciedlała obyczaje Starego Zachodu: Kierownictwo wyższego szczebla wychodziło nawet na parking, by rozstrzygać spory za pomocą bójek na pięści.

• „Jeśli chodzi o zmianę kultury, organizacje cierpią na zaburzenia deficytu uwagi”.
• Duma korporacyjna przerodziła się w arogancję. Kiedy Coors wprowadził nowe opakowania, które klienci mieli trudności z otwarciem, dystrybutorzy narzekali. Liderzy Coors założyli, że to, co działało w przeszłości, będzie nadal działać. Nie dzielili się najlepszymi praktykami wewnętrznie ani nie uczyli się od innych firm. Pete Coors postanowił zmienić tę kulturę, rozwiązując problem z opakowaniami i kładąc nacisk na wysoką jakość produktów i doświadczeń klientów. Uczył kierownictwo wyższego szczebla doskonalenia jakości. Kładł nacisk na słuchanie klientów. I zaprzestał walk na pięści.

Podejmij 16 kroków, aby zmienić swoją kulturę.

Zmiana kultury korporacyjnej wymaga prowadzenia z pasją, ale wysiłki zmierzające do zmiany kultury kończą się niepowodzeniem, gdy liderzy nie wyjaśnią, dlaczego ta zmiana jest pilnie potrzebna. Liderzy muszą radzić sobie z punktami oporu, wspierać realistyczne oczekiwania oraz świętować i pielęgnować dynamikę. Aby dokonać zmiany kultury organizacyjnej, należy wykonać 16 kroków:

• Liderzy uznają potrzebę zmiany kultury – Bądź czujny na wskaźniki i komunikaty z „kultury cienia”, które wskazują na potrzebę zmiany.
• Wykorzystaj niezadowolenie ze status quo jako bodziec do zmian – ludzie postrzegają zmiany jako trudne, więc może być konieczne skrystalizowanie ich obaw za pomocą początkowych zmian, takich jak zwalnianie słabych liderów, dokumentowanie problemów lub zamykanie jednostek, które nie osiągają wyników.
• Podziel się przesłaniem zmiany – Rozpocznij i kontynuuj proces ciągłej, jasnej i prostej komunikacji. Słuchaj reakcji. Powtarzaj.
• Wyznacz zespół ds. zmian – Obarcz zespół kodyfikacją wartości, zbieraniem danych wejściowych, dotrzymywaniem terminów i utrzymywaniem impulsu do zmian.
• Zainstaluj najlepszych liderów – wysuń właściwych ludzi na pierwszy plan; powiedz niewłaściwym ludziom do widzenia. Twoim celem jest dostosowanie się do zmian.
• Generowanie i utrzymywanie pilności – Zmiana kultury powinna zająć od sześciu do 12 miesięcy. Jak powiedział John Doerr: „Czas jest wrogiem transformacji”. Zbuduj w sobie poczucie motywacji.
• Opracuj kartę kultury – określ, które wartości i zachowania muszą ulec zmianie i w jaki sposób. Czerp ze swojej misji, na przykład Microsoft pobudził zmiany, aby umożliwić ludziom „osiąganie więcej”. Porównaj stan obecny z pożądaną przyszłością.
• Promulguj deklarację zmiany, która angażuje całą organizację – Komunikacja jest kluczowa. Zbierz komentarze, uwzględnij je lub odrzuć, udokumentuj wynik.
• Utworzenie „zespołu monitorującego” – zespół ten śledzi odpowiednie pomiary, sprawdza postępy i zapewnia ciągłość komunikacji.
• Dostosuj wszystko – Upewnij się, że zmiany w zasadach i procedurach są zgodne z wartościami korporacyjnymi. Nagradzaj to, co ma znaczenie.
• Wprowadź zmiany w życie – Niech liderzy utorują drogę, wprowadzając w życie nowe podejścia. Liderzy muszą żyć zmianą. McKinsey odkrył, że zmiany są ponad pięciokrotnie bardziej prawdopodobne, gdy liderzy działają w sposób, w jaki chcą, aby działali ich pracownicy.
• Naucz ludzi na każdym poziomie, jak wdrażać zmiany – przeszkol menedżerów, aby szkolili lub przekwalifikowywali swoich pracowników w zakresie nowych zachowań i procesów opartych na wartościach.
• Mierz nowe zachowania – Dostosuj wskaźniki do nowych oczekiwań. Trenuj tych, którzy nie potrafią się dostosować i zdecyduj, czy ich zatrzymać.
• Doceniaj postępy – dążąc do dużych zmian, doceniaj małe zwycięstwa po drodze.
• Daj dużym zmianom czas na rozwinięcie się – Dostrzeżenie zmian w kulturze organizacyjnej odzwierciedlonych w zachowaniu klientów wymaga czasu. Pamiętaj, że wpajasz nowe nawyki długoterminowe.
• Przypominaj sobie, czego wymaga zmiana kultury – To ciągła ewolucja. Liderzy muszą stale sprawdzać, czy wszyscy – i każdy zespół – rozumieją, ustalają priorytety i komunikują się w sprawie zmiany kultury.