Rozwijanie liderów dla złożonego świata

Jennifer Garvey Berger

Stanford UP, 2011

Trenerka korporacyjna Jennifer Garvey Berger studiowała pod kierunkiem Roberta Kegana na Uniwersytecie Harvarda, gdzie poznała i zastosowała jego teorię rozwoju dorosłych opartą na trzech transformacyjnych etapach wzrostu. Berger oferuje przewodnik po zastosowaniu tej teorii w praktyce, szczególnie w przypadku liderów w organizacjach. Prawdopodobnie odnosisz się do etapów rozwoju Kegana, dostrzegając elementy każdego z nich w sobie i innych. Założenie Berger, że praca i nauka powinny być dostosowane do etapu rozwoju każdej osoby, ma sens, podobnie jak jej rady dotyczące tego, jak pomóc ludziom przejść przez kolejne etapy. Berger przedstawia większość swoich tekstów jako myśli w trakcie formowania i zaprasza czytelników do dodawania i dzielenia się pomysłami. Jej praca z 2011 roku stała się uznanym, trwałym punktem odniesienia w dziedzinie rozwoju dorosłych.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

• Życie, praca i biznes są bardziej skomplikowane niż kiedykolwiek wcześniej dla ludzi i organizacji.
• Organizacje mogą zarządzać złożonością poprzez prawidłowy rozwój liderów zgodnie z teorią rozwoju dorosłych Roberta Kegana.
• Korzystaj z dokładnych wywiadów lub technik samooceny, aby określić etap rozwoju lidera (lub swój własny).
• Podejmij celowe działania, aby rozwijać swoich liderów poprzez etapy ich rozwoju.
• Teoria uczenia się mówi, że ludzie zmieniają się, gdy przyjmują „trzy nawyki umysłu”: „zadawanie różnych pytań”, „przyjmowanie wielu perspektyw” i „dostrzeganie systemu”.
• Perspektywy liderów muszą rosnąć, gdy napotykają coraz większe trudności i złożoność na wyższych stanowiskach.
• Uczyń uczenie się częścią swoich oczekiwań dotyczących wyników dla wszystkich w organizacji.

Podsumowanie

• Życie, praca i biznes są bardziej skomplikowane dla ludzi i organizacji niż kiedykolwiek wcześniej.
• Połączone ze sobą, trudne decyzje, przed którymi stają organizacje, liderzy, rodzice i decydenci polityczni, mogą pomóc w określeniu losu firm lub przyszłości ludzkości. Niestety, niewielu liderów ma wystarczającą dojrzałość rozwojową, by wybrać najlepszy sposób działania.

• „Pomyśl o miejscach pracy jako o miejscach, w których ludzie się rozwijają, a nie tylko dostarczają towary”.
• Podczas gdy ludzie pracujący i ich liderzy nie mogą liczyć na nic z pewnością, kilka wzorców i wiarygodnych wskaźników może poprowadzić ciebie i twoje zespoły przez życie i karierę. Ramy te obejmują świadome przechodzenie przez trzy etapy rozwoju osoby dorosłej. Pomoże ci to zdobyć umiejętność radzenia sobie ze stale rosnącym stopniem złożoności, zakłóceń i niepewności w nowoczesnym miejscu pracy.

• „Pomysł, że dorośli mają umysły (a nie tylko umiejętności), które rosną i rozwijają się w czasie, jest stosunkowo nowy”.
• Dorośli nigdy nie tracą zdolności do rozwoju i uczenia się. Dzięki świadomej praktyce i doświadczeniu możesz rozwinąć swoje umiejętności przywódcze. Sposób, w jaki reagujesz na daną kwestię jako członek kadry kierowniczej z 15-letnim doświadczeniem przywódczym, może znacznie różnić się od sposobu, w jaki radziłeś sobie z tym samym problemem jako przełożony, gdy miałeś tylko dwa lata doświadczenia.

• Organizacje mogą zarządzać złożonością poprzez prawidłowy rozwój liderów zgodnie z teorią rozwoju dorosłych Roberta Kegana.
• Robert Kegan z Uniwersytetu Harvarda wyartykułował trzy etapy rozwoju osoby dorosłej, które pozwalają spojrzeć na rozwój z odpowiedniej perspektywy. Na przykład, w miarę zdobywania doświadczenia i ewoluowania jako lider, stajesz się lepszy w dostrzeganiu perspektyw innych ludzi i zarządzaniu własnymi emocjami.

• „Ciekawość – i sposób, w jaki prowadzi do otwartości na naukę – jest niezbędną umiejętnością, którą miejsca pracy powinny aktywnie kultywować”.
• Po pierwsze, dojrzewasz z etapu „suwerenności”, w którym wszystko wydaje się czarno-białe, dobre lub złe. Na tym etapie postrzegasz dynamikę miejsca pracy wyłącznie z własnego punktu widzenia. Ludzie uważają pracowników na etapie suwerenności za znajdujących się w stanie wiecznej niedojrzałości, niezdolnych do rozpoznania dwuznaczności lub zaangażowania się w coś więcej niż powierzchowną rozmowę.

• „Zadawanie różnych pytań jest prawdopodobnie najbardziej niedocenianą ze wszystkich umiejętności uczenia się”.
• Około 87% dorosłych z powodzeniem przechodzi ze stanu samowystarczalności do „uspołecznionego” poziomu dojrzałości. Tutaj akceptujesz zasady i normy społeczne oraz obowiązujące w miejscu pracy. Podążasz za wskazówkami i pracujesz w zespołach. Poszerzasz swoją perspektywę, dostrzegając wiele opcji, podczas gdy wcześniej widziałeś tylko jedną. Zachowujesz wiele długo utrzymywanych pomysłów i przekonań, ale rozumiesz je jako wybory, a nie dane. Rozpoznajesz swoje emocje i wyzwalacze, nawet jeśli nie możesz ich kontrolować. Rozumiesz, że każdy odgrywa rolę bohatera w swojej własnej historii i że te historie łączą się w większy obraz, w którym twoja historia jest jedną z wielu.

• „Ktoś, kto nie słucha dobrze, ponieważ nie jest zainteresowany perspektywami innych, różni się od kogoś, kto nie słucha dobrze, ponieważ nie w pełni rozumie, że inni mają perspektywy”.
• Niestety, mniej niż połowa dorosłych dojrzewa poza etapem uspołecznionym do poziomu, który okazuje się niezbędny dla liderów – etapu „własnego autorstwa”. Dochodząc do tego etapu, formułujesz pomysły i bierzesz odpowiedzialność za swoje decyzje. Rozwijasz wartości, zasady i standardy, według których żyjesz i pracujesz. Nie lekceważysz zasad, ale nie chcesz, by ktokolwiek mówił ci, co masz myśleć lub w co wierzyć. Lepiej radzisz sobie ze złożonością niuansów i sprzecznych opinii.

• „Jeśli zamierzasz mieć jakiekolwiek pojęcie o tym, jak ktoś inny rozumie świat… bez względu na to, jak dobry jesteś w słuchaniu, będziesz musiał stać się lepszy”.
• Nowoczesne firmy potrzebują samodzielnych liderów i współpracowników. Samodzielni liderzy i pracownicy mogą mieć trudności z wyjściem poza swój światopogląd – swoje wartości, zasady i tym podobne – aby przyjąć jak najszerszą perspektywę i poradzić sobie z kłopotliwymi wyzwaniami. Mniej niż jeden procent dorosłych osiąga ostatni etap dojrzałości – „samo-transformację”. Ci, którzy to robią, równoważą wiele perspektyw: „odcienie szarości” i szerokie perspektywy. Postrzegają złożoność jako coś normalnego i radzą sobie z nią ze spokojem i ciekawością.

• Aby określić etap rozwoju lidera (lub swój własny), skorzystaj z technik uważnej rozmowy lub samooceny. 
• Oceń swój etap lub etapy liderów, których chcesz rozwijać. Znajomość swojego obecnego etapu pomaga określić, jakie kroki należy podjąć, aby się rozwijać. Napisz o ważnej sytuacji, decyzji, wyzwaniu lub szansie w swoim życiu. Może nie lubisz swojej pracy i musisz zdecydować, czy odejść, czy zostać. Zapytaj, co najgorszego może się stać, jeśli zrezygnujesz. Jeśli odpowiesz, że może to trwale zniszczyć twoją karierę, zapytaj, co jest w tym najgorsze. Jeśli odpowiesz, że może to oznaczać, że nigdy nie osiągniesz w pełni swojego potencjału, zadaj sobie pytanie, co jest w tym najgorsze. Kontynuuj, aż uzyskasz wystarczającą ilość informacji, aby ocenić swój etap rozwoju.

• „Ludzie z własnym umysłem to ci, którzy są właścicielami własnej pracy, podejmują własne decyzje i ze względną łatwością mediują między różnymi perspektywami”.
• Jeśli twoje odpowiedzi koncentrują się głównie na rozczarowywaniu innych i martwieniu się ich opiniami, jesteś na etapie uspołecznionym. Jeśli twoje odpowiedzi koncentrują się wokół twoich uczuć, ambicji i standardów, możesz znajdować się na etapie samodzielnego tworzenia. Przećwicz to z innymi, korzystając z narzędzi takich jak „Wywiad podmiot-przedmiot” (SOI). SOI polega na zadawaniu wartościowych pytań, a następnie słuchaniu odpowiedzi z ciekawskim nastawieniem i oczekiwaniem, że na początku nie zrozumiesz wszystkiego, co mówi osoba, z którą rozmawiasz. Takie nastawienie pomaga usłyszeć subtelności w jej historiach i odpowiedziach. Poszukaj ram myślenia swoich rozmówców: ich decyzji, sposobu opisywania konfliktu, ich perspektyw i założeń.

• „Własna forma umysłu wygląda dla nas najbardziej znajomo, tak jak powinni wyglądać dorośli”.
• Dlaczego podejmowali określone decyzje lub ich nie podejmowali? Jak rozważyli i zrównoważyli swoje opcje? Czy obwiniają innych, czy biorą na siebie odpowiedzialność? Czy dostrzegają perspektywy innych ludzi? Czy opisują swoje wybory w surowych, prostych kategoriach, czy też widzą mieszane możliwości? Na przykład osoby na etapie socjalizacji, zorientowane na karierę, które chcą spędzać więcej czasu z rodziną, mogą widzieć tylko dwa wyniki: maksymalizację perspektyw zawodowych lub brak wychowania dzieci. Osoba zorientowana na siebie może poszukiwać sposobów na osiągnięcie obu tych celów. Zapytaj tę osobę, jaka jest najgorsza rzecz, która może wyniknąć z każdego wyboru.

• Podejmij celowe działania, aby rozwijać swoich liderów poprzez etapy ich rozwoju.
• Po zidentyfikowaniu ich etapów, znajdź metodę coachingu, która będzie pasować do obecnej „przewagi rozwojowej” każdego lidera. Liderzy na etapie samowystarczalności mają wąską, egocentryczną perspektywę; większość metod coachingowych nie zadziała. Przyjmij elastyczne, nieoceniające podejście. Nie oczekuj od nich, że będą mieli zniuansowane osobiste wartości lub zasady, ani nie przejmuj się pomysłami, wartościami lub zasadami innych ludzi. Delikatnie przekonaj ich do rozważenia i docenienia perspektyw innych osób. Poproś ich na przykład o robienie notatek ze spotkań, aby zapisywać komentarze, opinie i pomysły uczestników. To „oparte na umiejętnościach, taktyczne” podejście pomaga ludziom podejmować konkretne kroki przed dokonaniem stopniowych przemian.

• „Aby być dobrą pomocą w czyjejś podróży w kierunku transformacji, musisz rozumieć świat tak, jak on go widzi, a nie tak, jak ty go widzisz”.
• Ludzie na etapie socjalizacji są silnie przywiązani do lojalności instytucjonalnej lub nauk czy zasad autorytetów. Potrzeba trenowania kogoś przez przejście od naśladowcy do samokierowania pojawia się najczęściej, gdy organizacje próbują przekształcić zwolenników z umiejętnościami technicznymi w liderów, którzy mogą ćwiczyć oryginalne myślenie i kreatywność. Polegaj na „coachingu transformacyjnym”, który kładzie nacisk na podejście „hands-off”, aby poprowadzić ludzi do większej samowystarczalności. Osoby na etapie socjalizacji nadal pragną instrukcji. Udzielaj ich oszczędnie. Zachęcaj ich do podejmowania własnych decyzji poprzez „kwestionowanie autorytetów” i branie pod uwagę, że równie ważne zasady, pomysły, definicje sukcesu i opinie pochodzą z wielu różnych miejsc. Transformacja od przyjmowania poleceń i przestrzegania zasad do tworzenia własnych wartości i zasad wymaga od uczniów zmiany relacji z ludźmi, których wcześniej naśladowali.

• „W miarę jak świat staje się coraz bardziej złożony, złożoność samo-transformującego się umysłu będzie miała kluczowe znaczenie wewnątrz organizacji”.
• Osoby na etapie samodzielnego tworzenia rozważają inne perspektywy i złożoność sytuacji, ale trzymają się własnych pomysłów, wartości i przekonań. Mogą nie wiedzieć, że istnieje inny etap rozwoju. Ludzie nie porzucają łatwo swojej tożsamości. Wyjaśnij model rozwoju dorosłych Kegana, aby dowiedzieli się, że mogą dalej ewoluować. Po osiągnięciu samodzielnego rozwoju mogą być gotowi do przewodzenia na najwyższych poziomach.

• „Efekty uczenia się, podobnie jak wszystko inne w przestrzeni uczenia się dorosłych, muszą uwzględniać różnice rozwojowe i inne, jeśli mają cokolwiek znaczyć”.
• Dostosuj rozwój zawodowy do etapów rozwoju dorosłych uczniów. Nie możesz dostosować prezentacji i ćwiczeń do każdej osoby, więc oferuj treści, które zapewniają wiele „punktów wejścia” dla osób na każdym etapie. Zaoferuj „co z tego będę miał” dla osób na etapie samostanowienia. Wyjaśnij badania i autorytet stojący za twoimi pomysłami dla zsocjalizowanych uczniów. Osobom na etapie samodzielnej transformacji pozwól dostosować pomysły do ich własnego sposobu myślenia. W przypadku osób samodoskonalących się, dziel się pomysłami, które charakteryzują się szeroką interpretacją i niuansami.

• „Nauka nawyku celowego przyjmowania perspektywy innych ludzi rozciąga umysł i umożliwia dostrzeżenie nowych opcji”.
• Dobrym rezultatem dla osób w stanie suwerenności lub uspołecznienia może być nauka słuchania perspektyw innych ludzi. Oznacza to, że być może będziesz musiał pomóc osobom uczącym się samodzielnie docenić ważność wkładu ich kolegów. Samotransformatorzy zdają sobie sprawę, że pozostaną niekompletni, jeśli będą postrzegać świat tylko własnymi oczami. 

• Teoria uczenia się mówi, że ludzie zmieniają się, gdy przyjmują „trzy nawyki umysłu”: „zadawanie różnych pytań”, „przyjmowanie wielu perspektyw” i „widzenie systemu”.
• Aby nauka była skuteczna, musi dotyczyć sposobu, w jaki ludzie „nadają światu sens”. Rozwój zawodowy musi pomagać uczącym się w osiąganiu ich celów zawodowych, jednocześnie przygotowując ich do osiągania celów firmy. Motywuj pracowników, aby chętnie się uczyli, a nie unikali nauki, pomagając im kształtować te nawyki:

• Zadawanie różnych pytań – Większość ludzi zadaje pytania, na które potrafi odpowiedzieć. Budowanie odwagi do zadawania pytań, które przesuwają granice twojego zrozumienia, otwiera cię na więcej nauki. Pomóż innym uczniom przezwyciężyć tendencję do zadawania bezpiecznych pytań, zwłaszcza gdy czują się niepewnie.
• Przyjmowanie wielu perspektyw – pomagaj uczniom w nawykowym słuchaniu i internalizowaniu perspektyw innych osób. Chociaż otwiera ich to na nowe możliwości, nie oznacza to, że wszyscy powinni się z nimi zgadzać, a jedynie, że powinni starać się zrozumieć inne punkty widzenia.
• Widzenie systemu: „zarządzanie wzorcami i polaryzacjami” – Uczniowie powinni szukać sposobu, w jaki rzeczy się łączą i zauważać wzorce ich połączeń. Uczniowie mogą nie dostrzegać powiązań między pozornie przeciwstawnymi rzeczami na etapie samowystarczalności. Na etapie socjalizacji mogą dostrzegać wzorce, ale nie to, w jaki sposób się łączą. Liderzy mogą nie rozumieć, w jaki sposób proces, który działał w innej roli w innej dziedzinie, ma zastosowanie do ich pracy i branży. Na etapie samodzielnego tworzenia ludzie lepiej doceniają powiązania i złożoność. Na etapie samo-transformacji proces, który inni mogą uznać za taktycznie lub strategicznie przydatny, może okazać się transformacyjny.
• Perspektywy liderów muszą rosnąć w miarę napotykania coraz większych trudności i złożoności na wyższych stanowiskach.
• Liderzy tworzą pomysły dotyczące tego, jak powinna wyglądać przyszłość. Tworzą cele i inicjatywy, aby zrealizować tę wizję lub przygotować swoją firmę na przyszłość. W miarę zdobywania wyższych stanowisk, liderzy powinni przyjmować nowe perspektywy, inspirować i zachęcać do nauki, wspierać współpracę, dopasowywać ludzi do odpowiednich zadań i stanowisk oraz wspierać ich realizację. Kadra kierownicza wyższego szczebla potrzebuje szerszej perspektywy, aby stworzyć wizję na 10 lat do przodu, niż menedżer wyższego szczebla do pracy nad trzyletnim planem strategicznym. Kadra kierownicza wyższego szczebla musi brać pod uwagę perspektywy wielu interesariuszy jednocześnie.

• „Aby wesprzeć trwałą zmianę… stwórz nawyki myślowe, które nie tylko wspierają tę zmianę, ale także sprawiają, że przyszłe zmiany są bardziej możliwe”.
• Samowładcy mają trudności na każdym poziomie przywództwa, ponieważ uważają za prawie niemożliwe uznanie, nie mówiąc już o rozważeniu, innych perspektyw. Rozszerzanie horyzontów czasowych i uwzględnianie innych interesariuszy stanowi wyzwanie. Liderzy na etapie socjalizacji mogą zarządzać dłuższymi horyzontami czasowymi, ale pozostają zbyt stronniczy wobec jednej perspektywy – być może swoich szefów – i zmagają się z paradoksem posiadania mniejszej kontroli, gdy przechodzą na wyższe stanowiska.

• Doświadczeni, samodzielni liderzy mają to, czego potrzebują do poruszania się po zmianach. Dostrzegają perspektywy innych i nie mają złudzeń co do natury kontroli. Oczekują niejednoznaczności. Ich przywiązanie do własnych wartości i zasad może zaślepiać ich na perspektywę innych.

• Poproś liderów na wszystkich etapach o udzielenie odpowiedzi na rozciągliwe pytania. Na przykład: „Czego klienci/interesariusze oczekują od firmy i jakie widzisz możliwości?”. Albo: „Jak firma będzie wyglądać za pięć lub 10 lat? Jak firma powinna się pozycjonować?”. Pytania te zmuszają ludzi do strategicznego myślenia. Pomóż swoim liderom, pracownikom i zespołom pamiętać o ich celach. Włącz ich rozwój do swoich działań. Obejmuje to dawanie ludziom czasu na eksplorację, refleksję i eksperymentowanie. Umożliwiaj liderom i pracownikom wykonywanie pracy podczas nauki.

• Uczyń uczenie się częścią oczekiwań dotyczących wyników wszystkich osób w organizacji.
• Upewnij się, że liderzy i pracownicy stale się uczą i rozwijają. Traktuj rozwój pracowników jako inwestycję, a nie koszt. Każda firma potrzebuje więcej osób na wyższych etapach rozwoju.

O Autorce

• Jennifer Garvey Berger szkoli liderów i trenerów na całym świecie, wykorzystując etapy rozwoju dorosłych Roberta Kegana. Jest również autorką książki Unlocking Leadership Mindtraps.