Zaprojektuj kulturę firmy, która pomoże Ci rozwijać się w hybrydowym miejscu pracy

Gustavo Razzetti

Gustavo Razzetti, 2022

Liderzy muszą zaakceptować fakt, że praca hybrydowa jest obecnie stałą sytuacją – i wykorzystać ją na korzyść swojej firmy. Konsultant Gustavo Razzetti wyjaśnia, co kierownictwo musi zrobić, aby uzyskać maksymalne korzyści z hybrydowej siły roboczej. Niektórzy liderzy korporacyjni początkowo wierzyli, że ludzie powrócą do pracy w biurze, powracając do rutyny sprzed pandemii. Szefowie ci nie rozumieli, jak COVID zmienił sposób postrzegania pracy przez ich pracowników. Przed pandemią około 25% zatrudnionych Amerykanów pracowało z domu przynajmniej przez część czasu. Mimo to praca zdalna miała negatywne konotacje. Teraz wyniki dowodzą, że praca zdalna zwiększa produktywność, a charakter pracy uległ zmianie. Razzetti wyjaśnia, jak najlepiej wykorzystać ten nowy świat.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

• Liderzy muszą zaakceptować fakt, że hybrydowa przestrzeń robocza stała się stałym elementem.
• Aby optymalnie wykorzystać pracę zdalną, należy zastanowić się nad kulturą korporacyjną.
• Wiele firm musi zmienić swoją kulturę w biurze, ponieważ nie będzie ona działać w hybrydowej przestrzeni roboczej.
• Stwórz celową wizję przyszłości.
• Wspieraj zaangażowanie i przynależność pracowników, określając cele i zadania każdego zespołu.
• Efektywną współpracę zapewnia projekt, a nie szczęście.
• Aby ocenić kulturę swojej firmy, zbadaj różnicę między wartościami określonymi przez liderów a zachowaniami, które organizacja chwali lub karze.
• Zespoły rozproszone mogą wybierać spośród sześciu różnych trybów współpracy.

Podsumowanie

• Liderzy muszą zaakceptować fakt, że hybrydowa przestrzeń robocza stała się stałym elementem.
• Gdy w 2022 r. warunki pracy w związku z pandemią złagodniały, CEO Apple Tim Cook ogłosił zmianę polityki: Pracownicy będą pracować w Apple Park w poniedziałki, wtorki i środy. Działał w przekonaniu, że kultura Apple zależy od relacji jeden na jeden. Nie spodziewał się sprzeciwu, ale 80 pracowników podpisało list, w którym stwierdzili, że utrzymali reputację Apple w zakresie jakości, pracując zdalnie w pełnym wymiarze godzin.

• „Wykorzystaj tę wyjątkową szansę: Świadomie zaprojektuj udane hybrydowe miejsce pracy, które wypełni lukę między tym, czego chcą pracownicy, a tym, czego wymagają liderzy”. „
• W obliczu pandemii organizacje z konieczności zdecydowały się na „model pracy z domu”. Jednak ich liderzy nie zmienili sposobu myślenia. Wielu starszych urzędników korporacyjnych błędnie wierzyło, że ich pracownicy muszą współpracować, aby kultury ich firm osiągnęły swój pełny potencjał.

• Aby optymalnie wykorzystać pracę zdalną, należy zastanowić się nad kulturą korporacyjną.
• Kultura zapewnia atmosferę, która pozwala ludziom pracować produktywnie. Wynika ona z tego, jak ludzie się zachowują, myślą i czują.

• Kultura korporacyjna rozwija się stopniowo. Mogą ewoluować przypadkowo lub celowo. Celowo stworzona kultura powinna zwiększać zaangażowanie pracowników oraz poprawiać wyniki i rentowność firmy.

• „Każda organizacja posiada system, który kształtuje zachowanie jej pracowników. Zwiększenie wydajności i innowacyjności wymaga skupienia się na lesie, a nie na drzewach”.
• Jeśli kultura Twojej firmy nie działa w następstwie pandemii, nie oczekuj jednorazowej naprawy. Twoja organizacja musi nieustannie pracować nad swoją kulturą.

• Kultura i strategia nie konkurują ze sobą. Są one elementami większej całości. Nawet jeśli masz żywą kulturę, która usprawnia twoje operacje, nadal potrzebujesz odpowiedniej strategii.

• Wiele firm musi zmienić swoją kulturę w biurze, ponieważ nie będzie ona działać w hybrydowej przestrzeni roboczej.
• Przed pandemią około 25% Amerykanów zatrudnionych na etacie pracowało z domu przynajmniej przez część czasu. Około 50% pracowników miało harmonogramy, które pozwalały na pewien stopień elastyczności i umożliwiały pewne okresy pracy z domu.

• Pomimo tych osiągnięć, kierownictwo negatywnie postrzegało pracę zdalną. Doświadczenia firm z pracą zdalną podczas pandemii COVID – która zmieniła charakter pracy – jasno pokazały, że te wcześniejsze, negatywne wrażenia nie miały uzasadnienia.

• Praca zdalna zwiększyła produktywność i zadowolenie pracowników. Wielu pracowników nadal korzysta z elastyczności hybrydowych warunków pracy. Korzystają oni z łatwości pracy z domu, a dzięki hybrydowemu harmonogramowi nadal mogą cieszyć się koleżeństwem w biurze, jednak wiele firm nalega, aby ich pracownicy wrócili do biura w pełnym wymiarze godzin.

• „Kopanie się po piętach, powrót do biura i udawanie, że pandemia nigdy się nie wydarzyła, jest błędem. A próba przejęcia kultury i praktyk w biurze i skopiowania ich do doświadczenia w połowie zdalnego / w połowie biurowego może przynieść odwrotny skutek”.
• Organizacje te przekonają się, że łączenie starych praktyk biurowych w ramy hybrydowe nie jest skuteczne. Zamiast tego kadra kierownicza powinna ponownie przeanalizować wszystkie elementy istniejących kultur. Muszą eksperymentować i dostosowywać się, aby upewnić się, że nie tworzą podwójnych kultur – jednej dla pracowników w biurze, a drugiej dla tych w odległych lokalizacjach.

• Firmy muszą przejść od pozwalania kulturze na przypadkową ewolucję do projektowania swoich kultur z rozmysłem i zamiarem. Przed COVID organizacje nagradzały ludzi, którzy pracowali do późna w biurze i wydawali się bardzo zajęci, wysyłając wiele e-maili i zawsze będąc w pobliżu. Zamiast tego firmy muszą nagradzać ludzi, którzy osiągają swoje cele – zamiast oceniać pracowników na podstawie tego, w ilu spotkaniach uczestniczą lub ile godzin spędzają przy biurku.

• Kulturowo większość ludzi wierzy, że praca i życie funkcjonują oddzielnie i często trudno jest im zrównoważyć te dwa aspekty. Ludzie mogą uznać, że ważne cele są łatwiejsze do osiągnięcia w sytuacji hybrydowej. Dyrektor generalny Microsoft, Satya Nadella, twierdzi na przykład, że harmonia między pracą a życiem osobistym była niezwykle ważna dla jego szczęścia i sukcesu.

• Stwórz celową wizję przyszłości.
• Antropolog Margaret Mead powiedziała kiedyś, że cywilizacja zaczyna się, gdy ludzie pomagają innym w trudnych czasach. Jej charakterystyka cywilizacji podkreśla aspekt życia, o którym ludzie często zapominają: dobroć ludzkiej natury. Ludzie chcą czegoś więcej niż pracy. Chcą wpływać na świat poza swoimi rolami biznesowymi.

• Konwencjonalna mądrość sugeruje, że firmy odnoszą sukces, gdy mają dobrych liderów, dobre produkty i dobrą technologię. Ale organizacje, które są liderami w swoich branżach, to te, które tworzą „wspólną przyszłość” ze swoimi pracownikami. Wspierają one kultury, które promują współpracę i dostosowanie. Wspólna przyszłość utrzymuje pracowników w synchronizacji, bez względu na to, gdzie pracują.

• „Teraz, gdy firmy coraz częściej przechodzą na pracę hybrydową, jasny cel staje się ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej, służąc jako rodzaj Gwiazdy Północnej, która utrzymuje pracowników w zgodzie w służbie wspólnej przyszłości, niezależnie od tego, jak daleko są od siebie”.
• Pracownicy w takich firmach chronią się nawzajem i kierują sobą, ponieważ mają wspólne cele. Zdają sobie sprawę, że mogą osiągnąć swoje cele tylko wtedy, gdy będą pracować razem. Dla kontrastu, większość firm nie bada swojego celu. Zamiast tego koncentrują się na celach lub działaniach.

• Firmy ze wspólnymi celami radzą sobie dobrze w czasach niepewności i kryzysu. Jasność celu staje się jeszcze bardziej potrzebna, gdy organizacje zmierzają w kierunku pracy hybrydowej, ponieważ umożliwia pracownikom współpracę w celu osiągnięcia wspólnego celu, bez względu na lokalizację geograficzną.

• Określając cel swojej firmy, nie należy mieszać go z misją i wizją. Misja opisuje, czym zajmuje się firma. Deklaracja wizji określa, czym firma chciałaby być w przyszłości.

• Często firmy sprawiają, że ich deklaracje wizji są egoistyczne i bombastyczne. Wypełniają je samochwalczymi zwrotami, takimi jak „najlepszy w swojej klasie”. Natomiast deklaracja celu wyjaśnia, w jaki sposób firma zamierza służyć innym. Na przykład Tesla definiuje swój cel jako „przyspieszenie przejścia świata na zrównoważoną energię”.

• Cel firmy to znacznie więcej niż jej motto. Prawdziwy cel wymaga od firmy autentyczności i poczucia zaangażowania. Działa jak kompas, który pozwala ludziom odnaleźć się, zwłaszcza w trudnych czasach. Cel zapewnia powód, dla którego pracownicy chcą wspólnie pracować, aby osiągnąć swoje cele. Wiele firm wydaje deklaracje celów, ale nie postępuje zgodnie z nimi. Działania organizacji definiują jej cel, a nie słowa. Jednak podczas pandemii liderzy musieli dokonać krytycznego wyboru. Czy powinni pozostać oddani swojemu celowi i wartościom – czy też trzymać się wypłacalności?

• Na przykład dyrektor generalny Gravity Payments, Dan Price, musiał dokonać niewygodnego wyboru między bankructwem a zwolnieniem 20% pracowników firmy. Przedstawił problem swoim pracownikom i poprosił o rozwiązania. Wspólnie zdecydowali, że wszyscy pracownicy zaakceptują obniżkę wynagrodzeń, biorąc pod uwagę indywidualne potrzeby. W rezultacie firma nie zwolniła nikogo i uniknęła bankructwa.

• Przygotowując deklarację celu, wyjaśnij, w jaki sposób Twoja firma wpływa na świat i przynosi korzyści innym. W trudnych czasach Twój cel pomoże Ci manewrować na wzburzonym morzu.

• Wspieraj zaangażowanie i przynależność pracowników, określając cele i zadania każdego zespołu.
• Firmy, które organizują się do pracy hybrydowej lub zdalnej, muszą pomóc swoim pracownikom pozostać „zaangażowanymi, połączonymi i zgranymi”. Zespoły w firmie dostosowują się do jej kultury i często rozwijają własne subkultury. Pracownicy, którzy są silnie związani ze swoimi zespołami, pełniej angażują się we wzajemne relacje. Ludzie lubią przynależeć do „plemienia”, a im mniejsza grupa, tym większą lojalność wobec niej odczuwają. Cel zespołu dodaje paliwa do realizacji ogólnych celów organizacji. Pozwala również członkom zespołu zrozumieć, w jaki sposób ich działania przyczyniają się do rozwoju firmy.

• „Kiedy doświadczamy poczucia przynależności, nasze ciało aktywuje „hormony szczęścia”, takie jak serotonina, dopamina i oksytocyna, które promują szczęście, przyjemność, a nawet miłość. Zwiększa to zaufanie, więzi i współpracę”.
• Cel Twojej firmy powinien wyjaśniać, co uważasz za istotne dla zespołów, których członkowie są rozproszeni w ustawieniach hybrydowych i zdalnych. Aby sporządzić deklarację celu zespołu, utwórz jednowierszowe zdanie, które opisuje, co twój zespół produkuje lub dostarcza. Wybierz najważniejszego interesariusza, a następnie określ jego wyzwania i pomoc, jaką możesz zapewnić w pokonywaniu tych przeszkód. Cel zespołu powinien uzupełniać cele organizacji (i nigdy nie powinien być z nimi sprzeczny).

• Rdzenni mieszkańcy Nowej Zelandii, Maorysi, używają terminu „Whakapapa”, aby wyrazić ideę, że każda osoba stanowi ogniwo w nierozerwalnym łańcuchu. Każdy w łańcuchu dzieli „świętą tożsamość i kulturę” oraz ma poczucie przynależności.

• Ludzie, jako zwierzęta społeczne, rozwijają się, gdy myślą, że przynależą. Liderzy często nie doceniają tego, jak bardzo pracownicy odczuwają potrzebę przynależności. Aby organizacje odniosły sukces, liderzy muszą wykraczać poza uznawanie zdolności swoich pracowników do osiągania wyników. Muszą szanować potrzebę swoich pracowników do odczuwania więzi. Staje się to jeszcze ważniejsze, gdy pracownicy pracują w odległych lokalizacjach lub przychodzą do biura tylko przez część czasu.

• Gdy organizacja promuje atmosferę psychologicznego bezpieczeństwa, umożliwia otwarte i szczere dyskusje oraz innowacje. Może zapobiegać niezgodom, zachęcając do przekazywania informacji zwrotnych i dyskusji między współpracownikami.

• Efektywną współpracę zapewnia projekt, a nie szczęście.
• Liderzy biznesowi od dawna reklamują współpracę jako czynnik zwiększający innowacyjność i produktywność organizacji, ale oferują niewiele dowodów na poparcie tego twierdzenia. Wręcz przeciwnie, „metaanalityczny przegląd” ponad 800 zespołów wykazał, że jednostki mają większe prawdopodobieństwo wpadnięcia na nowe pomysły, gdy nie współpracują – na przykład w godzinach pracy w domu w hybrydowym harmonogramie.

• W przeszłości konwencjonalna mądrość sugerowała, że współpraca wymagała od ludzi pracy „synchronicznej”, w której cały zespół wykonywał zadania jednocześnie. Przykłady obejmują burzę mózgów, ocenę dowodów lub podejmowanie decyzji. Organizacje z takim nastawieniem niemal utonęły w spotkaniach online i oczekiwaniu, że pracownicy będą dostępni poza normalnymi godzinami pracy. Efektywna współpraca łączy ludzi wokół przyszłości, nad którą wszyscy pracują.

• Aby ocenić kulturę firmy, zbadaj różnicę między wartościami deklarowanymi przez liderów a zachowaniami, które organizacja chwali lub karze.
• Kryzys ujawnia kulturę firmy. Wybory liderów pod presją pokazują ich jasność i konsekwencję we wspieraniu celu organizacji. Pod koniec 2019 roku Glassdoor zasugerował, że w ciągu następnej dekady organizacje będą nadawać priorytet swojej kulturze.

• Marc Eugenio, klient US Bank, stanął przed problemem w Wigilię Bożego Narodzenia. Nie miał pieniędzy na koncie ani paliwa w samochodzie. Chociaż dokonał wpłaty kilka godzin wcześniej, bank wciąż nie zaksięgował jej na jego koncie. Eugenio rozmawiał z obsługą klienta, a przedstawicielka, która współczuła mu trudnej sytuacji, powiedziała, że da mu 20 dolarów z własnych pieniędzy na paliwo. Emily James, starszy urzędnik w banku, uzyskała zgodę swojego przełożonego i wzięła przerwę na lunch, aby spotkać się z Eugenio i dać mu pieniądze. Zamiast docenić jej obsługę klienta i hojność, US Bank zwolnił James i jej przełożonego. James złamała zasadę, że pracownicy call center nie powinni spotykać się z klientami.

• Niestety, wiele firm zachowuje się w sposób sprzeczny z wyznawanymi przez siebie wartościami.

• Zespoły rozproszone mogą wybierać spośród sześciu różnych trybów współpracy.
• Rozpoznaj kilka różnych rodzajów pracy i motywuj pracowników do zmiany jednego rodzaju współpracy na inny. Istnieją różne rodzaje współpracy, w tym „czat, rozmowa, współtworzenie, narada, pokaz i opowieść oraz rozgrzewka/chłodzenie”. Osoby pracujące samodzielnie również korzystają z różnych trybów pracy, w tym „przetwarzania i reagowania, tworzenia i kontemplowania”.

• „Hybrydowe miejsce pracy sprawiło, że ważniejsze niż kiedykolwiek stało się celowe identyfikowanie różnych rodzajów pracy, zachęcając ludzi do przełączania się z jednego na drugi w razie potrzeby. Większość modeli współpracy pozostaje jednak skoncentrowana na biurach”.
• Gensler Architecture zasugerował prostszy model „skupienia, współpracy, nauki i socjalizacji”. Niezależnie jednak od tego, jaki model hybrydowy wybierzesz, oprzyj go na „korzyściach”, a nie „bolączkach” pracy zdalnej.

O autorze

• Gustavo Razzetti jest dyrektorem generalnym Fearless Culture, firmy konsultingowej zajmującej się kulturą pracy.