Jak przyspieszyć osiągnięcia i stworzyć społeczność w świecie pracy z domu?

David Pachter

Amplify, 2021

Kto nie chciałby pracować z domu? Sam ustalasz swoje godziny pracy i nie masz nikogo na karku, kto kazałby ci pracować szybciej lub robić rzeczy w inny sposób. Pomimo swoich zalet, praca zdalna nie jest jednak idealnym rozwiązaniem dla wielu pracowników. Ci, którzy pracują z domu, mogą przegapić okazje do awansu, nawiązywania kontaktów, nawiązywania kontaktów towarzyskich i łączenia się z kulturą swojej firmy. David Pachter, autorytet w dziedzinie pracy z domu, omawia wady i zalety pracy zdalnej.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Korzyści

• COVID-19 przekształcił wiele konwencjonalnych firm w firmy pracujące z domu (WFH).
• Przed transformacją WFH przywileje liderów pozwalały im na wymuszanie pracy na pracownikach.
• Praca zdalna zależy od refleksyjnego przywództwa, partnerskiego uczenia się oraz coachingowego nastawienia i kultury.
• Refleksyjni liderzy są samoświadomi.
• Nastawienie coachingowe wymaga, by liderzy przestali uważać się za ostatecznych naprawiaczy.
• Uczenie się od siebie nawzajem najlepiej sprawdza się na forach złożonych z kilku osób.
• Przed WFH wiele firm oferowało wspaniałe benefity. Teraz głównym atutem jest znaczący kontakt z innymi ludźmi.
• Praca zdalna wymaga od pracowników dojrzałości, dobrego charakteru i uczciwości wobec samych siebie.
• Praca z domu nigdy nie zniknie.

Podsumowanie

• COVID-19 przekształcił wiele konwencjonalnych firm w firmy pracujące z domu (WFH).
• W marcu 2020 r. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) ogłosiła, że pojawiający się wirus COVID-19 stał się niebezpieczną pandemią. Wirus ten zmienił świat ludzi pracujących. Nagle Zoom stał się niezbędnym narzędziem, podobnie jak Google Meet, Slack, Skype, Wi-Fi, smartfony i kamery internetowe.

• Na całym świecie pracownicy szybko przenieśli się ze swoich biur do domów, wiedząc, że tam będą pracować w dającej się przewidzieć przyszłości. Jednak pomimo tej dramatycznej zmiany, wszechświat nie przekształcił się nagle w nowy wspaniały świat. Praca w domu nie była nowym zjawiskiem. Badania LinkedIn wykazały, że prawie 50% profesjonalistów już pracowało z domu co najmniej jeden dzień w tygodniu, a 57% wolałoby pracować z domu przez trzy lub więcej dni w tygodniu.

• „Kwalifikacje, które mogą sprawić, że ktoś będzie idealnym pracownikiem w biurze twarzą w twarz, są zdumiewająco różne od tych, które sprawiają, że ktoś świetnie pasuje do organizacji WFH”.
• Podczas gdy wiele osób dokonało przejścia z niewielkimi trudnościami, praca zdalna rzeczywiście okazała się gigantycznym przełomem, jaki ludzie sobie wyobrażali. Firmy nie były przygotowane na to, że większość pracowników będzie pracować z domu, a niewiele modeli biznesowych wspierających tę zmianę było na miejscu lub gotowych do wdrożenia. Większość firm i menedżerów była przyzwyczajona do stylu zarządzania opartego na poleceniach i kontroli. Większości menedżerów trudno było sobie wyobrazić, jak sprawować realną kontrolę nad zdalnymi członkami zespołu.

• Przed transformacją WFH przywileje liderów pozwalały im na wywieranie nacisku na pracowników.
• Przed transformacją siły roboczej wielu menedżerów cieszyło się szerokim przywilejem kierowniczym, czymś w rodzaju „karty zwalniającej z więzienia”, która w zasadzie zwalniała ich z konieczności okazywania szacunku i troski członkom zespołu. Jeśli spełniali cele korporacyjne i nie obrażali swoich przełożonych, menedżerom mogło ujść na sucho prawie wszystko.

• „Kiedy przywództwo nie jest z góry zdefiniowane przez bliskość i chodzenie dookoła, najlepsi komunikatorzy otrzymują miejsca, ponieważ są najbardziej proaktywni. Naprawdę zaangażowani ludzie wymyślają sposób na nadmierną komunikację bez względu na odległość”. (Adolfo Velasquez, SVP, JumpCrew)
• Nic dziwnego, że większość liderów preferowała tę konfigurację, zwłaszcza ci, którzy zarządzali przymusem, co przez dziesięciolecia było regułą, a nie wyjątkiem. Poleganie na nieelastycznym, odgórnym zarządzaniu typu „rozkazuj i kontroluj” było tak wszechobecne w świecie biznesu, że można było trafnie sklasyfikować większość firm jako „organizacje przymusu”. Troskliwe i rozważne firmy, takie jak Patagonia, były wyjątkiem.

• Autorytarni szefowie i ludzie, którzy im podlegali, dzielili tę samą przestrzeń, co umożliwiało stosowanie przymusu. W tradycyjnym biurze autokratyczni szefowie często praktykowali „zarządzanie przez chodzenie” lub unosili się nad biurkami pracowników, aby ich zastraszyć, nękać lub rozkazywać. Przymuszanie ludzi jest trudniejsze, gdy mieszkają oni i pracują wiele kilometrów stąd. W przypadku pracy zdalnej przymus jest modny, a także niewłaściwy i nieskuteczny.

• Coaching i inspiracja okazują się zdecydowanie najskuteczniejszymi strategiami przywódczymi w środowisku WFH. Ci, którzy kierują zdalnymi zespołami, muszą wspierać wiarygodność, kolegialność i komunikację.

• Praca zdalna zależy od refleksyjnego przywództwa, wzajemnego uczenia się oraz coachingowego nastawienia i kultury.
• Liderzy zarządzający i kontrolujący mogą nie czuć się komfortowo z trzema kluczowymi koncepcjami zdalnego przywództwa: refleksyjnym przywództwem, partnerskim uczeniem się oraz coachingowym nastawieniem i kulturą.

• „Wynik zależy od przywództwa. Będziesz robić trudne rzeczy, które nie uszczęśliwią wszystkich. Zaakceptuj to i idź dalej”.
• Władza odgórna wywodzi się z tradycji władzy absolutnej w wojsku, opartej na „przywództwie ciała migdałowatego”, zarządzanym przez część mózgu, która przetwarza bodźce wściekłości i strachu. Ten stary styl przywództwa starał się grać na ludzkich lękach, aby uczynić ich konsekwentnie uległymi.

• Zamiast doskonalić się w straszeniu ludzi, trzy aspekty zdalnego przywództwa opierają się na umiejętnościach miękkich: Zarządzanie emocjami, powstrzymywanie negatywnych reakcji na innych lub okoliczności, rozwijanie i demonstrowanie samoświadomości oraz uczenie się mówienia do siebie w pozytywny, wspierający – nigdy wrogi lub podważający siebie – sposób.

• Refleksyjni liderzy są samoświadomi.
• Refleksyjni liderzy muszą być w stanie postrzegać siebie tak, jak widzą ich podwładni, i muszą konsekwentnie upewniać się, że to, co robią, jest zgodne z tym, co mówią.

• Aby skutecznie działać w środowisku WFH, liderzy potrzebują samoświadomości. Muszą zrozumieć siebie, swoje mocne i słabe strony, swoje motywacje, swoje wyzwalacze i to, jak pasują do nowego świata, w którym muszą się teraz rozwijać. Muszą również rozpoznać, zbadać i uzyskać wgląd w „psychologię i socjologię” pracy z domu.

• „Nasza zdolność do postrzegania innych jest kluczową częścią przywództwa, ale opiera się na naszej zdolności do postrzegania siebie”.
• Szczera autorefleksja i samopoznanie mogą być zarówno trudne, jak i bolesne. Celem tej niezbędnej podróży jest zrozumienie siebie, a nie samodoskonalenie. Musisz znać swoje wartości, za czym się opowiadasz i co jest dla Ciebie priorytetem. Aby zasłużyć na szacunek, musisz być pokorny, odpowiedzialny i gotowy zaakceptować swoją omylność.

• Liderzy reaktywni rzadko są refleksyjni. Podważa to ich skuteczność i może prowadzić do konfliktów. Uważni, refleksyjni liderzy unikają konfliktów. Wysokiej jakości zdalni liderzy potrzebują „skupienia, dyscypliny, cierpliwości i opanowania”. Aby wyróżniać się jako lider zdalnego zespołu, musisz pozostać zrównoważony. Słuchaj ludzi uważnie i nie okazuj nadmiernej pewności siebie. Wczuwaj się w trudne sytuacje i momenty, aby mieć pewność, że przewodzisz, a nie podążasz za nimi, gdy sytuacja staje się trudna.

• Coachingowy sposób myślenia wymaga od liderów, aby przestali postrzegać siebie jako ostatecznych naprawiaczy.
• Gdy kultura korporacyjna liderów promuje coaching i mentoring, nie muszą oni już funkcjonować jako źródła mądrych rad lub jako ostateczni rozwiązywacze problemów i naprawiacze.

• Nie stwarzaj sytuacji, w której tylko menedżerowie mogą rozwiązywać liczne problemy pojawiające się w trakcie prowadzenia działalności. Przypomina to sytuację, w której Chicago Bulls w lidze NBA polegają wyłącznie na wielkim Michaelu Jordanie, który zdobywa punkty wymagane do zwycięstwa. Pracownicy będą czuć się pominięci – a nie wzmocnieni – gdy tylko liderzy będą myśleć o problemach. Bulls byli już dobrzy, gdy Jordan ufał tylko sobie w podejmowaniu kluczowych decyzji. Kiedy nauczył się dzielić odpowiedzialnością, wygrali mistrzostwo.

• Trenuj swoich pracowników, by rozwiązywali problemy we współpracy z liderami. Liderzy mogą następnie przekazać kontrolę i opanowanie szczegółów ludziom, których prowadzą, coachują i mentorują.

• W organizacjach zajmujących się coachingiem i mentoringiem, CEO i inni czołowi liderzy nigdy nie zachowują się tak, jakby byli półbogami lub celebrytami. Zamiast tego zachowują się jak wszyscy inni. Nie mówią ludziom: „Zrób to w ten sposób”. Zamiast tego pytają: „Jak myślisz, jakie byłoby dobre rozwiązanie?”.

• „Kiedy trenujesz [mówisz] 'Ufam, że to rozgryziesz i zrobisz to po swojemu'”.
• Organizacje, które polegają na pracownikach zdalnych, muszą kłaść nacisk na coaching. Muszą wyposażyć pracowników znajdujących się najbliżej problemu w narzędzia i zasoby umożliwiające jego rozwiązanie. Podobnie jak trenerzy prowadzący licealne, akademickie i profesjonalne drużyny sportowe, liderzy WFH modelują uczenie się dla swoich zespołów. Inwestują w sukces i rozwój swojego zespołu poprzez coaching i mentoring.

• Aby być dobrym trenerem, musisz zrozumieć, że nie jesteś naprawiaczem. Musisz być skłonny zamknąć usta i słuchać, przetwarzać to, czego nauczyłeś się od osoby wykonującej pracę, a następnie trenować ją tak dobrze, jak potrafisz.

• Pozwól swoim pracownikom mówić, obserwując, jak – poprzez swoje osobiste objawienia – odkrywają właściwe odpowiedzi na problemy. Kiedy coachujesz ich z wyczuciem, umożliwiasz im funkcjonowanie na wyższym poziomie i poszerzanie ich umiejętności, odwagi i percepcji.

• Uczenie się od siebie nawzajem najlepiej sprawdza się w kilkuosobowych forach.
• Kiedy różne grupy w organizacji – zdalne lub nie – ufają sobie nawzajem, uczą się również od siebie nawzajem.

• Taka nauka często odbywa się w kontekście małych grup połączonych technologią komunikacyjną. Takie fora mogą służyć jako bezpieczne przestrzenie, w których pracownicy mogą wykazać się wrażliwością, przyznać się do swoich obaw i zadawać pytania, nie martwiąc się o wrażenie, jakie robią.

• „W 2019 r. gigant płacowy ADP wymienił uczenie się peer-to-peer jako jeden ze sposobów, w jaki „organizacje o ograniczonych budżetach operacyjnych i sile roboczej (mogą) budować kulturę innowacji, która pomaga im maksymalnie wykorzystać siłę roboczą” i zatrzymać najlepsze talenty”.
• Firma Davida Pachtera, JumpCrew, wykorzystuje platformę wideo Circles do tych forów grupowych, ponieważ jej konstrukcja promuje wzajemne uczenie się. Przestrzeń wideo programu układa uczestników spotkania w kręgi, aby ułatwić dialog.

• W kręgach zdalni słuchacze mogą zademonstrować swoje poparcie dla mówcy bez przerywania jego prezentacji, moderatorzy mogą organizować dyskusje w małych grupach, a każdy może rozpocząć „grupowy uścisk”. Spotkania są prywatne i program ich nie nagrywa, więc uczestnicy mają swobodę szczerego angażowania się.

• Najlepsze partnerskie uczenie się odbywa się bez mediacji szefa. Trzy zasady zaangażowania mają zastosowanie niezależnie od tego, czy peer learning odbywa się zdalnie, czy twarzą w twarz: „Zaangażuj się, wnieś wkład i zwierz się”. Osoby uczestniczące w sesjach peer learning nie powinny udzielać rad; powinny dzielić się doświadczeniami i opowiadać historie. W takim otoczeniu pracownicy komunikują się i uczą od siebie nawzajem, ponieważ dzielenie się swoimi doświadczeniami nigdy nie jest groźne i nie czują się oceniani.

• Przed WFH wiele firm oferowało wspaniałe benefity. Teraz głównym atutem jest znaczący kontakt z innymi ludźmi.
• Przed COVID-19 wiele firm oferowało wiele atrakcyjnych benefitów, takich jak pokoje socjalne z grami, zajęcia jogi i drzemki. Żaden z tych dodatków nie ma znaczenia dla pracowników zdalnych. Dla nich nowym atutem jest kontakt z innymi ludźmi.

• „Kwalifikacje, które mogą sprawić, że ktoś będzie idealnym pracownikiem do biura twarzą w twarz, są zdumiewająco różne od tych, które sprawiają, że ktoś świetnie pasuje do organizacji WFH”.
• Pokaż swoim pracownikom zdalnym, że ich cenisz i doceniasz. Chociaż nie mogą oni dzielić się zwykłym, przedpandemicznym koleżeństwem biurowym, nadal chcą być częścią przyjaznej wymiany zdań. Potrzebują interakcji i empatii. Inne korzyści mogą być praktyczne, takie jak przyznanie pracownikom zdalnym premii, którą mogą wykorzystać do ulepszenia swojego domowego biura.

• Praca zdalna wymaga od pracowników dojrzałości, dobrego charakteru i uczciwości wobec samych siebie.
• Posiadanie zdalnej siły roboczej działa dobrze tylko wtedy, gdy pracownicy są odpowiedzialni. Musisz odpowiednio dobrać personel. Poszukaj kandydatów z poziomem dojrzałości potrzebnym do samodzielnej pracy w domu. Powinieneś zatrudniać osoby samodzielne, które nie potrzebują wielu wskazówek i zachęty do wykonywania swojej pracy.

• „Profesjonalizm. Doświadczenie. Język polski. Być może będziemy musieli podrzeć zasady rekrutacji dla nowego świata WFH. Ponieważ ludzie, którzy rozwijają się i stają się graczami „A” w tym środowisku, w niczym nie będą przypominać gwiazd, które próbowaliśmy zatrudnić w przeszłości”. „
• Poszukaj ludzi, którzy potrafią pogodzić komfort pracy w domu z dyskomfortem związanym ze stromą krzywą uczenia się lub problemem do rozwiązania. Te wyjątkowe osoby są gotowe do nauki, rozwoju i stania się przyszłymi liderami w Twojej organizacji.

• Praca z domu nigdy nie zniknie.
• Dla wielu pracowników WFH jest dynamicznym i ekscytującym zjawiskiem z licznymi korzyściami, w tym elastycznością i równowagą między życiem zawodowym a prywatnym. Firmy czerpią korzyści z łatwiejszej rekrutacji i utrzymania pracowników, a także z dostępu do szerszej puli talentów nieograniczonej geograficznie.

• „Podczas nieuniknionego przyszłego przejścia na jakąś formę WFH, sukces lub porażka będzie zależeć od zdolności zespołu kierowniczego do dostosowania się do zmieniających się wymagań, wprowadzonych zasad i systemów oraz rodzaju kultury, którą wspierasz”.
• Praca z domu radykalnie zmienia sposób funkcjonowania firm. Ale pomimo swoich imponujących atrybutów, WFH nie jest lekarstwem na wszystko. Patrząc realistycznie, utrudnia ona nawiązywanie kontaktów, awansowanie i budowanie relacji. Jednak, jak wynika z badania State of Remote Work 2020, 98% respondentów chce spędzić resztę swojej kariery zawodowej w pracy zdalnej. W takiej czy innej formie, WFH pozostanie częścią przyszłości Twojej organizacji.

O autorze

• Oprócz bycia współzałożycielem i prezesem wykonawczym JumpCrew, David Pachter jest współzałożycielem LocalVox i pełni funkcję prezesa wykonawczego YouNow.