Zbudowany na wartościach

Tworzenie godnej pozazdroszczenia kultury, która przewyższa konkurencję

Ann Rhoades

Jossey-Bass, 2011

Ten niezbędny przewodnik krok po kroku dotyczący tworzenia kultury korporacyjnej opartej na wartościach pozostaje tak samo aktualny i wartościowy, jak wtedy, gdy ukazał się po raz pierwszy w 2011 roku. Ann Rhoades – szanowana liderka w dziedzinie HR – zapewnia wgląd w swoje doświadczenie w gabinetach kierowniczych i salach konferencyjnych JetBlue, Southwest Airlines i Doubletree Hotels. Rhoades przedstawia plan budowania i podtrzymywania kultury opartej na wartościach. Każdy lider, w dziale HR lub innym, powinien przeczytać i posłuchać jej rad.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

  • Organizacje różnią się między sobą, podobnie jak ich kultury, ale każda wspaniała kultura opiera się na wartościach.
  • Nie przyjmuj kultury innej firmy.
  • Aby skutecznie zmienić kulturę, należy wziąć pod uwagę swoich pracowników, a następnie dostosować wartości korporacyjne i nagrody.
  • Określ swoje wartości i uczyń je nienaruszalnymi.
  • Zacznij od zatrudniania w oparciu o wartości, stopniowo, dział po dziale.
  • Stwórz wskaźniki wartości i dostosuj nagrody do swoich wartości.
  • Upewnij się, że liderzy wzmacniają wartości korporacyjne.
  • Nieustannie komunikuj swoje wartości, wewnętrznie i zewnętrznie.
  • Ciągle się doskonal. Nigdy się nie poddawaj.

Podsumowanie

  • Organizacje różnią się między sobą, podobnie jak ich kultury, ale każda wspaniała kultura opiera się na wartościach.
  • Liderzy powinni pomagać w kształtowaniu odpowiedniej kultury dla swoich firm. Kultura zależy od wartości, które odzwierciedlają sposób, w jaki chcesz, aby pracownicy się zachowywali i jak chcesz kształtować postrzeganie swojej firmy. Wartości korporacyjne przyciągają lub zniechęcają nowe talenty i klientów.
  • Kultury i subkultury w miejscu pracy przejawiają się niezależnie od tego, czy liderzy wpływają na nie celowo, czy nie. Kultura wywodzi się z włączenia odpowiednich wartości do każdej decyzji oraz do mechanizmów, za pomocą których firma uznaje i nagradza osiągnięcia.
  • „Kultura, która działa dla ciebie, może powstać tylko organicznie z samej organizacji”.
  • Twoja kultura może wymagać naprawy, jeśli pozostajesz w tyle za konkurencją, masz wysoki wskaźnik odejść, wyniki ankiet wśród pracowników lub klientów znacznie spadły, masz problemy z zaufaniem lub odnosisz sukcesy, ale chcesz się poprawić. Na przykład Southwest i JetBlue celowo budowały swoje wyjątkowe kultury od samego początku istnienia swoich firm. Inne, takie jak Loma Linda University Medical Center i Doubletree Hotels, przebudowały istniejące kultury wokół nowych wartości i uzyskały poprawę wyników.
  • Nie przyjmuj kultury innej firmy.
  • Nie można powielać kultury innej firmy. Silni liderzy zapraszają pracowników i klientów do pomocy w kształtowaniu podstawowych wartości ich firm. Tworzą „Values Blueprint” (VB), mapę drogową, która kieruje tworzeniem lub transformacją kultury.
  • Skuteczna kultura przyciąga i zatrzymuje talenty na najwyższym poziomie. Dla przykładu, David Neeleman był gwiazdą na stanowisku kierowniczym w Southwest Airlines, ale niedoskonałe dopasowanie wartości sprawiło, że jego czas tam spędzony był niezręczny. Neeleman odszedł i założył dwie wyróżniające się w branży firmy, WestJet i JetBlue, gdzie od samego początku pomagał kształtować wartości organizacyjne.
  • „Wartości, które są odpowiednie dla Twojej firmy, zależą od przestrzeni konkurencyjnej, oferty produktów, klientów docelowych i wielu innych czynników unikalnych dla Twojej firmy”.
  • Zatrudniaj kompetentnych ludzi, których osobiste wartości są zgodne z wartościami korporacyjnymi – czyli z Twoim Planem Wartości. W połączeniu z doskonałymi praktykami kadrowymi, niemal gwarantuje to, że wszyscy pracownicy będą błyszczeć, pozwalając na wykorzystanie talentów na poziomie A w każdym aspekcie działalności – co stanowi ogromną przewagę konkurencyjną. Przykładowo, zaangażowanie Southwest Airlines w zatrudnianie i zatrzymywanie talentów na najwyższym poziomie pomogło tej firmie osiągnąć i pozostać na szczycie swojej branży przez cztery dekady, przy najmniejszej liczbie pracowników na samolot w branży.
  • Aby skutecznie zmienić kulturę, należy wziąć pod uwagę swoich pracowników, a następnie dostosować wartości korporacyjne i nagrody.
  • Aby zbudować kulturę opartą na wartościach:
  • Stwórz środowisko – Nie można stworzyć kultury ani nakazać ludziom, aby żyli zgodnie z Twoimi wartościami. Wszystko, co robisz – od zachowań przywódczych, działań i decyzji po sposób uznawania, nagradzania i promowania pracowników – sygnalizuje twoje wartości. Liderzy tworzą odpowiednie środowisko, w którym współtworzone wartości mogą się zakorzenić i nastąpić zmiana kultury.
  • Skup się przede wszystkim na pracownikach – traktuj swoich ludzi tak, jak chcesz, aby traktowali klientów.
  • Używaj swoich wartości jako przewodnika – Większość wydarzeń, zwłaszcza tych dotyczących klientów, ma miejsce na pierwszej linii frontu, w czasie rzeczywistym. Zazwyczaj dotyczą one pracowników najniższego szczebla. Silne, dobrze rozumiane wartości działają jak gwiazda północna. Pomagają nawet najmniej doświadczonym pracownikom podejmować właściwe decyzje.
  • Dostosuj zachęty do swoich wartości – Dostajesz to, co nagradzasz. Wynagrodzenie, uznanie, premie i inne nagrody sygnalizują pracownikom priorytety firmy. Kiedy ludzie wykonują krytyczne zachowania, które wspierają twoje wartości, rozpoznaj je i nagradzaj.
  • Utrzymanie kultury – Po zbudowaniu wartości i zmianie kultury nie można się wycofać. Okoliczności się zmieniają, a wraz z nimi wartości. Ciągle się doskonal i strzeż się ludzi, którzy mogą powrócić do poprzednich sposobów.
  • Pozostań praktyczny – zmierz i określ ilościowo każdą wartość. Przetestuj każdą z nich pod kątem jej implikacji finansowych. Włącz dyrektora finansowego w określanie wartości. 
  • Kilka wybranych podstawowych wartości – najlepiej od pięciu do siedmiu – pomaga przyciągnąć i zatrzymać odpowiednich ludzi. Gdy wartości napędzają unikalną kulturę, zapewniają niepodważalną przewagę konkurencyjną.
  • Określ swoje wartości i uczyń je nienaruszalnymi.
  • Dobrzy liderzy modelują zachowania, które chcą, aby pracownicy przyjęli. Kierownictwo, pracownicy, kontrahenci, a nawet dostawcy mogą zmniejszyć wiarygodność i skuteczność wartości, jeśli je naruszą. Liderzy nie mogą się zrelaksować. Pracownicy obserwują ich i nasłuchują sygnałów i znaczeń. Każde działanie, decyzja, gest i słowo ma znaczenie.
  • „Liderzy nie mogą bezpośrednio tworzyć kultury. Mogą jedynie stworzyć środowisko, w którym wspaniała (lub kiepska) kultura będzie się rozwijać”.
  • Linie Southwest Airlines co roku przynosiły zyski. Założyciel Herb Kelleher i jego zespół wcześnie określili wartości Southwest, które od tamtej pory sterują kulturą i strategią firmy.
  • Dyrektor generalny JetBlue Dave Barger obniżył swoje wynagrodzenie o połowę w 2008 roku, aby uniknąć zwolnień. Jego firma wyszła z kryzysu finansowego silniejsza niż jakakolwiek inna linia lotnicza.
  • Podczas ekspansji w Japonii – gdzie palenie w restauracjach było wówczas powszechne – Starbucks trzymał się swoich wartości i zakazał palenia. Firma rozszerzyła swoją działalność w Japonii i prosperowała.
  • Stwórz swój unikalny plan wartości, umieszczając dyrektora generalnego, lidera HR i wybraną kadrę kierowniczą, menedżerów i pracowników w komitecie wartości liczącym od pięciu do 30 osób. Komitet ten powinien ocenić i udokumentować obecną kulturę, omawiając jej atrybuty, przeprowadzając wywiady i grupy fokusowe oraz analizując wyniki ankiet wśród pracowników i klientów w celu opracowania nowej, anonimowej ankiety opartej na wartościach.
  • „Tak jak nie buduje się domu, opierając się jedynie na obrazie w głowie, tak nie można zbudować trwałej kultury bez pisemnego planu”.
  • Komisja powinna przeanalizować dane, zidentyfikować luki i opracować, rozpowszechnić, przeredagować i powtórzyć swój plan wartości. Uzyskaj poparcie dla ostatecznego projektu od liderów wyższego szczebla, którzy muszą zobowiązać się do przestrzegania każdej wartości. Proces ten powinien zająć około miesiąca, a jego rezultatem powinien być opublikowany VB, który stanowi niezbędną podstawę do zmiany kultury organizacyjnej.
  • Rozpowszechnij VB w całej firmie. Uwzględnij dyrektora generalnego i jak największą liczbę kierowników wyższego szczebla, aby dotrzeć do wszystkich pracowników, osobiście i wirtualnie, w całym kraju lub na świecie. Twój komitet powinien opracować plan wdrożenia, aby rozpocząć reorganizację każdego istotnego procesu i decyzji w całej organizacji zgodnie z Twoim Planem Wartości.
  • Zacznij od zatrudniania opartego na wartościach, stopniowo, dział po dziale.
  • Poświęcisz więcej czasu i zasobów na znalezienie kandydatów dopasowanych do wartości, ale twoje wysiłki z czasem się opłacą. Znajdź pracowników na najwyższym poziomie, promując swoje wartości we wszystkich ogłoszeniach o pracę. Pomoże to przyciągnąć właściwych ludzi i zniechęcić innych. Posiadaj co najmniej jednego gracza A – rówieśnika – w swoim przeszkolonym, doświadczonym zespole poszukiwawczym, który będzie zadawał pytania behawioralne oparte na wartościach podczas rozmów kwalifikacyjnych, korzystając ze standardowego przewodnika po rozmowie kwalifikacyjnej dla każdego kandydata.
  • „Jeśli nie robisz nic innego, zrób to. Rozmowy kwalifikacyjne oparte na wartościach behawioralnych są najpotężniejszym narzędziem, jakie masz, aby wypełnić swoją organizację wysoce wydajnymi ludźmi”.
  • Dla przykładu, Loma Linda University Medical Center poprosiło wysoko wykwalifikowanych pracowników o przypisanie kluczowych cech i zachowań do każdej z wartości. Podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami zwracano szczególną uwagę na te atrybuty, a proces wdrażania i rozwoju nowych pracowników miał na celu wzmocnienie ich orientacji na wartości. Loma Linda dostosowała nagrody dla pracowników, aby zachęcić ich do zachowań odzwierciedlających wartości firmy.
  • Stwórz wskaźniki wartości i dostosuj nagrody do swoich wartości.
  • Liderzy powinni w znacznie mniejszym stopniu polegać na swoich przeczuciach i doświadczeniu, a w większym na danych i dowodach. Stwórz jasne, proste pomiary i wskaźniki, aby ocenić stosowanie swoich wartości. Nieustannie komunikuj wskaźniki, które mają znaczenie, przypisując po jednym do każdej wartości. Stwórz ogólnofirmowe i specyficzne dla zespołów karty wyników, które pracownicy będą mogli zrozumieć na pierwszy rzut oka, i połącz nagrody z tymi pomiarami. Stosuj proste, określone w czasie wskaźniki, które możesz zmieniać wraz ze zmianą priorytetów.
  • „Kiedy zaczniesz mierzyć i nagradzać pożądane zachowania w oparciu o swoje wartości, zachowania te zaczną pojawiać się w organizacji pozornie bezkierunkowo”.
  • Dostosuj nagrody i świadczenia, aby dać pracownikom to, czego chcą, takie jak elastyczna praca, czas wolny i opcje pracy z domu. Połącz nagrody dla kadry kierowniczej i menedżerów ze wskaźnikami opartymi na wartościach. Na przykład w szpitalu chcesz zmniejszyć liczbę błędów, które prowadzą do obrażeń i zgonów pacjentów, ale nie nagradzaj „mniejszej liczby zgłoszonych błędów” ani nie zmuszaj zmian do konkurowania ze sobą. Doprowadzi to do tego, że pracownicy będą zgłaszać mniej błędów, ale nie będą ich popełniać. Nagradzaj sugestie, które mogą nie tylko zmniejszyć liczbę błędów, ale także ograniczyć zachowania prowadzące do błędów.
  • Rozważ dodanie elementu zabawy. Na przykład, gdy zespół zdobędzie nagrodę, niech grupa zakręci kołem nagród. Wygrywają to, na czym wyląduje wskaźnik, który nie powinien zawierać gotówki. Pieniądze są mniej skuteczne niż przedmioty i doświadczenia, ponieważ ludzie mają tendencję do łączenia gotówki z rekompensatą i używania jej do przyziemnych rzeczy. Doświadczenia i wartościowe prezenty tworzą wspomnienia i pozytywne skojarzenia.
  • „Bycie sprawiedliwym nie zawsze oznacza równe traktowanie ludzi. W najlepszych organizacjach oznacza to traktowanie ludzi zgodnie z ich wkładem w sukces firmy”.
  • Zachęcaj liderów i menedżerów pierwszej linii do regularnego wyróżniania i doceniania pracowników, zwłaszcza gdy zauważą, że zachowują się oni zgodnie z Twoimi wartościami. Dodaj uznanie i zaangażowanie rówieśników do oceny wyników. Połącz wszystko ze swoimi wartościami, w tym zatrudnianie, nagrody, dodatkowe świadczenia, wynagrodzenia, awanse i dyscyplinę. Daj menedżerom swobodę w nagradzaniu pracowników osiągających lepsze wyniki wyższym wynagrodzeniem i radzeniu sobie z pracownikami osiągającymi słabe wyniki. Wszyscy liderzy powinni często pisać pochwały dla pracowników, zatrzymywać ludzi, aby im podziękować i w inny sposób doceniać pracowników, którzy demonstrują wartości firmy.
  • Upewnij się, że liderzy wzmacniają wartości korporacyjne.
  • Dyrektorzy generalni powinni spędzać nawet połowę swojego czasu z pracownikami. Powinni uczestniczyć w każdej sesji wdrożeniowej, organizować regularne uroczystości, wpadać na spotkania zespołu, opowiadać historie związane z wartościami firmy, zadawać pytania, słuchać, a nawet wykonywać pracę. Formalne procesy powinny umożliwiać każdemu pracownikowi przedstawienie konstruktywnej sugestii zespołowi wykonawczemu i uzyskanie szybkiej odpowiedzi.
  • Jeśli wysoko wydajni pracownicy zamierzają opuścić firmę, liderzy powinni się z nimi spotkać i zrobić wszystko, co w ich mocy, aby ich zatrzymać. Jeśli to się nie powiedzie, zaakceptuj tylko „tymczasową rezygnację”, aby drzwi pozostały otwarte. Nigdy nie traktuj odchodzącego pracownika źle.
  • „Żyj wartościami osobiście, a będziesz w połowie drogi, ponieważ pracownicy obserwują każdy ruch w zarządzie”.
  • Gdy prawdziwi liderzy mają szansę na duże zyski, jeśli rozluźnią swoje wartości, wiedzą, aby przekazać takie tak zwane zyski. Kiedy czasy stają się trudne, dobrzy liderzy zamiast rezygnować ze swoich wartości, wzmacniają je. Jeśli stale wzmacniasz wartości w swoim planie, osadzasz je głęboko w całej organizacji.
  • Nieustannie komunikuj swoje wartości, wewnętrznie i zewnętrznie.
  • Pilot JetBlue poprowadził samolot z wadliwie działającym kołem przednim do idealnego lądowania bez żadnych obrażeń. Gospodarze talk show chcieli zaprosić tego bohatera jako gościa, ale pilot odmówił, ponieważ programy nie pozwoliłyby mu wystąpić z całą załogą. Jego bezinteresowne, zorientowane na zespół działania wiele mówiły o wartościach JetBlue.
  • „Kiedy myślisz, że komunikujesz wystarczająco dużo, wróć i potrój swój wysiłek”.
  • Liderzy na wszystkich szczeblach powinni wzmacniać wartości, stale je komunikując. Firmy, które nadmiernie się komunikują, osiągają lepsze wyniki. Ludzie pragną informacji i będą uzupełniać brakujące fragmenty domysłami. Stwórz plan komunikacji, aby wysłać stały, spójny komunikat o swoich wartościach, poproś kierownictwo o podpisanie go, a następnie realizuj go metodycznie na każdym poziomie organizacji. Korzystaj z mediów społecznościowych, aby prosić klientów o opinie i pomysły. Buduj swoją markę opartą na wartościach na zewnątrz i zawsze mów prawdę, nawet gdy zdarzają się błędy.
  • Wysyłaj wiadomości i nagrody do domu, aby rodziny pracowników otrzymały wiadomość. Umożliwiaj pracownikom wywieranie wpływu na rozpowszechnianie wiadomości wśród klientów. Poproś menedżerów, aby uwzględniali wartości w swoich spotkaniach. Twórz historie o pracownikach żyjących zgodnie z wartościami organizacji i udostępniaj je szeroko. Każdy pracownik powinien być w stanie wymienić Twoje wartości.
  • Ciągłe doskonalenie. Nigdy się nie poddawaj.
  • Unikaj apatii lub arogancji związanej z sukcesem. Wdrożenie VB wymaga wysiłku, a utrzymanie go jeszcze więcej.
  • „Twoją rolą jako lidera jest ciągłe znajdowanie sposobów na poprawę doświadczeń klientów, pacjentów… i pracowników, jednocześnie nie pozwalając, by sukces uderzył ci do głowy”.
  • Dokonuj corocznego przeglądu swojego Planu Wartości, aby upewnić się, że Twoje wartości są zgodne z Twoimi priorytetami i aby ocenić penetrację wartości w całej firmie i poza nią dla klientów, kontrahentów i innych interesariuszy.

O Autorce

  • Ann Rhoades, założycielka i prezes People Ink, zajmowała stanowiska kierownicze w Southwest Airlines, Promus Hotel Company i JetBlue. Nancy Shepherdson jest autorką i dziennikarką, która pisze o biznesie, finansach i samodoskonaleniu.
Rate this post