Podstawy wdrażania zarządzania wiedzą

Patrick Lambe

MIT Press, 2023

Złożoność zarządzania wiedzą i jego szybki rozwój sprawiły, że dziedzina ta znalazła się w nieładzie. Praktykom brakuje wspólnego słownictwa i często zaniedbują teoretyczne podstawy swojej pracy. Patrick Lambe, ekspert w dziedzinie zarządzania wiedzą, zagłębia się w węższy obszar audytu wiedzy, aby wyjaśnić jego język i prześledzić ewolucję jego praktyk. Lambe zapewnia pragmatyczny przewodnik po obecnej praktyce, wzmocniony licznymi studiami przypadków oraz kompleksowym przeglądem historii i teorii audytu wiedzy.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Korzyści

• Menedżerowie wiedzy mogą zaoferować większe korzyści organizacjom poprzez standaryzację praktyki.
• Audyty wiedzy ujawniają stan produkcji, dostępu i wykorzystania wiedzy w organizacji i mogą pomóc we wspieraniu zmian.
• Audyty wiedzy wyłoniły się z audytów komunikacji i informacji z połowy XX wieku.
• Audyty wiedzy dotyczą różnych zjawisk, w tym zasobów, przepływów i procesów wiedzy.
• Nieprecyzyjne użycie języka powoduje zamieszanie i stronniczość w KM i audytach wiedzy.
• Dualizm osobisty lub zbiorowy oraz dualizm milczący lub jawny nadmiernie upraszczają sposób, w jaki wiedza jest przechowywana w organizacjach.
• Typologie organizują rodzaje wiedzy w celu wspierania audytu, wyczuwania i działania.

Podsumowanie

• Menedżerowie wiedzy mogą zaoferować większe korzyści organizacjom poprzez standaryzację praktyki.
• Zarządzanie wiedzą (KM) przynosi korzyści dużym organizacjom, umożliwiając ich członkom współpracę w czasie i przestrzeni. Wspiera systematyczne, przemyślane, świadome podejmowanie decyzji, które uwzględniają szerokie interesy i cele organizacji. Jednak praktycy KM zazwyczaj stają przed kilkoma wyzwaniami, z których niektóre są nieodłączne od zadania, a niektórych można uniknąć. Wyzwania nieodłącznie związane z zadaniem obejmują dostosowanie programów i priorytetów różnych stron w organizacji; stale zmieniający się charakter kontekstu, w którym pracują menedżerowie wiedzy; oraz niewidoczność niektórych aspektów wykorzystania wiedzy (na przykład nawyków myślowych zakorzenionych w procesach). Ponadto KM działa w długim okresie czasu, tworząc podatność na zmiany w personelu lub wsparciu kierownictwa.

• „Możemy poprawić efektywność organizacji lub społeczności, którym służymy, poprzez lepsze zrozumienie dynamiki i dźwigni tworzenia, dostępu i wykorzystania wiedzy”.
• Wyzwania związane z KM, którym można zapobiec, często wynikają z krótkoterminowego lub ograniczonego ukierunkowania menedżera wiedzy. Praktyka KM często nie jest zgodna z teorią ze względu na priorytetowe traktowanie potrzeb operacyjnych i brak rygoru w wyborze praktyk i podejść. Niewielu specjalistów KM rozumie, w jaki sposób praktyki wywodzą się z podstaw dyscypliny; w rezultacie praktyki te często nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a praktycy zaniedbują wyciąganie wniosków z tych błędów. Wreszcie, specjaliści KM nie ustanowili wspólnej płaszczyzny w ramach dyscypliny, takiej jak standardy pracy lub spójne wspólne słownictwo.

• Audyty wiedzy ujawniają stan produkcji, dostępu i wykorzystania wiedzy w organizacji i mogą pomóc we wspieraniu zmian.
• Audyty wiedzy, zwane również ocenami KM, mają na celu przeskanowanie środowiska KM organizacji w celu odkrycia możliwości i potrzeb, opracowania planów działania i stworzenia zgodności w całej organizacji. Oceny te mają kluczowe znaczenie dla rozwoju i utrzymania programów KM w dużych organizacjach. Audyty wiedzy wspierają zmiany organizacyjne, pomagając liderom zrozumieć, w jaki sposób organizacja wytwarza, uzyskuje dostęp i wykorzystuje informacje. Audyt wiedzy definiuje punkt wyjścia organizacji do zmian, w tym jej możliwości, przeszkody i dźwignie działania. Audyty wiedzy zapewniają ciągłe wskazówki, pomagając kierować zmianami w miarę ich postępu.

• „Nie wystarczy analizować i rozumieć; musimy być w stanie wpływać na system ludzki w kierunku pożądanych rezultatów”.
• Zespoły zajmujące się audytem wiedzy często napotykają problemy wynikające z rozdźwięku między funkcją KM a codzienną działalnością firmy. W szczególności domeny usługowe, takie jak zasoby ludzkie, IT i finanse często opierają się kupowaniu KM i mogą utrudniać tworzenie programów KM. Dlatego też audyty wiedzy powinny obejmować badanie warunków w tych obszarach usług i ogólnego środowiska, aby zespół KM mógł stale uczyć się i identyfikować potrzeby i możliwości w całej organizacji, gdy tylko się pojawią.

• Problemy związane z audytem wiedzy wynikają częściowo z faktu, że nie istnieje jasna definicja tego terminu; może on odnosić się do kilku praktyk i metodologii. Praktycy KM używają audytów do określenia różnych działań, takich jak inwentaryzacja wiedzy, ocena zasobów wiedzy, analiza zapisów i ocena w odniesieniu do punktu odniesienia. Audyty wiedzy mają wiele form, w tym następujące:

• Audyty inwentaryzacyjne inwentaryzują wiedzę organizacji bez wydawania osądów lub zaleceń.
• Audyty oceniające obejmują ocenę i zazwyczaj zalecają działania.
• Audyty przeglądu odkryć rozszerzają zakres audytu o zachowania, priorytety i luki związane z wiedzą.
• Audyty partycypacyjnego ustalania celów składają się z ram, które ułatwiają refleksję grupową i dostosowanie.
• Zazwyczaj audyty wiedzy składają się z audytu inwentaryzacji – który może służyć jako etap przygotowawczy – oraz innego rodzaju audytu, zwykle audytu partycypacyjnego ustalania celów lub audytu wyceny aktywów.

• Audyty wiedzy wyłoniły się z audytów komunikacji i informacji z połowy XX wieku.
• Audyty związane z wiedzą mają swoje korzenie w tradycjach audytów komunikacyjnych i informacyjnych. Szczególnie w swoich obawach i podejściach, audyty wiedzy bardzo przypominają audyty komunikacyjne z lat 50. i 60. ubiegłego wieku. Badania nad komunikacją z lat 50. wygenerowały metodologie pomiaru i audytu, które głęboko wpłynęły na rozwój KM i audytów wiedzy.

• Audyty informacji pojawiły się w latach siedemdziesiątych i gwałtownie wzrosły pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Menedżerowie informacji często czerpali swoje praktyki i metodologie z dziedziny zarządzania dokumentacją, która dojrzała do posiadania stabilnego zestawu praktyk wspieranych przez profesjonalny konsensus. Jednak audyt informacji opracował wiele modeli i celów, które sprawiają, że dyscyplina ta jest równie niespójna jak KM.

• „Najistotniejsze i najważniejsze wykorzystanie wiedzy często nie jest najłatwiejsze lub bezpośrednio obserwowalne”.
• W wyniku skomplikowanej historii KM, praktykom zazwyczaj brakuje świadomości lub zrozumienia narzędzi i metodologii dostępnych do zrozumienia wykorzystania wiedzy przez organizacje. Krajobraz pozostaje rozdrobniony, a przy braku systematycznego podejścia do swojej pracy, menedżerowie wiedzy często doświadczają zamieszania i frustracji.

• Audyty wiedzy dotyczą różnych zjawisk, w tym zasobów, przepływów i procesów wiedzy.
• Zakres audytów wiedzy jest bardzo zróżnicowany. W celu określenia zakresu, przydatne ramy identyfikują obszary zainteresowania audytu zgodnie z podejściem menedżerów wiedzy do wdrożeń. Ramy te dzielą zjawiska docelowe dla audytów wiedzy na siedem kategorii:

• Zasoby, takie jak kapitał intelektualny, własność intelektualna i inne zasoby wiedzy.
• Przepływy, które są często inwentaryzowane lub mapowane za pomocą technik analizy sieci społecznych.
• Cele i potrzeby, w tym dostosowanie strategii i potrzeby operacyjne.
• Czynniki sprzyjające obejmują przywództwo, politykę, procesy organizacyjne, kulturę, infrastrukturę oraz zestawy umiejętności i kompetencji ludzi.
• Procesy tworzenia, przechwytywania, omawiania, syntezy, przechowywania wiedzy itd.
• Zdolności to sposób, w jaki procesy i czynniki umożliwiające współdziałają, aby ułatwić uczenie się i innowacje z wykorzystaniem wiedzy do realizacji celów organizacji.
• Pożądane wyniki audytu wiedzy i całego programu KM.
• Audyty inwentaryzacyjne ograniczają swój zakres do zapasów i przepływów, podczas gdy przeglądy odkryć i audyty partycypacyjne koncentrują się na celach, potrzebach i innych zjawiskach. Audyty oceny KM dotyczą czynników umożliwiających, procesów i możliwości. Zakres i cele audytu powinny określać stosowane metody audytu.

• Nieprecyzyjne użycie języka powoduje zamieszanie i stronniczość w KM i audytach wiedzy.
• Powielanie języka często prowadzi do nieporozumień i błędów w dziedzinie KM. Słowo „audyt” przyjmuje w KM szeroki zakres znaczeń, które różnią się od jego definicji w innych dziedzinach, a słowo to sugeruje rygor i autorytet audytów finansowych i operacyjnych. Jednak metodologiom KM często brakuje takiego rygoru. Użycie terminu „aktywa” jest również mylące, ponieważ wiedza nie ma takich samych cech i właściwości jak aktywa o charakterze materialnym lub finansowym.

• Syllepsis występuje, gdy słowo może mieć różne znaczenia w jednym kontekście – na przykład „Była tylko producentem whisky, ale on i tak ją kochał”. Syllepsis powoduje problemy w KM, gdy praktycy przenoszą atrybuty jednego zjawiska, takiego jak aktywa finansowe, na inne zjawisko, takie jak aktywa wiedzy. Co więcej, norma ISO 30401 Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej stwierdza: „Wiedza jest wartością niematerialną, którą należy zarządzać jak każdym innym aktywem”. Wiedza różni się jednak od innych rodzajów aktywów i nie może być zarządzana w podobny sposób. Jako alternatywa dla słowa „aktywa”, słowo „zasób” byłoby lepsze, ponieważ jest na tyle niejednoznaczne, że nie doprowadzi ludzi do fałszywych założeń.

• „Nasz wybór języka może zdradzić myślenie życzeniowe, które opóźnia lub podważa skuteczne działania, jeśli język nie pasuje do rzeczywistości”.
• KM obfituje również w metafory – na przykład praktycy odnoszą się do wiedzy jako aktywów, zasobów, kapitału, artefaktów, produktów i przedmiotów. Czasami metafory te sugerują postrzeganie wiedzy jako formy wartości, a czasami sugerują postrzeganie wiedzy jako zapasów lub „rzeczy”. Menedżerowie wiedzy używają również metafor związanych z przepływem – takich jak połączenia, transfer i mobilizacja – które podkreślają ludzi i procesy. Metafory mogą wpływać na sposób, w jaki ludzie myślą o wiedzy i z niej korzystają. Na przykład metafory „rzeczy” mogą prowadzić praktyków do pomijania ludzkich i emocjonalnych aspektów KM.

• Dualizm osobisty lub zbiorowy oraz dualizm milczący lub jawny nadmiernie upraszczają sposób, w jaki wiedza jest przechowywana w organizacjach.
• Menedżerowie wiedzy często postrzegają zasoby wiedzy jako należące do dwóch kategorii „albo-albo” – osobistej lub zbiorowej oraz milczącej lub jawnej. Oba te rozróżnienia nadmiernie upraszczają charakterystykę wiedzy organizacyjnej i mogą prowadzić do błędów w audycie wiedzy i KM.

• Dualizm osobisty lub zbiorowy pomija grupę, która wykonuje pracę – główny zespół. Ten „brakujący środek” to miejsce, w którym ludzie integrują wiedzę w celu rozwiązywania problemów lub wykonywania działań operacyjnych. Na poziomie zespołu indywidualna wiedza staje się funkcjonalna i służy organizacji. To spostrzeżenie leży u podstaw metody inwentaryzacji zasobów wiedzy „middle-out”, która rozpoczyna się na poziomie zespołu, a następnie dociera do poziomu indywidualnego i do poziomu organizacji.

• „Brakujący środek” uniemożliwia nam zrozumienie, w jaki sposób wiedza osobista jest przekazywana i udostępniana organizacji”.
• Dualizm cichej lub jawnej wiedzy prowadzi do nadmiernego nacisku na wiedzę jawną, ponieważ ten typ jest łatwiejszy do zaobserwowania. Dualizm ten stał się powszechnie akceptowany po tym, jak teoretyk organizacji Ikujiro Nonaka opublikował wpływowy artykuł w Harvard Business Review w 1991 roku, opierając się na pracach filozofa Michaela Polanyi. Nonaka twierdził, że wiedza milcząca (tj. implikowana przez działanie) może być jawna, choć zadanie to może być trudne. W tym względzie Nonaka błędnie przedstawił ideę Polanyi’ego. Polanyi zdefiniował wiedzę ukrytą jako tę, której nie można sformalizować ani przekazać – na przykład intuicję pielęgniarki noworodkowej, która wyczuwa problem z dzieckiem. Wiedza w organizacjach istnieje na kontinuum wiedzy jawnej i ukrytej i nigdy nie jest w pełni jedną lub drugą.

• Pośrednia kategoria, wiedza ukryta, obejmuje wiedzę, która mogłaby być jawna, ale jeszcze nie została. Wiedza ta, zwana również wiedzą strukturalną, jest przechowywana zbiorowo i osadzona w procesach, produktach i usługach.

• Typologie organizują rodzaje wiedzy w celu wspierania audytu, wyczuwania i działania.
• Typologia identyfikuje typy wiedzy w celu wsparcia inwentaryzacji zasobów wiedzy. Typologie pomagają również menedżerom wiedzy w zrozumieniu tej wiedzy i wspierają organizację w podejmowaniu celowych działań. „Możliwość audytu” wymaga, aby typologia była obserwowalna, naturalistyczna, wykonalna, szczegółowa i kompleksowa. Wiele typologii z przeszłości nie spełnia jednego lub więcej z tych kryteriów.

• Typologie wiedzy osobistej obejmują typologię Michaela Zacka z późnych lat 90-tych, która rozróżnia wiedzę deklaratywną, proceduralną, przyczynową, warunkową i relacyjną. Socjolog Harry Collins oparł swoją typologię na rozróżnieniu na wiedzę jawną i milczącą i zidentyfikował trzy formy wiedzy milczącej: relacyjną, somatyczną (tj. ucieleśnioną, jak jazda na rowerze) i zbiorową. Frank Blackler opisał wiedzę jako „ucieleśnioną”, „ucieleśnioną”, „zakodowaną”, osadzoną i zakodowaną. Typologie te pomogły w zrozumieniu wiedzy ukrytej, ale nie przeszły testów obserwowalności i naturalności, czyniąc audyt nieprawdopodobnym.

• „Typologie wiedzy organizacyjnej powinny dać nam strategiczne poczucie możliwości i potrzeb organizacyjnych”.
• Literatura na temat kapitału intelektualnego dostarcza wielu typologii wiedzy organizacyjnej. Nie służą one jednak celom KM, takim jak wspieranie zarządzania zasobami wiedzy w określonych kontekstach. Zdolności organizacyjne dotyczące wiedzy okazują się trudne do zidentyfikowania i zrozumienia, a ich złożoność leży u podstaw trudności w tworzeniu szczegółowych typologii wiedzy organizacyjnej.

• Typologia „Wheel of Knowledge” firmy konsultingowej Straits Knowledge dobrze pomaga zrozumieć i zarządzać zarówno wiedzą osobistą, jak i organizacyjną, a także spełnia wszystkie wymagania dotyczące możliwości audytu. Koło wiedzy identyfikuje typy zasobów wiedzy w postaci dokumentów i danych, umiejętności i kompetencji, wiedzy o metodach, relacji, doświadczenia i naturalnego talentu. Typologia przedstawia te typy w okręgu, aby wyeliminować wszelkie sugestie liniowego postępu.

O autorze

• Patrick Lambe założył firmę Straits Knowledge zajmującą się badaniami i doradztwem w zakresie zarządzania wiedzą i jest uznanym na całym świecie praktykiem zarządzania wiedzą. Jest także współautorem wraz z Nickiem Miltonem książki The Knowledge Manager’s Handbook oraz autorem książki Organizing Knowledge.