Trwała wydajność w złożonym świecie

Kathleen M. Sutcliffe i Karl E. Weick

Wiley, 2015

Organizacje muszą skutecznie reagować na nieoczekiwane zdarzenia. Aby lepiej zrozumieć, co sprawia, że organizacja jest odporna w obliczu zmian lub kryzysu, Karl Weick i Kathleen Sutcliffe zbadali „organizacje o wysokiej niezawodności” (HRO), takie jak jednostki straży pożarnej i załogi lotniskowców. Autorzy dzielą się swoimi odkryciami w tym praktycznym tekście, który oferuje zasady planowania, przygotowania i działania. Następnie wyjaśniają, jak zastosować te zasady w procesach, komunikacji i hierarchii – pomagając w ten sposób organizacji przygotować się do zarządzania nieprzewidzianymi zdarzeniami.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Korzyści

• „Organizacje o wysokiej niezawodności” (HRO) dobrze reagują na nieoczekiwane zdarzenia i rozumieją, że coś nieoczekiwanego zawsze się wydarzy.
• Zarządzanie nieoczekiwanym zależy od świadomego organizowania, które nadaje sens wydarzeniom w miarę ich rozwoju.
• Organizacje o wysokiej niezawodności przewidują, śledzą i wyciągają wnioski z niepowodzeń.
• Aby uczynić swoją organizację bardziej uważną, nie upraszczaj zbytnio.
• Skoncentruj się na operacjach, a nie na strategii; przeprowadź audyt obecnych praktyk.
• HRO kładą nacisk na odporność, uczenie się, szybką komunikację i adaptację.
• HRO odnoszą się do ekspertów.
• Właściwa kultura organizacyjna napędza niezawodność i trwałą wydajność.

Podsumowanie

• „Organizacje o wysokiej niezawodności” (HRO) dobrze reagują na nieoczekiwane zdarzenia i rozumieją, że coś nieoczekiwanego zawsze się wydarzy.
• Musisz nauczyć się zarządzać nieoczekiwanymi zdarzeniami, ponieważ takie zdarzenia – „nieoczywiste awarie” – są uciążliwe, mogą być częste i wymagają szczególnej uwagi. Kiedy dzieje się coś nieoczekiwanego, organizacje często mają trudności z radzeniem sobie. Nowe wstrząsy wiążą się z tymczasową niepewnością i mogą wydawać się nieznane. Celem lidera podczas kryzysu jest sprawienie, by nieznane stało się poznawalne. Organizacje, które metodycznie planują na wypadek nieoczekiwanego, mogą stać się „organizacjami o wysokiej niezawodności” (HRO), takimi jak jednostki straży pożarnej lub załogi lotniskowców. Ich kultura buduje redundancję w strukturze organizacyjnej i szkoleniach. HRO tworzą sieci wiedzy specjalistycznej i kładą nacisk na nadawanie sensu, przetwarzanie informacji i badanie relacji.

• Zarządzanie nieoczekiwanym zależy od uważnej organizacji, która nadaje sens wydarzeniom w miarę ich rozwoju.
• Uważne organizacje pozostają wrażliwe na to, jak rzeczy działają i angażują się w odporność. Wiedzą, że ich system nie jest doskonały, więc budują zabezpieczenia i starają się uczyć, gdy zawodzą. Takie organizacje polegają na ekspertach, a nie na autorytetach. Osoba, która decyduje o tym, jak rozwiązać dany problem, jest tą, która wie o nim najwięcej.

• „Dobre zarządzanie nieoczekiwanym to zarządzanie świadome. Rozumiemy przez to, że ludzie organizują się w taki sposób, że są w stanie lepiej dostrzec nieoczekiwane zdarzenia i powstrzymać ich rozwój.”
• Skuteczna organizacja zależy od koordynacji i responsywnej, adaptacyjnej infrastruktury. Ponieważ z definicji nieoczekiwane dzieje się bez ostrzeżenia, organizacje muszą reagować w czasie rzeczywistym. Muszą aktywnie nadawać sens wydarzeniom, nieustannie pytając: „Jaka jest historia?” i „Co teraz?”. Kiedy ludzie angażują się w tworzenie sensu, oceniają sytuacje, jednocześnie podejmując działania w celu ustalenia ewoluujących wydarzeń.

• Tworzenie sensu jest aktywne i ewolucyjne; zmienia się, gdy ludzie uczą się bardziej zbiorowo oraz dzielą się i rozpowszechniają wiedzę. Ludzie w HRO ufają sobie nawzajem. Mają wystarczające zaufanie do wzajemnych pisemnych raportów, aby opierać na nich swoje działania, a z kolei sami traktują priorytetowo dokładne raportowanie.

• Organizacje o wysokiej niezawodności przewidują, śledzą i uczą się na błędach.
• Uważna organizacja pozwala organizacjom zachować czujność na niepowodzenia. Zazwyczaj rzeczy nie idą źle od razu. Wszystko psuje się po trochu, wymykając się zamierzonym wynikom i dając sygnały zbliżającej się katastrofy. Organizacje odnoszące sukcesy obserwują i badają te sygnały, aby zobaczyć, co oznaczają. Zwracają uwagę na małe niepowodzenia i próbują dowiedzieć się, jakie mogą być ich skutki.

• Aby rozpoznać anomalie, ludzie potrzebują doświadczenia. Każdy ma trudności z dostrzeżeniem porażki w momencie jej wystąpienia. Wskazówki są często ciche i pomieszane z hałasem.

• „Obawy o niepowodzenie są funkcjonalne po prostu dlatego, że istnieją granice przewidywania. To dlatego ludzie w HRO są opisywani jako sceptyczni, ostrożni i podejrzliwi wobec okresów ciszy”.
• HRO wbudowują wątpliwości w swój organizacyjny sposób myślenia. Wychwytywanie kryzysów, gdy zaczynają się rozwijać, oznacza zwracanie uwagi na niezawodność, oczekiwania i potencjalne pułapki.

• Organizacje muszą szukać złych wiadomości, a ludzie muszą czuć się pewnie, przekazując je współpracownikom i przełożonym. Zapytaj, co może pójść dobrze; co musi pójść dobrze; co może pójść źle i jak. Dowiedz się, co poszło nie tak w przeszłości. Liderzy muszą sprawić, by ludzie czuli się komfortowo rozmawiając o ryzyku. Kiedy ludzie dzielą się drobnymi powiadomieniami lub indywidualnymi opiniami, organizacja musi zebrać te informacje razem, szukając ich szerszego znaczenia.

• Aby Twoja organizacja była bardziej świadoma, nie upraszczaj zbytnio.
• Odporne firmy niechętnie upraszczają swoje działania, ponieważ mogą usunąć ważne informacje lub doświadczenia. Upraszczanie może sprawić, że sytuacje problemowe staną się radykalnie bardziej niebezpieczne. W złożonych sytuacjach, momentach szybkich zmian lub wielu niewiadomych, uproszczenie może okazać się śmiertelne.

• „Uważność, z naciskiem na kontekst i szczegóły, spowalnia szybkość, z jaką nazywamy coś „tym samym””.
• Zwracanie uwagi na całą złożoność sytuacji – zarówno jej szerszy kontekst, jak i szczegóły – jest wymagające i spowalnia przetwarzanie. Organizacje mogą się przygotować, wprowadzając większą różnorodność i otwartość do swoich procesów, dzięki czemu będą w stanie lepiej radzić sobie ze złożonymi sytuacjami. Nieprawidłowe uproszczenie często prowadzi do tego, że ludzie nie podejmują działań, więc firmy powinny projektować zapytania, które prowadzą do działania.

• Aby uniknąć uproszczeń, organizacja powinna przyjmować wiele interpretacji, praktykować sceptycyzm, głośno myśleć, podkreślać umiejętności zespołowe i dążyć do różnorodności. Niespodziewane wydarzenia są często płynne, więc aktualizuj swoje oceny w miarę gromadzenia informacji.

• Skoncentruj się na operacjach, a nie na strategii; przeprowadź audyt obecnych praktyk.
• Współzależności czynników w kryzysie działają w czasie rzeczywistym. Współzależności te wchodzą w interakcje z unikalnymi mechanizmami wewnętrznymi organizacji i określonymi procesami. Aby wykrywać te interakcje i zarządzać nimi, należy rozróżniać kategorie działań, obserwować zmiany i stale komunikować się ze wszystkimi zaangażowanymi osobami. Zachowaj koncentrację. Rozpraszanie się, pozwalanie umysłowi błądzić lub popadanie w wielozadaniowość są niebezpieczne w poważnej sytuacji. Uważność oznacza pozostawanie świadomym i skupionym.

• Niewiedza może ograniczać uważność. Ludzie mogą ulegać rozproszeniu lub podchodzić do sytuacji zbyt swobodnie. Mogą nie wiedzieć o konkretnych zagrożeniach. HRO tworzy „bańkę”, w której liderzy wizualizują wszystko, co jest związane z operacją. Jest to podobne do świadomości sytuacyjnej, ale bardziej proaktywne. Liderzy muszą wyjaśnić werbalnie, wizualnie i koncepcyjnie, co ich pracownicy powinni wiedzieć, i muszą uświadomić ludziom, w jaki sposób przyczyniają się do sytuacji.

• „Wiemy już, że presja wpływa na operacje. Ale ta świadomość musi być wbudowana we wrażliwość na operacje, ponieważ presja prowadzi operatorów do powrotu do pierwszych wyuczonych, nadmiernie wyuczonych reakcji”.
• Pomóż pracownikom zapoznać się z działaniami wykraczającymi poza ich codzienne obowiązki. Monitoruj obciążenie pracą wszystkich osób, oferuj informacje zwrotne, dostosowuj się w razie potrzeby i zapewnij niezbędne zasoby. Trenuj ludzi w zadawaniu pytań zorientowanych na działanie. Ci, którzy mają szczególną wiedzę, powinni się nią dzielić; ci, którzy jej nie mają, powinni pozostać pokorni.

• Pod presją ludzie muszą ćwiczyć właściwe podporządkowanie, traktując system jako swój główny kontekst. Organizacje muszą pamiętać o napięciu między bieżącymi wymaganiami a pojawiającymi się wyzwaniami. Wymaga to odpowiedniego nastawienia. Każdy musi rozumieć cel, komunikować się chętnie i często oraz pomagać. Liderzy muszą monitorować codzienne działania. Podczas kryzysów lub intensywnych sytuacji liderzy muszą być dostępni, aby pomóc.

• HRO kładzie nacisk na odporność, uczenie się, szybką komunikację i adaptację.
• HRO są niezawodne i odporne, ponieważ błędy ich nie paraliżują – nie dlatego, że nie popełniają błędów. Wiele systemów stara się przewidywać problemy, ale HRO rozwijają zdolność reagowania, nie wiedząc z góry dokładnie, jak będą musieli działać – choć przewidują możliwe awarie i rozważają swoje reakcje. Są dobrzy w nadawaniu sensu rozwijającej się sytuacji.

• Aby być odpornym, HRO potrzebują „elastyczności i regeneracji”. Elastyczność oznacza, że coś może się rozciągnąć, ale powróci do swojego pierwotnego kształtu. Regeneracja oznacza dostosowanie się do nieoczekiwanego poprzez „przerobienie tego, co jest pod ręką”. Dzieje się tak na przykład, gdy piloci cierpią na awarie silnika i muszą znaleźć nowe sposoby lądowania samolotów.

• „Większa umiejętność improwizacji jest sposobem na zwiększenie zaangażowania w odporność i działanie w obliczu większej różnorodności niespodzianek”.
• Ciągła komunikacja napędza tę adaptację. Umożliwia ona ludziom o różnych doświadczeniach interakcję, tworzenie głębszego banku zasobów i dzielenie się informacjami zwrotnymi na temat tego, co działa. Ludzie w HRO wiedzą, że mogą na sobie polegać i budują wewnętrzną sieć kontaktów. Aby rozwinąć odporność, HRO zachęcają członków do radzenia sobie z trudnymi możliwościami. Kładą nacisk na rozwój kompetencji i uczenie się na błędach. Zapewniają również ogólne szkolenia wykraczające poza umiejętności związane z pracą, aby zwiększyć kompetencje ludzi i zdolność reagowania na nieoczekiwane wydarzenia.

• Podczas gdy odchudzona produkcja może być pożądana, HRO nie idą zbyt daleko w tym kierunku, ponieważ zmniejsza to odporność.

• HRO odnoszą się do ekspertów.
• Kiedy wydarzy się coś nieoczekiwanego, ludzie mogą próbować poradzić sobie z tym samodzielnie lub zwrócić się o pomoc. Wiedza ekspercka może odgrywać skomplikowaną rolę w kryzysie. Ci, którzy przejmują odpowiedzialność, mogą pogorszyć sytuację, ignorując tych, którzy są na miejscu – nawet jeśli ci, którzy są na miejscu, lepiej rozumieją, co się dzieje. Sztywne hierarchie mogą utrudniać organizacjom przekazywanie przydatnej wiedzy eksperckiej osobom zajmującym się daną sytuacją.

• „Niezawodne systemy organizują się w taki sposób, że problemy przyciągają i tworzą własne hierarchie, które często proponują nieoczekiwane rozwiązania”.
• Ludzie muszą wiedzieć, kim są prawdziwi eksperci i jak się z nimi skontaktować. HRO szanują prawdziwą ekspertyzę, a nie podporządkowanie się autorytetowi. Rozpoznają przydatną wiedzę specjalistyczną jako specyficzną dla domeny, a nie uogólnioną lub abstrakcyjną. HRO wiedzą, że podczas gdy domeny rozwijają się i zmieniają, wiedza specjalistyczna nie przenosi się łatwo z jednej domeny do drugiej.

• Doświadczenie daje ludziom konceptualne i emocjonalne narzędzia, których potrzebują, aby reagować na nowe sytuacje. Mimo to każdy musi ćwiczyć radzenie sobie z niepowodzeniami i porażkami oraz wyciąganie z nich wniosków. Eksperci organizacji będą musieli wysłuchać opowieści o sytuacji i połączyć szczegóły we wzorce. Aby pomóc pracownikom w doskonaleniu umiejętności polegania na ekspertach, zachęcaj ich do proszenia o pomoc i korzystania z wyobraźni. Nie centralizuj procesu decyzyjnego; stwórz elastyczne struktury podejmowania decyzji.

• Właściwa kultura organizacyjna sprzyja niezawodności i trwałej wydajności.
• Uważne organizowanie musi funkcjonować w szerszym kontekście kultury korporacyjnej. Kultura to sposób, w jaki ludzie postrzegają i robią rzeczy, a także wpływa na ich postrzeganie zakłóceń oraz sposób, w jaki je interpretują i wyciągają z nich wnioski.

• Kultura aktywnie kształtuje sposób, w jaki ludzie postrzegają rzeczy, komunikują się i działają, dodając pozytywne i negatywne wpływy. Może pomóc organizacjom zjednoczyć dużą liczbę ludzi i skłonić ich do działania z podobnym podejściem, dzielenia się priorytetami i koordynowania swoich reakcji. Jednak kultury doświadczają również ślepoty grupowej, co powoduje, że nie dostrzegają rzeczy wykraczających poza ich zwykłe granice. Sztywna kultura może ograniczać uważność i elastyczność.

• „Kultury wpływają zarówno na to, czego ludzie oczekują od siebie nawzajem wewnętrznie (te oczekiwania są często nazywane normami), jak i na to, czego ludzie oczekują od swoich kontaktów z zewnętrznym środowiskiem klientów, konkurentów, dostawców, akcjonariuszy i innych interesariuszy”.
• Kultura pomaga ludziom interpretować znaczenie w ten sam sposób i zapewnia wytyczne, które kształtują ich zachowanie. Kultury dzielą się założeniami dotyczącymi sposobu działania, które rozwijają poprzez uczenie się reagowania na konkretne problemy. Doświadczeni pracownicy w grupie uczą nowicjuszy reakcji, które sprawdziły się w przeszłości, jako właściwego sposobu myślenia, działania i odczuwania.

• Aby zarządzać ciągłą wydajnością, organizacja musi generować „trwałą świadomość”, która wymaga ciągłego organizowania. Szacunek jest niezbędny do skutecznej komunikacji. Uznaj, że ludzie komunikują się z perspektywy różnych światów, a każda osoba jest ekspertem w swoim własnym świecie. Przekształcanie doświadczenia we wspólną, wyartykułowaną wiedzę ma kluczowe znaczenie dla organizacji.

• W HRO ludzie działają w obliczu paradoksu. HRO dążą do perfekcji i bezpieczeństwa, ale nie oczekują żadnego z nich. Nie chcą być zaskakiwani, ale zakładają, że wydarzy się coś nieprzewidzianego. HRO działają wśród niejednoznaczności. Aby przetrwać w takim środowisku, organizacje muszą aktualizować swoje praktyki, stale zwracając uwagę na drobne błędy oraz na to, co ludzie robią i jak to działa.

• HRO zwracają uwagę na „małe odchylenia”, zamiast je wyjaśniać. Idealnie byłoby, gdyby ich liderzy dążyli do ciągłego nadawania sensu. Zamiast próbować uzasadniać swoje decyzje, zajmują się problemami i pozwalają, aby zmiany wynikały z radzenia sobie z tymi kwestiami. Wszelkie próby zmiany ich kultury pojawiają się jako produkty uboczne radzenia sobie z problemami.

O autorach

• Karl E. Weick, autor książki „The Social Psychology of Organizing”, wykłada w Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan, gdzie Kathleen M. Sutcliffe pełni funkcję prodziekana.