Raport badawczy Stowarzyszenia Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Towarzystwo Zarządzania Zasobami Ludzkimi

SHRM, 2015

Jako największa na świecie organizacja HR, Society for Human Resource Management (SHRM) działa powoli. Potrzeba lat, aby przyjąć warunki i zaakceptować stanowiska, które wprowadzają mniejsze, bardziej dynamiczne think tanki i liderzy myśli. Ten raport SHRM oferuje dobrze zbadane, wiarygodne i rzetelne wnioski z globalnej ankiety przeprowadzonej wśród specjalistów i liderów HR oraz kadry kierowniczej wyższego szczebla spoza HR. getAbstract poleca ten podręcznik i jego cenne paski boczne autorstwa ekspertów HR, praktyków i naukowców. Wielu autorów dostarcza wartościowych, oryginalnych spostrzeżeń. Warto zwrócić uwagę na przykład na opis nowych kompetencji HR autorstwa Kari Strobel. Z tego raportu skorzystają zarówno specjaliści ds. zasobów ludzkich, jak i liderzy HR oraz osoby niezwiązane z HR.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Specjaliści ds. zasobów ludzkich i liderzy, w tym kierownictwo wyższego szczebla organizacji, wierzą w większą, ważniejszą i bardziej strategiczną rolę HR w przyszłości.
• Lepsze warunki ekonomiczne i niedobór wykwalifikowanych pracowników oznaczają większy nacisk na HR, zwłaszcza w zakresie rekrutacji, inspirowania i zatrzymywania talentów.
• Kompetencje HR podkreślają „wiedzę specjalistyczną z zakresu HR, przenikliwość biznesową, przywództwo, analitykę, technologię, zgodność z prawem, komunikację i zarządzanie relacjami”.
• Liderzy HR i spoza branży HR podkreślają potrzebę rekrutacji i rozwoju najlepszych talentów HR.
• Obaj zgadzają się, że większa wiedza specjalistyczna w zakresie HR stanowi najważniejszą, natychmiastową kompetencję HR.
• W przyszłości na pierwszy plan wysuną się umiejętności biznesowe, „krytyczna ocena” i przywództwo.
• HR ocenia zaangażowanie pracowników jako największe wyzwanie w obszarze kapitału ludzkiego.
• Kierownicy spoza działu HR oceniają zatrzymanie największych talentów jako najpilniejszą bieżącą potrzebę HR.
• Liderzy HR wymieniają ograniczenia zasobów jako główną wewnętrzną przeszkodę.
• Liderzy HR odczuwają większą potrzebę sprostania ogólnym wyzwaniom związanym z siłą roboczą niż osoby niebędące dyrektorami HR.

Podsumowanie

• Obiecująca przyszłość dla branży HR
• W 2014 i 2014 roku Society for Human Resource Management (SHRM) przeprowadziło globalne ankiety, które wygenerowały odpowiedzi od 439 specjalistów i liderów HR oraz 485 dyrektorów wyższego szczebla spoza HR. Dwie trzecie kadry kierowniczej wyższego szczebla, która nie pracuje w dziale HR, twierdzi, że wierzy w strategiczną rolę HR; ponad 70% kadry kierowniczej spoza działu HR przewiduje szerszą rolę HR w przyszłości. Jest to szczególnie prawdziwe w organizacjach zatrudniających 25 000 lub więcej pracowników. Dwie trzecie respondentów HR z takich firm twierdzi, że transformacja HR – zmiana z roli transakcyjnej na strategiczną – jest głównym wyzwaniem.

• „Specjaliści HR potrzebują zarówno wiedzy z zakresu HR, jak i wysokiego poziomu wiedzy biznesowej”.
• Większość kadry kierowniczej wyższego szczebla planuje uczynić funkcję HR bardziej strategiczną i opartą na pomiarach. Daje to liderom HR potężnych sojuszników w ich wysiłkach na rzecz transformacji. Kierownicy spoza działu HR są mniej zaniepokojeni wyzwaniami związanymi z talentami w swoich organizacjach niż respondenci z działu HR, ale obie grupy identyfikują te same główne wyzwania związane z HR: potrzebę skuteczniejszego działania działu HR przy mniejszych zasobach i pomyślnego przejścia od koncentracji na administracji do koncentracji na strategii.

• Konieczność zmian
• Relacje z pracownikami rozwinęły się, ale kultura dowodzenia i kontroli z czasów rewolucji przemysłowej nadal ma wpływ na większość organizacji. Na przykład, organizacje nadal odnoszą się do ludzi w kategoriach „zatrudnienia i budżetu”, a rekrutują pracowników tak, jakby kupowali sprzęt. Więcej uwagi należy poświęcić holistycznym wartościom, które pracownicy wnoszą do firm, takim jak kultura i postawa obywatelska. Liderzy powinni zidentyfikować, zapewnić i promować rosnący zakres korzyści, które ich pracownicy cenią poza pieniędzmi. Obejmują one namacalne korzyści, takie jak członkostwo w siłowni i płatny urlop, a także korzyści niematerialne, takie jak pozytywna kultura i elastyczne opcje pracy.

• „Rozwój przywództwa polega na życiu na przecięciu przygotowania i możliwości”.
• Według Families and Work Institute, amerykańscy pracownicy czują się ograniczeni czasowo. Około trzy czwarte pracujących rodziców twierdzi, że nie mają wystarczająco dużo czasu dla swoich dzieci lub dla siebie. Prawie 90% pracowników ocenia elastyczność pracy jako „bardzo” lub „niezwykle” ważną. Jednak nawet w organizacjach, które oferują elastyczne opcje pracy, 40% pracowników uważa, że korzystanie z tych korzyści zaszkodzi ich karierze. Ich obawy wydają się uzasadnione. Badanie National Survey of Employers wykazało, że znacznie więcej menedżerów ocenia pracowników na podstawie „czasu spędzanego z nimi” zamiast na podstawie wyników pracy.

• Czego potrzebują specjaliści i liderzy HR, aby odnieść sukces
• Respondenci z działu HR i spoza niego oczekują, że procesy i transakcje HR będą coraz bardziej zautomatyzowane i wydajne, a tym samym możliwe do osiągnięcia przy mniejszej liczbie pracowników. Może to dać specjalistom HR więcej czasu na zajęcie się innymi wyzwaniami związanymi z przywództwem. Obejmują one zarządzanie coraz bardziej złożonym środowiskiem prawnym i regulacyjnym otaczającym zatrudnienie oraz przeniesienie HR ze sfery administracyjnej do strategicznej. Pokonanie tych wyzwań – liderzy HR i spoza HR są zgodni – oznacza znalezienie wysoko wykwalifikowanych specjalistów HR, liderów i strategów, teraz i w przyszłości.

• „Waluta technologiczna jest… podstawową kompetencją dla specjalistów HR, którzy naprawdę chcą wnieść wartość dodaną do swoich organizacji”.
• Dyrektorzy HR posiadają umiejętności, które pozwalają im pełnić rolę partnerów biznesowych. Jednak nowoczesne firmy potrzebują ulepszonego rodzaju specjalistów HR, którzy posiadają umiejętności techniczne, biznesowe i strategiczne, aby pomóc firmom konkurować w szybszych środowiskach biznesowych.

• SHRM niedawno ocenił wymagania liderów i specjalistów HR w zakresie nowoczesnych kompetencji. Ankieta przyniosła 32 000 odpowiedzi z 32 krajów, a SHRM ocenił te wyniki w połączeniu z ustaleniami z ponad 100 grup fokusowych. Odpowiedzi wzywają specjalistów i liderów HR do posiadania dogłębnej wiedzy w zakresie HR oraz szerokiej wiedzy na temat podstaw biznesowych i finansowych, co pozwoliłoby im wnieść wkład na najwyższym poziomie.

• Niezbędne kompetencje
• SHRM twierdzi, że liderzy HR muszą posiadać następujące kompetencje, aby pracować jako partnerzy z liderami wyższego szczebla i przyczyniać się do opracowywania i wdrażania strategii organizacyjnej:

• „Przywództwo i nawigacja” – liderzy HR muszą inspirować i angażować swoje zespoły, aby zwiększać wydajność i zaangażowanie.
• „Etyczna praktyka” – HR nadaje ton organizacji poprzez prowadzenie etycznego biura HR. Specjaliści HR muszą znać i rozumieć zasady etyki HR.
• „Wnikliwość biznesowa” – specjaliści HR muszą znać działalność swoich organizacji i wiedzieć, w jaki sposób dział HR może ją najlepiej usprawnić. Powinni rozumieć, w jaki sposób główni wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze przyczyniają się do rozwoju firmy i mają na nią wpływ. Kadra kierownicza powinna promować HR w całej organizacji, demonstrując wartość jego wkładu.
• „Zarządzanie relacjami” – Pozytywne relacje między menedżerami, liderami i pracownikami, a także między współpracownikami, prowadzą do większego zaangażowania, produktywności i zaangażowania. Specjaliści ds. zasobów ludzkich muszą rozwijać silne umiejętności w zakresie relacji i pomagać innym w zdobywaniu takich umiejętności oraz zrozumieniu, dlaczego ich relacje w miejscu pracy są ważne.
• „Konsultacje” – specjaliści ds. zasobów ludzkich muszą wykorzystywać swoje doświadczenie w zarządzaniu kapitałem ludzkim i wiedzę na temat najlepszych praktyk w celu zrozumienia działalności firmy, aby mogli pełnić rolę konsultantów pomagających liderom liniowym i menedżerom.
• „Krytyczna ocena” – specjaliści HR muszą poprawić swoje zdolności analityczne, w tym umiejętność wykorzystywania „dużych zbiorów danych”, aby podejmować lepsze, oparte na dowodach decyzje i oferować doskonałe porady.
• „Efektywność globalna i kulturowa” – dział HR powinien przejąć inicjatywę w zakresie różnorodności, w tym znać przepisy i regulacje obowiązujące w jurysdykcjach mających wpływ na firmę. Powinni mieć doświadczenie w poszukiwaniu różnorodnych talentów na całym świecie, pracy z różnicami kulturowymi i prowadzeniu komunikacji międzykulturowej.
• „Komunikacja” – specjaliści ds. HR muszą komunikować się „jasno i zwięźle”, aby upewnić się, że liderzy i menedżerowie rozumieją politykę HR i wartość dostarczaną przez HR.
• „Wiedza specjalistyczna w zakresie HR” – specjaliści ds. HR muszą rozumieć swoją dziedzinę, aby tworzyć najlepsze możliwe systemy HR, pomagać liderom biznesowym i zdobywać wiarygodność.
• „Same dane nie są ważne; przejście od danych do dialogu jest tym, co jest niezbędne do napędzania działań i wyników. Bez dialogu dane są tajemnicą, której wiele osób stara się unikać”.
• Liderzy HR oceniają wiedzę z zakresu HR jako najważniejszą kompetencję HR. Wymieniają trzy inne czynniki jako następne w kolejności, choć w pewnej odległości: zarządzanie relacjami, zdolności przywódcze i umiejętności komunikacyjne. W ciągu następnej dekady nacisk zostanie znacznie przesunięty, a na pierwszy plan wysuną się umiejętności biznesowe, przywództwo i krytyczna ocena. Liderzy HR czują, że muszą rozwinąć podstawowe umiejętności HR, zanim skupią się na danych, strategii i kompetencjach biznesowych. Wiedza biznesowa i analityka to obecne i długoterminowe kluczowe umiejętności, które wchodzą w zakres wiedzy biznesowej. Umiejętności strategiczne i znajomość technologii będą coraz ważniejsze.

• „Specjaliści ds. zasobów ludzkich są dziś słusznie dumni z tego, że traktują ludzi z większą godnością i szacunkiem niż wczesne firmy. Jednak na najbardziej strategicznych szczeblach wciąż króluje podejście produkcyjne”.
• Jeśli chodzi o wiedzę z zakresu HR, liderzy HR w organizacjach zatrudniających do 24 999 osób postrzegają swoją obecną i przyszłą potrzebę zrozumienia „stosunków pracy” jako ważniejszą niż liderzy w większych organizacjach. „Wynagrodzenia, zarządzanie talentami i planowanie siły roboczej” plasują się tuż za nimi jako najważniejsze priorytety. Liderzy HR w przeważającej większości wskazują na potrzebę większej liczby szkoleń dla siebie i swoich zespołów, a prawie połowa z nich chce bardziej rygorystycznych standardów HR.

• Rozwój liderów
• Dział HR stoi przed wyzwaniami związanymi z rozwojem liderów, aby sprostać przyszłym potrzebom firm. Jedna czwarta liderów spoza HR zgadza się z prawie 40% swoich odpowiedników z HR, że rozwój przyszłych liderów jest najwyższym priorytetem HR w ciągu następnej dekady. HR musi znaleźć i rozwijać liderów, którzy potrafią

• Widzieć szerszą perspektywę.
• Koncentrować się na poznaniu i zrozumieniu środowiska zewnętrznego, a także wewnętrznej działalności firmy.
• Współpracować i przyjmować szeroki wkład w podejmowanie decyzji.
• łączyć różnorodne zespoły o wielu umiejętnościach w celu rozwiązywania złożonych problemów i wykorzystywania nadarzających się okazji
• Przyjmują i udzielają coachingu.
• Szanują swoje zespoły.
• Nadają pracy cel.
• Technologia HR
• Specjaliści ds. zasobów ludzkich muszą rozumieć technologię stosowaną w ich branży, aby wybrać odpowiedni zestaw narzędzi dla potrzeb i strategii swoich firm. Ta „podstawowa kompetencja” oznacza wiedzę o tym, co jest dostępne, co jest nowe i czego używa ich konkurencja. Obejmuje to narzędzia automatyzujące procesy transakcyjne, a także technologie sieci społecznościowych, analitykę predykcyjną i wykorzystanie urządzeń mobilnych.

• Zgodność z prawem i przepisami
• Federalne zasady, przepisy i prawa dotyczące miejsca pracy uległy rozszerzeniu. Stany dodały własne przepisy, czyniąc zgodność z nimi jeszcze bardziej złożonym przedsięwzięciem. Globalne firmy stoją przed jeszcze większymi wyzwaniami. Nowe formy nietradycyjnej pracy, w tym crowdsourcing i nowe rodzaje wykonawców, takie jak kierowcy Uber i Lyft, zacierają granice między tym, co stanowi pracownika i kto podlega jakim przepisom. Ponad jedna trzecia liderów spoza działu HR wymienia zgodność z przepisami i regulacjami jako największe wyzwanie związane z „funkcją HR”. Prawie połowa liderów HR zgadza się, że zarządzanie prawne i regulacyjne stanie się jeszcze większym wyzwaniem.

• Obecne i przyszłe wyzwania HR
• Luki w umiejętnościach stały się normą, a trendy sugerują, że luki te będą się pogłębiać. HR musi prognozować popyt i budować „łańcuchy dostaw talentów”. Połowa respondentów z działu HR twierdzi, że ich głównym problemem finansowym jest możliwość przyciągnięcia wysokiej jakości pracowników. Zmiany w sposobie i miejscu pracy będą wymagały od HR dostosowania się: Wykwalifikowani pracownicy, zwłaszcza millenialsi, często wybierają nietradycyjne sposoby angażowania się w pracę, w tym pracę zdalną, społeczną i freelancerską. Organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać pracowników, muszą oferować pracę opartą na celu oraz integracyjną, opartą na współpracy, wewnętrznie satysfakcjonującą kulturę. Muszą zapewniać innowacyjne szkolenia, rozwój osobisty i awans zawodowy. Pracodawcy, którzy oferują demokratyczne kultury, znaczące zadania i elastyczne harmonogramy, przyciągną i zatrzymają rzadkie talenty.

• „Luki w umiejętnościach są czynnikiem definiującym konkurencyjność biznesową, a agresywne podejście do nich będzie kluczowym czynnikiem napędzającym koniunkturę gospodarczą w ciągu następnej dekady”.
• Ponad jedna czwarta specjalistów ds. zasobów ludzkich wymienia wynagrodzenie jako główny problem. Największym zmartwieniem respondentów zajmujących się kapitałem ludzkim jest zaangażowanie pracowników. Liderzy spoza działów HR twierdzą, że ich największym zmartwieniem jest utrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników. Niewiele organizacji wydaje się być przygotowanych na nadchodzącą falę odejść na emeryturę. Wiele działów HR nadal cierpi na brak zasobów w wyniku cięć w okresie recesji. Dotyczy to liderów HR bardziej niż jakiekolwiek inne wyzwanie związane z operacjami. Pracownicy działów HR uważają, że tworzenie uczciwej kultury opartej na zaufaniu jest ich najlepszą taktyką rekrutacyjną, a możliwości szkolenia i awansu znajdują się tuż za nią. Uważają również, że takie taktyki mogą stracić na znaczeniu, przechodząc na coraz większy nacisk na elastyczność pracy i przewidują stały trend w kierunku nietradycyjnej pracy, odchodzenia od zatrudnienia na pełny etat w kierunku pracy projektowej, koncertowej i freelancerskiej. Mimo to 65% respondentów uważa, że ich organizacje będą nadal zatrudniać tradycyjnych pracowników w pełnym wymiarze godzin.

• Zaangażowanie pracowników
• Zaangażowanie pracowników jest obecnie największym wyzwaniem dla działów HR. Poziomy zaangażowania pozostają płaskie. Dzisiejsze szybkie zmiany i ciągły nacisk na robienie więcej za mniej mogą przyczyniać się do braku postępów. Aby zaradzić deficytom zaangażowania, organizacje powinny:

• Zapewnić jasne cele, zadania i priorytety oraz powiązać je z pracą pracowników, aby mogli zobaczyć wpływ swojego wkładu.
• Szkolić menedżerów w zakresie motywowania zespołów i rozwiązywania problemów pracowniczych.
• Poprawić komunikację i przejrzystość. Podejście do zaangażowania całej siły roboczej zamiast koncentrowania się tylko na niektórych grupach – na przykład millenialsach.
• Projektowanie miejsc pracy w taki sposób, aby wyeliminować zajętość i odciążyć pracowników.
• Planuj pracę tak, aby bardziej realistycznie odzwierciedlała sposób, w jaki priorytety zmieniają się w ciągu roku.
• Wzmocnienie pozycji działu kadr i pracowników poprzez zapewnienie im potrzebnego sprzętu, planowanie obowiązkowych przerw i oferowanie urlopów, aby umożliwić pracownikom naładowanie akumulatorów.
• Zaangażowanie pracowników w dłuższej perspektywie.
• „Pieniądze nie są jedyną rzeczą, którą ludzie cenią. Musimy zacząć liczyć wszystkie inne rzeczy, które są w istocie naszym budżetem niepieniężnym”.
• Liderzy HR i spoza HR zgadzają się, że rewolucja i transformacja HR jest obecnym i przyszłym priorytetem. Niewiele organizacji próbuje mierzyć wkład HR, rozliczać go lub wykorzystywać dane i dowody do oceny jego zaangażowania w strategię i innowacje. Liderzy HR mogą zgłaszać większą pilność w podejmowaniu wyzwań związanych z siłą roboczą niż liderzy spoza HR, ale obaj zgadzają się, że zmiany muszą nadejść, w tym transformacja samego HR.   

O autorze

• Stowarzyszenie Zarządzania Zasobami Ludzkimi (SHRM) reprezentuje ponad 280 000 członków na całym świecie.