Rewolucyjna zmiana w kulturze miejsca pracy

Michelle Brody

Michelle Brody, 2022

Trenerka kadry kierowniczej i psycholog kliniczny Michelle Brody zajmuje się najbardziej drażliwą częścią kultury organizacyjnej w miejscu pracy – konfliktową dynamiką zespołu, która szkodzi produktywności – wykorzystując ilustracje, kwestionariusze samooceny i podejście psychologiczne zaadaptowane z terapii par. Wysiłki mające na celu zmianę kultury poprzez wskazywanie palcem na lidera lub „trudnych” członków zespołu zwykle przynoszą odwrotny skutek, ponieważ defensywność i dysfunkcja rozprzestrzeniają się, gdy wszyscy „zbroją się”, aby się chronić. Brody oferuje przykłady tego, jak ludzie zbroją się w pracy, mówiąc, że prawdziwa zmiana zachodzi, gdy członkowie zespołu sprawdzają swoją zbroję i biorą odpowiedzialność za jej wpływ. Przedstawia mistrzowskie narzędzia zachęcające członków zespołu do zrzucenia zbroi i budowania zaufania wymaganego dla kultury współpracy. Jest to niezbędna lektura wstępna dla specjalistów HR i trenerów do wykorzystania w celu rozpoczęcia działań związanych z rozwojem zespołu wśród skomplikowanej dynamiki.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne

Wnioski

• Kiedy ludzie czują się zagrożeni, budują swój pancerz ochronny, a to napędza wieczny cykl dysfunkcji w miejscu pracy.
• Zła kultura często unosi się pod powierzchnią i nie mówi się o niej, ale ludzie muszą się nią zająć, aby ją poprawić.
• Reakcje typu „walcz lub uciekaj” powodują gromadzenie się pancerza w zespole, gdy w otoczeniu pojawiają się zagrożenia.
• Pancerz może sprawiać, że rozsądni ludzie wydają się „złymi jabłkami” i może powodować reakcje łańcuchowe, które wpływają na cały zespół.
• Aby członkowie zespołu mogli zdjąć swoją zbroję i przywrócić dobrą komunikację, muszą najpierw posiadać swoją zbroję, zaczynając od uczciwej samooceny.
• Kiedy członkowie zdejmują swoją zbroję, zmienia to kulturę zespołu, uwalnia prawdziwy potencjał każdego z nich i przywraca optymalną produktywność zespołu.
• Odważni liderzy silnie inspirują innych, w pierwszej kolejności wykorzystując wpływ własnej zbroi.

Podsumowanie

• Kiedy ludzie czują się zagrożeni, budują swój pancerz ochronny, który napędza nieustanny cykl dysfunkcji w miejscu pracy.
• Typowe objawy dysfunkcyjnego miejsca pracy obejmują brak zaufania, odpowiedzialności i uczciwości. Ludzie zachowują się nieprofesjonalnie, obwiniają się nawzajem, plotkują i narzekają. Frustracja jest wysoka. Pracownicy oczekują, że ich przełożeni rozwiążą problemy. Menedżerowie zachęcają swoich pracowników do pracy nad umiejętnościami współpracy i komunikacji, ale stopniowe usprawnienia nie są w stanie naprawić rozbitej kultury. Żadna pojedyncza osoba nie jest winna. Liderzy i pracownicy, świadomie lub nieświadomie, przyczyniają się do dysfunkcji, a tym samym ponoszą wspólną odpowiedzialność za szkodzenie kulturze – i za poprawę sytuacji.

• „Źródłem problemów z dynamiką zespołu jest prawie zawsze zbroja”.
• Komunikacja załamuje się, gdy ludzie czują się zagrożeni i zakładają zbroję jako mechanizm obronny. Każdy – zwłaszcza liderzy i menedżerowie – musi zdjąć ten sprzęt ochronny, dowiedzieć się, co spowodowało jego defensywność w pierwszej kolejności i zrozumieć, w jaki sposób jego zachowanie wpływa na współpracowników. „Posiadanie swojej zbroi” podniesie kulturę i umożliwi pracownikom i zespołom maksymalizację ich potencjału.

• Zła kultura często unosi się pod powierzchnią i nie mówi się o niej, ale ludzie muszą się nią zająć, aby ją poprawić.
• Musisz szukać pod powierzchnią, aby zrozumieć dynamikę zespołu i poszczególnych osób. Wyobraźmy sobie kolegów zebranych przy stole konferencyjnym, prowadzących profesjonalny dialog na temat strategii, inicjatyw i ich wdrażania. Ale pod stołem kryją się niewypowiedziane urazy, groźby, żale i osądy, które paraliżują produktywność i utrudniają uczciwą interakcję.

• Co tak naprawdę lider myśli o ludziach w zespole i vice versa? Czy członkowie zespołu odnoszą się do siebie z szacunkiem? Dlaczego David unosi brew, gdy Sam oferuje sugestię? Dlaczego Carolyn wysyła szybką wiadomość do Miriam ze swojego laptopa, gdy lider wyjaśnia plany zespołu?

• „Zbroja, którą wybieramy, jest zwykle zgodna z naszymi preferencjami dotyczącymi ucieczki lub walki w stresujących sytuacjach”.
• Interakcja nad stołem, gdzie ludzie wykorzystują swoje profesjonalne narzędzia i zachowują się w sposób cywilizowany, jest znacznie przyjemniejsza, bardziej produktywna i samorealizująca się. Jednak decyzja o nie radzeniu sobie – a właściwie zaprzeczaniu – leżącym u podstaw, sabotującym emocjom nie sprawi, że znikną. Aby przekształcić swoją kulturę, należy skonfrontować się z podstawowymi przyczynami obszarów problematycznych. Gdy już przyznasz, że zagrożenia i pancerz podsycają płomienie dysfunkcji, możesz rozpocząć rehabilitację.

• Reakcje typu „walcz lub uciekaj” powodują, że w zespole narasta pancerz, gdy w otoczeniu pojawiają się zagrożenia.
• Miejsce pracy oferuje możliwość zarabiania na życie, budowania prawdziwej przyjaźni ze współpracownikami oraz doświadczania sukcesu i stabilności. Jednak miejsce pracy niesie ze sobą również poważne potencjalne zagrożenia, takie jak utrata pracy, niesprawiedliwe traktowanie, nierealistyczne oczekiwania i konflikty interpersonalne. Istoty ludzkie instynktownie starają się chronić przed tymi zagrożeniami najlepiej jak potrafią – zakładając na siebie pewnego rodzaju zbroję.

• Instynkt walki lub ucieczki zazwyczaj determinuje reakcję na trudne warunki. Niektórzy ludzie instynktownie bronią swoich racji, opowiadają się za swoimi punktami widzenia lub rywalizują („walczą”) o to, czego chcą. Inni próbują zdystansować się od konfliktu, unikają interakcji, gdy rozmowa staje się trudna lub wyrażają irytację, wycofując swoją pomoc. Oba podejścia mają charakter ochronny, są naturalne i zrozumiałe, ale mają negatywny wpływ na innych członków zespołu.

• Ludzie nie zamierzają być trudni, ale groźby lub ogólne niezadowolenie wydobywają ciemną, ochronną, taktyczną stronę ludzi, ich „złego bliźniaka”. Zakładanie zbroi oznacza, że coś jest nie tak. Spokojni, dobrzy ludzie uciekają się do mniej optymalnych zachowań, gdy czują się zagrożeni. Aby przywrócić tym ludziom lub zespołowi ich najlepsze cechy, należy najpierw zidentyfikować zagrożenia, które powodują ich opancerzenie.

• „Zbroja jest uzasadniona wewnętrznie (w celu samoobrony), ale prawie zawsze irytuje innych na zewnątrz”.
• Kiedy opancerzony kolega reaguje gwałtownie na kłopotliwą sytuację, pamiętaj, że zazwyczaj jest on zrównoważony. Wadliwe lub zepsute zespoły często składają się z osób, które wiedzą lepiej i zachowują się źle. Aby przywrócić tych ludzi lub ten zespół do stanu funkcjonalnego, należy najpierw zidentyfikować naturę zagrożeń w miejscu pracy. Czy pochodzą one z zewnątrz, czy też sygnalizują słabą chemię między członkami zespołu?

• Zbroja może sprawić, że rozsądni ludzie wydają się „złymi jabłkami” i mogą powodować reakcje łańcuchowe, które wpływają na cały zespół.
• Jeśli poprosisz pracowników o zdiagnozowanie przyczyny dysfunkcji w ich miejscu pracy, zazwyczaj będą oni wskazywać na osoby, które podżegają, osoby, które ich zdaniem są lekceważące, niechętne do współpracy, kradnące kredyty lub skłonne do uchylania się od obowiązków zawodowych. W rzeczywistości tak zwane złe jabłka to zwykle solidni profesjonaliści, którzy noszą zbroję, aby poradzić sobie z okolicznościami, które uważają za trudne. Zamiast przypisywać winę, skup się na naprawieniu trudnych interakcji między „opancerzonymi dobrymi ludźmi”.

• „Pancerne zachowanie jest postrzegane jako mniej profesjonalne”.
• Na przykład Kaila jest najbardziej produktywna, gdy może skoncentrować się na swojej pracy przy minimalnym rozpraszaniu uwagi. Sfrustrowana ciągłymi przerwami, uzbraja się i postanawia nie zwracać uwagi na rzeczy, które zagrażają jej wydajności. Rzadziej sprawdza pocztę e-mail i unika interakcji ze współpracownikami, których obawia się, że marnują jej czas. Jej rozwiązanie polegające na unikaniu ingerencji ma sens, ale teraz jej koledzy czują się zirytowani i postrzegają Kailę jako kiepskiego członka zespołu – samolubnego, nieprzystosowanego i nieelastycznego.

• Ludzie często błędnie interpretują opancerzenie jako wadę osobowości, podczas gdy w rzeczywistości jest to zachowanie adaptacyjne, które każdy może rozpoznać u siebie i innych i które może zmienić. Niektórzy menedżerowie uważają, że złe zachowanie wskazuje na niekompetencję lub niezdolność do dogadywania się z innymi. Oświeceni menedżerowie zdają sobie sprawę, że opancerzeni pracownicy zachowują się tak, ponieważ coś lub ktoś im zagraża. Menedżerowie z takim spostrzegawczym, współczującym nastawieniem mają znacznie większe szanse na odniesienie sukcesu w radzeniu sobie z trudnymi zachowaniami pracowników niż menedżerowie, którzy koncentrują się wyłącznie na konstruktywnych informacjach zwrotnych na temat „złego zachowania”.

• „Cykle zagrożenie/broń są bardzo powszechną cechą wszystkich rodzajów konfliktów (w tym między parami!)”.
• Dynamika zagrożenia/pancerza sprawia, że szczególnie trudno jest naprawić kulturę zespołu. Kiedy ktoś zakłada zbroję w samoobronie, powoduje to, że inni pracownicy również się zbroją. To napędza i utrwala cykl nieufności. Ludzie nie czują się komfortowo zrzucając swoją zbroję w warunkach zagrożenia, ale dalsze jej noszenie również nikomu nie pomaga. Jedynym rozwiązaniem jest, aby wszyscy razem zdjęli zbroję, aby powstrzymać zagrożenia, które powoduje zbroja i radzić sobie ze sobą jak najlepiej.

• Aby członkowie zespołu mogli zdjąć swoją zbroję i przywrócić dobrą komunikację, muszą najpierw posiadać swoją zbroję, zaczynając od uczciwej samooceny.
• Nie można naprawić dysfunkcyjnej kultury zespołu za pomocą edyktów i przypominania wszystkim, aby komunikowali się bardziej otwarcie. Nie można też rozmawiać z członkami zespołu o tym, jak ich pancerz wpływa na współpracę; prawdopodobnie zareagują defensywnie. Zamiast tego wszyscy – w tym liderzy – muszą przeprowadzić uczciwą samoocenę i zastanowić się nad własnym zachowaniem.

• „W jaki sposób moja zbroja, moja indywidualna reakcja na zagrożenie, krzyżuje się z reakcją innych, współtworząc problematyczną dynamikę w tym zespole?”.
• Ludzie muszą być właścicielami swojej zbroi i jej wpływu, a to wymaga uczciwej samooceny. Aby być właścicielem swojego wkładu w dynamikę zespołu, zadaj sobie kilka wnikliwych pytań dotyczących konkretnych kwestii, takich jak:

• Wskazywanie zagrożeń – „Co mnie najbardziej frustruje w pracy?”.
• Posiadanie swojej zbroi – „Jak mam tendencję do reagowania na to, co mnie frustruje? Jakich rzeczy używam, by się chronić? Jakie mniej optymalne zachowania wychodzą na jaw?”.
• Świadomość swojego wpływu – „Jak moje reakcje na frustrację mogą wyglądać dla ludzi wokół mnie? W jaki sposób moja zbroja może utrudniać pracę innym lub zwiększać napięcie w zespole?”.
• Wychowanie i doświadczenia każdego człowieka wpływają na to, jakie sytuacje wydają się najbardziej zagrażające i jakiej zbroi można użyć. Im lepiej zrozumiesz swój własny system reagowania, tym większą będziesz mieć kontrolę nad sytuacjami, w których twoja zbroja może się ujawnić.

• Kiedy członkowie zespołu są właścicielami swojej zbroi, zmienia to kulturę zespołu, uwalnia prawdziwy potencjał każdego z nich i przywraca optymalną produktywność zespołu.
• Po przeanalizowaniu i wzięciu odpowiedzialności za swoją zbroję, spróbuj przeprowadzić konstruktywną rozmowę ze współpracownikiem, z którym się zderzyłeś. Skoncentruj dialog na tym, czego każdy z was nauczył się o zagrożeniach i jak zakładanie zbroi negatywnie wpływa na relacje w pracy. Możesz niechętnie przyznawać się do swoich słabości innej osobie – zwłaszcza komuś, z kim się pokłóciłeś i zwłaszcza jeśli planujesz zainicjować rozmowę. Właśnie dlatego „jednoczesne posiadanie zbroi” zazwyczaj działa najlepiej w miejscu poza siedzibą firmy, gdzie wszyscy zebrali się w tym celu. Prawdopodobnie poczujesz się bardziej komfortowo, gdy koledzy z zespołu obniżą swoją obronę, aby omówić delikatne kwestie. A to może sprawić, że poczujesz się bardziej skłonny do obniżenia swojej obrony.

• „Kluczem do zmiany kultury jest zdjęcie pancerza i powrót do wzajemnej interakcji”.
• Sesje poza siedzibą firmy zazwyczaj wymagają zewnętrznego koordynatora lub przedstawiciela działu HR. Liderzy zespołów powinni uczestniczyć w programie wraz z członkami swoich zespołów, ponieważ oni również mają zbroję do posiadania. Jako lider zespołu staraj się nie czekać, aż komunikacja pogorszy się tak bardzo, że cały zespół będzie wymagał interwencji. Inicjuj rozmowy na temat posiadania zbroi przez członków zespołu, gdy tylko wyczujesz erozję zaufania lub wzrost złego zachowania. Zajmij się kwestiami komunikacji, zanim wszyscy w pełni się opancerzą, a środki zaradcze staną się trudniejsze.

• „Budowanie zaufania, które wynika z rozmów na temat posiadania własnej zbroi, najlepiej jest przeprowadzić, zanim dynamika zostanie zbytnio zablokowana”.
• Niektórzy ludzie są bardziej zaawansowani niż inni w zrozumieniu własnej psychologii. Ci, którzy wykazują się większą introspekcją i empatią oraz łatwiej zrzucają swoją zbroję, mogą zachęcać mniej wnikliwych członków zespołu. Większość zespołów, które mają trudności, wymaga ciągłego dialogu w celu naprawy ich dysfunkcyjnej dynamiki. Nie stanie się to w ciągu jednej sesji lub jednej wymiany zdań. Na szczęście proces ten staje się łatwiejszy i bardziej produktywny z każdą rozmową.

• Nie można zmusić ludzi do zrzucenia pancerza, mówiąc im, że są zbyt defensywni lub że ich zachowanie szkodzi innym. Takie podejście wydaje się osądzające i nieufne. Posiadanie własnej zbroi i przyznanie, że bycie opancerzonym może zagrażać innym, jest najskuteczniejszym sposobem na zachęcenie członków zespołu do większej otwartości.

• Odważni liderzy silnie inspirują innych, w pierwszej kolejności uznając wpływ własnej zbroi.
• Liderzy nie są zwolnieni ze zbroi lub posiadania własnej zbroi. Muszą oni być szczególnie proaktywni ze względu na ich ogromny wpływ na członków zespołu i jego kulturę. Liderzy mają swoje własne problemy; muszą spełniać określone standardy wydajności i odpowiadać przed przełożonymi. Liderzy zbroją się przed zagrożeniami – jak każdy inny – ale mogą wahać się przed dogłębną analizą samych siebie, ponieważ boją się okazać słabość. Liderzy nie mogą oczekiwać postępów wśród członków swojego zespołu, gdy obwiniają tych pracowników, zamiast przyznać się do własnych niedociągnięć.

• „Jeśli on lub ona podwaja się z większą zbroją i nie jest właścicielem, dynamika rośnie, a liderowi staje się niezwykle trudno przewodzić”.
• Liderzy, którzy stają przed salą i omawiają swoje zagrożenia i pancerz, robią pozytywne wrażenie. Im więcej liderzy i członkowie zespołu rozmawiają o swoich pancerzach, tym bardziej mogą rozwijać swój zespół i organizację w kierunku zdrowej kultury.

O autorze

• Dr Michelle Brody jest psychologiem klinicznym i trenerem kadry kierowniczej. Jest również autorką książki Stop the Fight: Ilustrowany przewodnik dla par.