Przewodnik lidera po budowaniu kultury wysokiej wydajności

Andrew Freedman i Paul Elliott

Lioncrest Publishing, 2021

Bestseller konsultanta Andrew Freedmana oferuje przydatny przegląd przywództwa organizacyjnego, zmian i innowacji. Pisząc wspólnie z konsultantem Paulem Elliottem, Freedman wyjaśnia, jak pomóc firmie zwiększyć zaangażowanie, motywację i produktywność. Zawarty w książce „Exemplary Performance System” zagłębia się w sześć obszarów korporacyjnych lub „podsystemów”: Poprawa kultury w miejscu pracy, dostarczanie przydatnych informacji zwrotnych, oferowanie sprawiedliwych nagród, upewnianie się, że każda osoba jest dobrze dopasowana do swojej pracy, podnoszenie umiejętności i motywowanie pracowników. Autorzy omawiają również zarządzanie zmianą – co może być konieczne do osiągnięcia tych szeroko zakrojonych celów. 

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Korzyści

Pracuj nad sześcioma kluczowymi obszarami, aby zwiększyć motywację i zaangażowanie: kultura, informacje zwrotne, nagrody, dopasowanie do stanowiska, ulepszone umiejętności i motywacja.

1. Poprawa kultury – „Środowisko, systemy i zasoby” muszą ze sobą współpracować, aby napędzać udane zmiany.

2. Udzielanie informacji zwrotnej – Przekazuj „konstruktywną, wzmacniającą, istotną i rozwojową” (CRED) informację zwrotną.

3. Oferowanie nagród – program nagród powinien być sprawiedliwy.

4. Upewnianie się, że pracownicy są dobrze dopasowani do swoich stanowisk – dobrze prosperujące organizacje umożliwiają swoim pracownikom rozwój.

5. Podnoszenie umiejętności – Dowiedz się, co robią najlepsi pracownicy, aby odnieść sukces, a następnie naucz tego innych.

6. Motywowanie pracowników – Stwórz atmosferę zaufania, wspólnoty i stabilności.

Dokładnie wyjaśniaj zmiany i angażuj pracowników w ten proces.

Podsumowanie

• Pracuj nad sześcioma kluczowymi obszarami, aby zwiększyć motywację i zaangażowanie: kulturą, informacją zwrotną, nagrodami, dopasowaniem do stanowiska, ulepszonymi umiejętnościami i motywacją.
• Ludzie chcą się rozwijać i angażować w swoją pracę, ale firmy często tworzą bariery dla ich spełnienia i poczucia celu. Wśród 70% amerykańskich pracowników zidentyfikowanych jako niezaangażowani, ponad połowa to „lunatycy”, którzy nie angażują się w realizację celów swojej organizacji, podczas gdy 15% to „sabotażyści”, którzy aktywnie działają przeciwko misji swojej firmy. W przeciwieństwie do nich, zaangażowani pracownicy wkładają energię w swoją pracę i swoje firmy.

• „Prawdziwe zaangażowanie zaczyna się od skupienia się na krytycznych elementach i wpływie na wysoką wydajność… jasna definicja sukcesu jest jednym z tych elementów”.
• Wielu liderom brakuje umiejętności budowania angażującej kultury wysokiej wydajności. Mogą wierzyć, że wiedzą, co robić, ale nie przeprowadzili badań, aby upewnić się, że ich pomysły zadziałają. Menedżerowie często kierują się przeczuciem, a nie nauką. Zamiast tego można skorzystać z „Exemplary Performance System” (EPS), który pomoże podjąć konkretne, przetestowane kroki w celu zwiększenia zaangażowania i wydajności pracowników. System ten działa poprzez sześć „podsystemów”. Oto jak one działają:

• Poprawa kultury – „Środowisko, systemy i zasoby” muszą ze sobą współpracować, aby napędzać udane zmiany.
• Wyznaczając cele, należy opracować odpowiednie wskaźniki do oceny wyników. Aby zdefiniować, co każda osoba na każdym stanowisku powinna zrobić, aby osiągnąć te cele, zwizualizuj proces, który powinna wykonać, aby spełnić każdy cel i zdefiniuj wynik, który masz nadzieję osiągnąć. Wyznaczaj zrozumiałe cele, nagradzaj wyjątkową pracę i zapewniaj obiektywne i wymierne informacje zwrotne na temat wyników.

• Nieskoncentrowane przywództwo powoduje presję i niepokój. Aby uniknąć takiego wpływu na ludzi, pracuj w odwrotnej kolejności, najpierw określając cele firmy, a następnie zajmując się rolą każdego pracownika w ich osiągnięciu.

• „Wyobraź sobie świat, w którym Twoi pracownicy nie mogą doczekać się codziennej pracy. Inspiruje ich misja i wizja firmy, ich rola stanowi dla nich wyzwanie i dodaje im energii, a wspiera ich zgrany zespół kierowniczy…. Ten świat nie musi istnieć tylko w twojej wyobraźni; wiemy, że może stać się twoją rzeczywistością”.
• Jeśli zmiana jest w toku, wyjaśnij ją swoim pracownikom, aby mogli zaangażować się w proces i zrozumieć swoje role. Napisanie deklaracji misji nie sprawi, że zmiana nastąpi w magiczny sposób. Przeprowadzenie konstruktywnej zmiany wymaga poprawy środowiska pracy ludzi, unowocześnienia ich technologii i zapewnienia im odpowiedniego dostępu do narzędzi i informacji. Ustal jasne oczekiwania, aby wszyscy i każdy zespół mieli te same cele. Aby uniknąć redundancji, skoncentruj działania każdego projektu na tym, jakie korzyści odniesie użytkownik końcowy.

• Przekazywanie informacji zwrotnych – Przekazuj informacje zwrotne „konstruktywne, wzmacniające, istotne i rozwojowe” (CRED).
• Przekazując informacje zwrotne, postępuj zgodnie z „systemem CRED”: oferuj informacje, które są „konstruktywne, wzmacniające, istotne i rozwojowe”. Konstruktywna informacja zwrotna pomaga uniknąć reakcji ze strony pracowników, którzy czują się niedoinformowani, a także wzmacnia to, czego firma oczekuje od każdej osoby. Informacje zwrotne utrzymują ludzi na właściwym kursie oraz wyznaczają cele i oczekiwania. „Informacja zwrotna dotycząca rozwoju” wymaga pytania pracowników o to, czego potrzebują, aby pomóc im osiągnąć cele firmy.

• Pracownicy nie chcą informacji zwrotnej tylko wtedy, gdy coś zawalą; chcą wiedzieć, co robią dobrze, jakie to ma znaczenie i jak ich cenisz.

• „Wielkość wynika z wiedzy o tym, co chcesz osiągnąć, ustalania stopniowych celów poprawy, szukania okazji do ćwiczeń, otrzymywania informacji zwrotnych i robienia postępów”.
• Nie czekaj na coroczne przeglądy, aby odbyć indywidualne rozmowy z pracownikami i spraw, by były one konstruktywne. Przygotuj się przed rozmową z każdym pracownikiem i pamiętaj o podjęciu dalszych działań. Przeprowadzanie oceny wydajności to strata czasu, więc zamiast tego staraj się tworzyć autentyczne rozmowy, przeprowadzając częste rozmowy indywidualne z członkami zespołu. Szybkie cotygodniowe spotkanie przynosi korzyści wszystkim. Dziel się informacjami, które są zgodne z planami i wartościami Twojej firmy. Unikaj rozpowszechniania mieszanych wiadomości.

• Aktywnie słuchaj swoich pracowników i szczegółowo omawiaj to, nad czym pracowali od ostatniego spotkania. Wyjaśnij, w jaki sposób mogą skorzystać z wewnętrznych zasobów, szkoleń i programów, aby poprawić swoje wyniki i perspektywy. Podziel się z każdą osobą informacjami o wszelkich odpowiednich możliwościach wewnętrznych.

• Oferowanie nagród – program nagród powinien być sprawiedliwy.
• Niektóre firmy mogą nagradzać tylko pracowników, którzy pozyskują nowych klientów, nie doceniając tych, którzy utrzymują istniejące, pozytywne relacje z klientami. Aby zachęcić zadowolonych pracowników, programy nagród powinny być sprawiedliwe i zrównoważone.

• „Rekrutacja, zatrudnianie, wdrażanie, szkolenia, coaching, zarządzanie wydajnością i mobilność zawodowa mogą mieć znaczący wpływ na wyniki biznesowe organizacji.”
• Pamiętaj, że wynagrodzenie pieniężne nie jest jedyną nagrodą, jaką możesz zaoferować pracownikowi osiągającemu wysokie wyniki. Nigdy nie uważaj, że musisz nagradzać kogoś, nawet najlepszego pracownika, który jest toksyczny dla środowiska pracy. Aby zachować środowisko współpracy zespołowej, nigdy nie zmuszaj pracowników do konkurowania ze sobą o nagrody.

• Upewnianie się, że pracownicy są dobrze dopasowani do swoich stanowisk – Dobrze prosperujące organizacje umożliwiają swoim pracownikom rozwój.
• Działy zasobów ludzkich (HR) stały się korporacyjnymi centrami wyszukiwania, szkolenia i zatrzymywania najlepszych pracowników. Eksperci w dziedzinie HR wiedzą, że nawet nowi pracownicy o dużym potencjale niekoniecznie będą dobrze prosperować w każdej kulturze. Od pierwszej interakcji z kandydatem do pracy, priorytetem jest dopasowanie kulturowe. Niejasny opis stanowiska marnuje czas i pieniądze, więc pamiętaj o konkretnych funkcjach i krytycznych celach stanowiska. Określ umiejętności i postawy wymagane na każdym stanowisku i rozważ zdolność każdego kandydata do spełnienia tych potrzeb. Należy pamiętać, że zatrudniona osoba musi być w stanie pracować zgodnie z potrzebami organizacji.

• „Kiedy indywidualni współpracownicy, kierownicy liniowi i dyrektorzy… widzą, jak elementy układanki pasują do siebie, magia wysokiej wydajności jest możliwa”.
• Aby upewnić się, że ich życiorysy przetrwają wstępną kontrolę elektroniczną i przyciągną uwagę działu HR, potencjalni pracownicy prawdopodobnie dodadzą do swoich życiorysów określone hasła, aby uzyskać więcej wyświetleń lub odpowiedzi. Osoby odpowiedzialne za rekrutację muszą jednak dokładnie zbadać najlepszych kandydatów. Aby zrozumieć, czy kandydat nadaje się na dane stanowisko, należy zadawać konkretne, otwarte pytania, które odnoszą się do jego funkcji. Szukasz potencjalnego pracownika – lub wewnętrznego kandydata do awansu – który ma wizję pracy zgodną ze strategicznymi potrzebami firmy.

• Zatrudniaj utalentowanych i dobrze wykwalifikowanych ludzi i utrzymuj ich na dobrej drodze dzięki szkoleniom, wsparciu i zasobom. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej z potencjalnymi nowymi pracownikami, podziel się swoimi obawami i upewnij się, że ich pasja pasuje do misji firmy. Rozszerz tę otwartość na obecnych pracowników, szkoląc ich i przygotowując do ról przywódczych. Połącz ich w pary z mentorami, którzy mogą ich poprowadzić, zwłaszcza gdy przejmują nowe obowiązki.

• Stwórz kulturę, która wita nowych pracowników. W miarę możliwości chroń ich przed stresem i zapewnij solidne wsparcie i zachęty. Starając się awansować od wewnątrz, pamiętaj, że nie każdy dobry pracownik nadaje się na stanowisko kierownicze. Kiedy awansujesz ludzi do ról, które nie odpowiadają ich umiejętnościom lub podejściu, ich wydajność spadnie, a ich zespoły będą walczyć.

• Podnoszenie umiejętności – Dowiedz się, co robią najlepsi pracownicy, aby odnieść sukces, a następnie naucz tego innych.
• Nawet firmy, które świadomie pracują nad zatrzymaniem najlepszych ludzi, rzadko uczą swoich pracowników, jak odnieść sukces. Często najlepsi ludzie są przeciążeni, ponieważ wszyscy korzystają z ich wiedzy i doświadczenia. Przeprowadź wywiad ze swoimi najlepszymi pracownikami, określ jaką wartość wytwarzają, co sprawia, że praca jest dla nich owocna, jak radzą sobie ze swoimi obowiązkami i jakie wpływy ich kształtują. Określ, jak przełożyć tę wiedzę, aby móc przekazać ją innym.

• „Aby organizacja i jej pracownicy mogli się rozwijać, muszą istnieć trzy indywidualne wpływy: zdolność i dopasowanie do stanowiska, umiejętności i wiedza oraz motywacja i preferencje”.
• Kiedy zatrudniasz na wysokie stanowisko, priorytetowo traktuj kandydatów wewnętrznych. Jeśli wybierzesz osobę z zewnątrz, powiedz swoim wewnętrznym kandydatom, w jaki sposób mogą rozwijać swoje umiejętności, aby mieć większe szanse na kolejną rekrutację. Aby się rozwijać i doskonalić, pracownicy potrzebują konkretnego „ustrukturyzowanego uczenia się w miejscu pracy” (SOJL). Potrzebują także mentorów, którzy mogą udzielać informacji zwrotnych i kierować ich w stronę możliwości rozwoju.

• Obserwacja sposobu działania najlepszych pracowników może ujawnić wady całego systemu. Najlepsi pracownicy nie przestrzegają limitów; starają się je osiągnąć lub przekroczyć. Aby pomóc pracownikom poprawić ich wyniki, upewnij się, że rozumieją priorytety firmy i sposób ich realizacji.

• Motywowanie pracowników – Stwórz atmosferę zaufania, wspólnoty i stabilności.
• Tworzenie kultury zaufania jest jednym z najlepszych czynników motywujących, a brak zaufania powoduje demotywację. Buduj zaufanie poprzez regularne spotkania z pracownikami, wysyłanie konkretnych wiadomości z podziękowaniami, oferowanie regularnych aktualizacji i brak tolerancji dla pracowników, którzy udaremniają misję firmy. Naucz pracowników, jak działa firma, aby mogli spojrzeć poza swój konkretny obszar.

• „Kiedy organizacja działa w pełnej synchronizacji, można ją porównać do najbardziej mistrzowskiej produkcji baletowej”.
• Aby stworzyć motywujące poczucie wspólnoty i stabilności, skup się na „rytuale, rutynie i rytmie” swojej firmy. W przypadku rytuałów, organizuj wewnętrzne uroczyste wydarzenia promujące wartości korporacyjne. Aby stworzyć rutynę, wypisz konkretne zadania według priorytetu. Twój rytm to „kadencja operacyjna”, którą ustalasz podczas regularnych cotygodniowych, comiesięcznych i kwartalnych spotkań.

• Jeśli ktoś zdecyduje się odejść, inni pracownicy będą obserwować reakcję firmy. Jeśli potraktujesz odchodzącego pracownika z szacunkiem, obecni pracownicy mogą być bardziej skłonni do rozwiązania sporów z firmą.

• Dokładnie wyjaśniaj zmiany i angażuj pracowników w ten proces.
• Kiedy Twoja firma przechodzi znaczącą zmianę, wyjaśnij pracownikom, co się dzieje i zaangażuj ich w ten proces. Podziel się wizją stojącą za zmianą i procesem jej wprowadzania. Włącz menedżerów w proces podejmowania decyzji.

• Upewnij się, że wszyscy rozumieją, na czym polega zmiana, co się nie zmienia i dlaczego oraz jak zmiana wpłynie na ich rolę. Organizuj regularne spotkania w celu omówienia takich zmian, jak różne pakiety wynagrodzeń lub praktyki pracy. W razie potrzeby zmień systemy pracy, aby pomóc osobom, na które zmiana ma wpływ, i wspieraj każdego, kto potrzebuje pomocy podczas przejścia.

• „Kiedy liderzy mówią, że zgadzają się ze strategią, ale nadal poświęcają czas, energię, wysiłek i prawdopodobnie pieniądze… pracując nad innymi rzeczami, które nie są bezpośrednio związane z głównymi strategiami, działają przeciwko systemowi i kulturze wysokiego zaangażowania i wydajności”.
• Jako lider, reprezentuj zmianę, którą chcesz zobaczyć, ponieważ będziesz odpowiedzialny za wyniki. Jeśli chcesz, aby było inaczej – jeśli jesteś gotowy zaangażować się w podnoszenie wydajności i wyników biznesowych w zrównoważony sposób – musisz wziąć odpowiedzialność za zmianę, którą masz nadzieję osiągnąć.

• Wielu pracowników waha się przed zmianą, więc wprowadzenie zmian w firmie i zebranie wyników wymaga czasu. Współpracuj ze swoimi pracownikami i uczyń ich częścią tego procesu. Weź pod uwagę nowe potrzeby technologiczne, które zmiana może sprowokować i czy musisz ponownie przydzielić zasoby lub personel.

• Aby sprawdzić swoich pracowników, użyj metody „15five”: Niech pracownicy spędzą 15 minut z menedżerem, zastanawiając się, jak się sprawy mają. Następnie niech menedżer poświęci pięć minut na odpowiedź.

• Porozmawiaj z pracownikami, aby upewnić się, że wszyscy są na tej samej stronie. Pomóż im zrozumieć, dlaczego zmiana ma miejsce, aby mogli rozwinąć właściwy sposób myślenia, aby ją zaakceptować. Pracownicy mogą opierać się zmianie, ponieważ obawiają się utraty pracy, którą lubią lub zwiększonego obciążenia pracą, więc należy ich uspokoić co do jej wpływu. Aby opór pracowników nie wpływał negatywnie na wyniki, należy jasno i uczciwie wyjaśniać, jakie zmiany są wprowadzane.

• Aby pomóc swojemu zespołowi stać się bardziej odpornym i zdolnym do przestawienia się po wystąpieniu zmian, zastosuj metodę „25 powodów dlaczego”. Niech ludzie napiszą swoje cele na nadchodzący rok, a następnie wymienią 25 powodów, dla których osiągną te cele.

O autorach

• Andrew Freedman jest partnerem zarządzającym SHIFT Consulting i członkiem wydziału Uniwersytetu w Baltimore. Paul Elliott, PhD jest prezesem i głównym architektem wydajności w Exemplary Performance, LLC. Więcej informacji można znaleźć na stronie www.thrive.shifttheworld.com.