Budowanie miejsc pracy odpowiednich dla ludzi

David Brendel i Ryan Stelzer

Sprawy publiczne, 2021

Konsultanci ds. zarządzania, David Brendel i Ryan Stelzer, przedstawiają kompleksowy, szczery apel o podejmowanie decyzji w oparciu o dowody, które opierają się na analizie danych ilościowych w połączeniu z mądrością pochodzącą z powolnego myślenia, rozmowy i współtworzenia pomysłów. Swoją metodę nazywają „aktywnym dociekaniem” i stworzyli model, który umożliwia jej praktykowanie. Poprzez historie i odkrycia z neuronauki i psychologii, autorzy argumentują, że bezpieczne psychologicznie organizacje tworzą lepsze miejsca pracy, większe zyski – a nawet rozwiązania egzystencjalnych wyzwań stojących przed ludzkością.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Korzyści

• Podejmuj lepsze decyzje, równoważąc aspekty ilościowe z jakościowymi.
• Obsesja na punkcie wartości dla akcjonariuszy doprowadziła kapitalizm i społeczeństwo na skraj.
• Praca i społeczeństwo wymagają innego podejścia: „aktywnego dociekania”.
• Aktywne dociekanie – świadome myślenie, rozmawianie i tworzenie – prowadzi ludzi od tysięcy lat.
• Aktywne dociekanie zapewnia bezpieczeństwo psychologiczne i buduje silne zespoły.
• Uważne, przemyślane myślenie wymaga dyscypliny i skupienia.
• Kiedy organizacje uświadamiają sobie korzyści płynące z aktywnego dociekania, ich decyzje prowadzą do lepszych wyników finansowych.
• Rozmowy w centrum aktywnych badań umożliwiają współpracę, której ludzkość tak bardzo potrzebuje.

Podsumowanie

• Podejmuj lepsze decyzje, równoważąc dane ilościowe z jakościowymi.
• Dowody ilościowe, matematyka i analizy danych znacznie poprawiły jakość życia miliardów ludzi. Postępy w medycynie, informatyce, finansach – i większości innych dziedzin – skorzystały na analizie ilościowej. Same liczby opowiadają jednak niekompletną historię, ponieważ pomijają empatię i odczłowieczają organizacje.

• „Liczby są ważnymi danymi wejściowymi, ale aby uniknąć katastrofalnie złych decyzji, potrzebna jest również rozmowa, zniuansowany osąd i złożony proces decyzyjny”.
• Niestety, w pogoni za wskaźnikami, wiele firm skupiło się wyłącznie na podejmowaniu decyzji w oparciu o dane – oddając cześć ołtarzowi liczb, ignorując radość, inspirację i kreatywność.

• Obsesja na punkcie wartości dla akcjonariuszy doprowadziła kapitalizm i społeczeństwo na skraj.
• W 1970 roku ekonomista z Uniwersytetu w Chicago Milton Friedman opublikował wpływowy dokument, w którym powiedział prezesom, że ich jedynym obowiązkiem jest generowanie zysków dla inwestorów. Profesor Harvardu Michael Jansen rozszerzył pracę Friedmana w 1990 roku, kiedy to zrównał interesy kadry kierowniczej z akcjonariuszami, sugerując firmom płacenie liderom w formie opcji na akcje.

• Nieustanna pogoń CEO za wartością dla akcjonariuszy doprowadziła do głębokiej, pogłębiającej się przepaści między interesariuszami – pracownikami, klientami, społecznościami i środowiskiem – a właścicielami. Wielu dyrektorów generalnych zarabia obecnie więcej w ciągu dnia niż przeciętny pracownik w ciągu roku i uważa się za cnotliwych z tego powodu. Zaufanie konsumentów do korporacji spadło do punktu, w którym sam kapitalizm może się załamać. Mnożą się pozwy sądowe przeciwko korporacjom. Zmiany klimatyczne stanowią obecnie egzystencjalne zagrożenie dla ludzkości. Narastający stres i wypalenie doświadczane przez pracowników doprowadziły do chronicznego złego stanu zdrowia, „śmierci z rozpaczy” i gwałtownego wzrostu liczby samobójstw, czyniąc toksyczne środowisko pracy formą „przemocy społecznej” i piątą główną przyczyną zgonów w Stanach Zjednoczonych.

• „Dokładna analiza ujawnia, że dehumanizacja środowisk zawodowych bezpośrednio przyczynia się do depresji, lęku i zaburzeń związanych ze stresem”.
• Dobrze znane, podłużne „badanie Whitehall”, przeprowadzone w latach pięćdziesiątych XX wieku, wykazało, że gdy pracownicy mają niewielką autonomię lub autonomię, lub pracują w toksycznych warunkach, ich zdrowie psychiczne i fizyczne pogarsza się. Cierpią oni na więcej ataków serca i udarów, a także umierają trzykrotnie częściej niż inni pracownicy, którzy pracują w zdrowszym środowisku. Nawet tam, gdzie praca nie zabija, często prowadzi do depresji i stanów lękowych lub myśli samobójczych. Zbyt wymagająca, odhumanizowana praca pozostawia niewiele czasu na spotkania towarzyskie, ćwiczenia i inne czynności, które pomagają zapobiegać przewlekłym schorzeniom, takim jak wysokie ciśnienie krwi, cukrzyca i otyłość.

• Praca i społeczeństwo wymagają innego podejścia: „aktywnego dociekania”.
• Aktywne dociekanie (AI) buduje zaufanie, empatię i relacje. Zaangażowanie w AI wymaga czasu, wysiłku i praktyki, ale stanie się coraz ważniejszą umiejętnością, ponieważ ludzkie cechy i emocje dodają wartości w erze sztucznej inteligencji, zwiększonej polaryzacji i degradacji środowiska.

• Metoda „Think, Talk, Create” wykorzystuje sztuczną inteligencję do zakotwiczenia decyzji w danych oraz w dialogu, dyskusjach, myślach i uczuciach. Pierwszy krok, Think, wymaga wyjścia z koła chomika, zwolnienia, refleksji i zastanowienia się nad lukami w wiedzy przed podjęciem decyzji. W fazie Rozmowy szukaj pomysłów innych. Przyjmij postawę, że nic nie wiesz. Z pustym umysłem zadawaj otwarte, niewprowadzające pytania i słuchaj odpowiedzi. Wejdź w etap tworzenia z innymi, aby odkryć innowacyjne odpowiedzi i rozwiązania korzystne dla wszystkich.

• „Istotne jest, aby przyjąć celową, ostrożną i proaktywną postawę w kierunku otwartego słuchania i dialogu”.
• Weźmy pod uwagę Jaya, szanowanego rzeczoznawcę ubezpieczeniowego. Kiedy otrzymuje sprawę dotyczącą młodego chłopca ciężko rannego w wypadku samochodowym, musi zrównoważyć to, co jest najlepsze dla jego firmy – mniejszą wypłatę – z długoterminowymi potrzebami chłopca, którego rodzice ponoszą ogromne koszty opieki zdrowotnej. Firma może wypłacić do 500 000 USD i Jay jest skłonny to zrobić. Niedoświadczony prawnik chłopca dzwoni do Jaya, oferując natychmiastowe zakończenie negocjacji za wypłatę 250 000 USD. Jay mógłby zostać bohaterem, oszczędzając firmie dużo pieniędzy, ale jego sumienie mu na to nie pozwala. Powoli rozważa sytuację, a następnie rozmawia z innymi rzeczoznawcami, swoją rodziną i kierownictwem. Po fazie rozmów Jay bardziej niż kiedykolwiek wierzy w to, że chłopiec postąpi słusznie.

• Dzwoni do prawnika strony przeciwnej, którego część z 250 000 USD wyniosłaby około 80 000 USD. Pyta prawnika, czy byłby usatysfakcjonowany opłatą w wysokości 100 000 USD. To więcej niż oczekiwał prawnik. Jay oferuje chłopcu 450 000 USD pod warunkiem, że prawnik weźmie tylko 100 000 USD. To kreatywne rozwiązanie pozostawia chłopcu więcej niż otrzymałby w prostej ofercie 500 000 USD – z 1/3 trafiającą do prawnika – i oszczędza firmie 50 000 USD.

• Aktywne dociekanie – świadome myślenie, rozmawianie i tworzenie – prowadzi ludzi od tysięcy lat.
• Nie należy mylić podejścia Jaya i sztucznej inteligencji z nową modą w zarządzaniu. AI i Think, Talk, Create zapożyczają od starożytnych Greków, w szczególności Sokratesa, którego oparte na rozmowie badanie złożonych pytań zrodziło całe filozofie, w tym jego najsłynniejszego ucznia, Platona, i najbardziej znanego ucznia Platona, Arystotelesa.

• „Aktywne dociekanie jest tak starożytne jak Akropol i tak aktualne jak najnowsze badania w dziedzinie neurobiologii”.
• Ludzie starający się budować relacje i więzi od wieków praktykowali solidne narzędzia konwersacyjne – w tym słuchanie, nieprzerywanie i przyjmowanie perspektywy drugiej osoby.

• Aktywne dociekanie zapewnia bezpieczeństwo psychologiczne i buduje silne zespoły.
• Wiara Arystotelesa w wymierne dowody jako odpowiedź na największe życiowe pytania mogła kolidować z szacunkiem Platona dla tego, co niepoznawalne i niemierzalne, ale jego idee przemawiają do Google, firmy technologicznej opartej na dowodach i danych. W 2012 roku Google uruchomiło Projekt Arystoteles, aby zbadać i zdefiniować istotę wysokowydajnych zespołów. Google postawiło hipotezę, że na wydajność składa się coś więcej niż tylko wyprodukowane linie kodu – być może podstawowa chemia, która oddziela wysoce funkcjonalne zespoły od przeciętnych i dysfunkcyjnych.

• Analiza Google opierała się na tysiącach punktów danych i obejmowała setki rozmów między badaczami, członkami zespołu i menedżerami – podejście Think, Talk, Create. Ku swojemu zaskoczeniu, Google odkryło, że najlepsze zespoły nie były motywowane pieniędzmi lub innymi namacalnymi nagrodami; ani też projekt biura czy nawet lepsze przywództwo nie były głównym czynnikiem. Drugie miejsce w pierwszej piątce zajęli niezawodni koledzy z zespołu, jasne cele, znacząca praca i namacalny wpływ na wysiłek. Zdecydowanym zwycięzcą okazało się jednak bezpieczeństwo psychologiczne – poczucie, że członkowie zespołu mogą podejmować ryzyko, mówić co myślą i dzielić się swoimi pomysłami, obawami, słabościami, a nawet głupotami bez obawy przed zawstydzeniem, zażenowaniem lub innymi konsekwencjami.

• Te cechy tworzą atmosferę, która toruje drogę do głębokiego zaufania i otwartości. Pozwalają one pokazać się w pracy autentycznie, prezentując swoje pomysły, poczucie humoru, zakres emocjonalny i empatię. Poczucie wystarczającego bezpieczeństwa, aby przyznać się do błędów i wcześniejszych niepowodzeń, tworzy środowisko wyższej kreatywności.

• „Czynnikiem najściślej związanym z wydajnością organizacyjną, tym, który zdecydowanie ukradł show, była mało znana koncepcja poza kręgami akademickimi: bezpieczeństwo psychologiczne”.
• Psychologiczne bezpieczeństwo i zaufanie mogą powodować uwalnianie oksytocyny – substancji neurochemicznej, która wywołuje większe poczucie bezpieczeństwa i zaufania, tworząc w ten sposób cnotliwy, samoodżywczy cykl. W eksperymentach, podczas których niektórzy badani otrzymali dawkę oksytocyny, a inni nie, zaufanie znacznie przyspieszyło u tych pierwszych.

• Lepsza komunikacja wynikająca z zaufania i empatii prowadzi do znacznie lepszych zysków finansowych. W końcu ewolucja faworyzowała tych, którzy rozwinęli społeczne, konwersacyjne komponenty swoich mózgów. COVID-19 mógł obudzić w ludziach ideę, że celem życia nie jest zarabianie pieniędzy lub wspinanie się po drabinie korporacyjnej, ale poprawa jakości życia.

• Uważne, przemyślane myślenie wymaga dyscypliny i skupienia.
• Redukowanie ludzi do metryk i zmuszanie ich do pracy w nieustannie szybkim tempie wywołuje stres i angażuje najbardziej prymitywne części ludzkiego mózgu – ciało migdałowate w układzie limbicznym. W tym ciągłym stanie stresu i strachu funkcjonujesz w trybie walki lub ucieczki; tracisz zdolność odczuwania lub jasnego myślenia i idziesz na skróty, a nawet oszukujesz, aby nadążyć. Nie możesz wykorzystać tego, co czyni cię człowiekiem – kory przedczołowej, gdzie myślisz powoli, słuchasz, ważysz dowody, angażujesz się w spokojny dialog, współpracujesz, planujesz i tworzysz.

• „Jesteśmy czymś więcej niż sumą części badanych przez współczesną naukę behawioralną”.
• Uważne, powolne myślenie – to, co laureat Nagrody Nobla Daniel Kahneman nazywa myśleniem „Systemu 2” – wymaga energii, dyscypliny i skupienia. Często, gdy wiesz dużo o czymś, ta wiedza cię zaślepia. Tylko dzięki zdyscyplinowanemu podejściu do sztucznej inteligencji, najlepiej od samego początku projektów, można pozwolić ludziom zrównoważyć aspekty ilościowe z jakościowymi. Tylko wtedy mogą dostrzec szerszy obraz i podejmować lepsze decyzje oparte na dowodach. Kiedy coś idzie nie tak, zespoły często angażują się w pośmiertne ćwiczenie AI, aby dowiedzieć się dlaczego. Ale proces AI powinien rozpocząć się na początku, aby zapobiec katastrofie, a nie na końcu.

• Kiedy organizacje uświadamiają sobie korzyści płynące z aktywnej analizy, ich decyzje prowadzą do lepszych wyników finansowych.
• Na przykład, gdy New York Islanders z National Hockey League zdecydowali się przenieść z Long Island w stanie Nowy Jork – przedmieścia – do centrum Brooklynu, analiza ilościowa wpłynęła na ich decyzję. Stadion na Brooklynie znajdował się w dużym skupisku ludności i mógł pochwalić się luksusowymi lożami i większą liczbą miejsc. Granie tam przyniosłoby znacznie więcej pieniędzy drużynie i lidze.

• „Ekonomia behawioralna nauczyła nas, że ludzie podejmują decyzje w mniejszym stopniu na podstawie racjonalnej analizy niż na podstawie względów społecznych, opartych na emocjach”.
• Jednak prawdziwa wartość Islanders tkwiła w namiętnym i emocjonalnym apelu, jaki oferowali swoim zagorzałym fanom z klasy robotniczej, którzy czuli się opuszczeni przez przeniesienie drużyny na Brooklyn. Fani z Long Island mieli trudności z dotarciem na Brooklyn, nie mówiąc już o wyższych kosztach biletów. Islanders radzili sobie słabo na lodzie i poza nim. Miejsca nie były zapełniane, przychody spadały, a gwiazdy przenosiły się do innych drużyn. Dopiero gdy nowy właściciel jeździł autobusami i pociągami – rozmawiając z fanami, zadając pytania i słuchając – drużyna przeciwstawiła się NHL, przeniosła się z powrotem na Long Island i przyjęła swoje tradycyjne wartości.

• Rozmowy w centrum aktywnych badań umożliwiają współpracę, której ludzkość rozpaczliwie potrzebuje.
• Skrajna polaryzacja i sparaliżowane rządy stoją naprzeciwko rosnącego chóru milionów – być może miliardów – domagających się zmian. Programy nauczania w szkołach biznesu zaczęły odzwierciedlać te szersze wymagania społeczne, a pracownicy w każdym wieku, a zwłaszcza młodsi, szukają sensu i celu w swojej pracy. Rozmowy w centrum sztucznej inteligencji zapewniają współpracę, szacunek, godność i innowacyjne myślenie, których ludzkość desperacko potrzebuje, aby sprostać dzisiejszym wyzwaniom społecznym i biznesowym.

• „Ludzki sukces zależy bardziej niż kiedykolwiek od gruntownego przyjęcia aktywnego dociekania”.
• Aby zaangażować się w sztuczną inteligencję, zastanów się nad sobą. Skieruj SI do wewnątrz. Ćwicz kontrolowanie swoich emocji, aby dać sobie czas między prymitywną reakcją napędzaną przez ciało migdałowate a przemyślaną reakcją płatów czołowych. Jako lider działaj mądrze, a nie impulsywnie. Zwolnij, rozważ liczby, ale dodaj sztuczną inteligencję jako składnik jakościowy niezbędny do uzupełnienia ilościowego.

O autorach

• David Brendel i Ryan Stelzer są współzałożycielami Strategy of Mind, firmy konsultingowej w zakresie zarządzania zakorzenionej w filozofii i psychologii.