Położyć kres bezczynności zawodowej kobiet

Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund i Laurie Weingart

Simon & Schuster, 2022

Nieproporcjonalnie duża liczba kobiet wykonuje w miejscu pracy zadania, które w żaden sposób nie przyczyniają się do rozwoju ich kariery – a nawet jej szkodzą – podczas gdy ich męscy koledzy nie dzielą się ciężarem tych zadań. Profesorowie Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund i Laurie Weingart argumentują, że nierówność wynika z podstawowego problemu: społeczeństwo wciąż oczekuje, że kobiety powiedzą „tak”, gdy zostaną poproszone o pomoc i karze je, gdy odmówią. Opierając się na badaniach i osobistych doświadczeniach, cztery profesorki dają kobietom i organizacjom narzędzia do tworzenia bardziej sprawiedliwych i równych miejsc pracy, w których każdy może się rozwijać.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• Chociaż organizacja może cenić określone zadania, ich wykonywanie może nie pomóc w rozwoju kariery.
• Kobiety – a w szczególności kobiety kolorowe – podejmują się nieproporcjonalnie dużej części zadań, których nie można awansować w większości organizacji.
• Oczekiwania społeczne skłaniają kobiety do zgadzania się na pracę nie wymagającą awansu.
• Obie płcie mają tendencję do proszenia kobiet, a nie mężczyzn, o podjęcie się niepromowalnej pracy.
• Podejmowanie się zbyt dużej ilości niepromocyjnej pracy prowadzi do braku równowagi w pracy i w domu.
• Nauczenie się mówienia „nie” wymaga praktyki i wdrożenia skutecznych strategii.
• Nie da się całkowicie uniknąć pracy niepromocyjnej, ale można zadbać o to, by mieściła się ona w zrównoważonym portfolio.
• Sprawiedliwy podział pracy niepromocyjnej opłaca się organizacjom.
• Nierównowaga płci w przypadku pracy niepromocyjnej jest problemem organizacyjnym i społecznym, ale poszczególne osoby mogą pomóc we wprowadzeniu zmian.

Podsumowanie

• Chociaż organizacja może cenić określone zadania, ich wykonywanie może nie pomóc w rozwoju kariery.
• Termin zadanie niepromujące (NPT) odnosi się do pracy, która ma znaczenie dla organizacji, ale nie przyczynia się do rozwoju kariery: Nie pomaga w uzyskaniu awansu, zdobyciu najwyższych ocen w ocenach wydajności, zdobyciu interesujących zadań, zwiększeniu wynagrodzenia lub zdobyciu innej pracy. Kategoryzacja konkretnych zadań jako nadających się do awansu lub nie zależy od tego, czy przyczyniają się one do „waluty” organizacji – rzeczy, na których zależy decydentom, takich jak osiąganie zysków lub zwiększanie udziału w rynku. Zadania, które bezpośrednio przyczyniają się do waluty organizacji, mają wysoką zdolność do promowania. Zidentyfikuj walutę swojej organizacji, patrząc na jej misję, strategię, raporty roczne i materiały marketingowe. Przyjrzyj się kluczowym wskaźnikom wydajności i osiągnięciom, które publikuje na zewnątrz lub wewnętrznie.

• „Wszystkie zadania nie są sobie równe, nawet te, o które jesteś proszony i które muszą być wykonane”.
• Zadania, które wymagają specjalistycznych umiejętności lub pomagają budować cenne kontakty, mają zwykle wysoką zdolność do promowania. W przeciwieństwie do nich, zadania NPT zazwyczaj nie są widoczne, nie wymagają specjalnych umiejętności lub kwalifikacji i mają znikomy wpływ na walutę organizacji. NPT obejmują na przykład pomaganie innym w ich pracy, organizowanie wydarzeń biurowych, pracę w komitetach, pomoc w rekrutacji i wdrażaniu pracowników oraz „prace biurowe”, takie jak parzenie kawy lub sprzątanie po spotkaniach.

• Kobiety – a w szczególności kobiety kolorowe – biorą na siebie nieproporcjonalnie dużą część zadań, których nie można awansować w większości organizacji.
• Badania konsekwentnie pokazują, że kobiety wykonują znacznie więcej zadań niepromocyjnych niż mężczyźni w różnych organizacjach, na różnych stanowiskach i w różnych branżach. W środowisku akademickim trzy duże ankiety, w których wzięło udział ponad 6000 uczestników w Stanach Zjednoczonych, ujawniły znaczne różnice między płciami w zakresie pracy niepromocyjnej. Na przykład kobiety w środowisku akademickim znacznie częściej niż mężczyźni zasiadają w komitetach lub senacie wydziału, mimo że te role usługowe nie oferują możliwości awansu zawodowego. 

• „Biorąc pod uwagę dowody na to, że osoby kolorowe mogą spotkać się z reakcją za asertywne zachowanie, istnieją silne oczekiwania, że zgodzą się wykonywać zadania niepromujące”.
• Nadreprezentacja kobiet w pracach niepromocyjnych występuje również w agencjach rządowych i sektorze prywatnym we wszystkich branżach i na wszystkich poziomach stażu pracy. W jednej z wiodących firm świadczących profesjonalne usługi różnica między medianą pracy niepromowalnej kobiety a medianą pracy mężczyzny wyniosła 200 godzin rocznie – mniej więcej miesiąc dodatkowego obciążenia dla konsultantek. A kobiety kolorowe ponoszą jeszcze większe obciążenie: Badania pokazują, że kolorowi wykładowcy wykonują więcej pracy niepromotywowanej niż ich biali koledzy; w jednym z badań kolorowi wykładowcy wykonywali dodatkowe trzy godziny tygodniowo pracy usługowej. Praca ta służy uniwersytetowi, ale nie przynosi korzyści karierze tych, którzy ją wykonują.

• Oczekiwania społeczne skłaniają kobiety do zgadzania się na pracę niepromującą.
• Kobiety wykonują zadania niepromujące częściej niż mężczyźni z dwóch powodów: Po pierwsze, kobiety są proszone o to częściej niż mężczyźni; po drugie, mają tendencję do mówienia „tak”. Kobiety nie angażują się w wolontariat częściej z altruizmu lub dlatego, że lubią wykonywać pewne zadania. Kiedy badacze podzielili mężczyzn i kobiety na grupy mieszane i poprosili kogoś z każdej grupy o zgłoszenie się na ochotnika, kobiety podnosiły rękę o prawie 50% częściej niż mężczyźni w grupie. Kiedy badacze podzielili uczestników na grupy złożone wyłącznie z mężczyzn i wyłącznie z kobiet, zaobserwowali podobne wskaźniki wolontariatu wśród grup – to znaczy, że mężczyźni zgłosili się na ochotnika częściej, a kobiety rzadziej. Różnica w zachowaniu między grupami mieszanymi i jednopłciowymi sugeruje, że zarówno mężczyźni, jak i kobiety oczekują, że kobiety podejmą się wykonywania niewdzięcznych zadań.

• „Powodem, dla którego nie nagradzamy kobiety za pomoc, jest to, że jest 'szczęśliwa'”.
• Ponadto, gdy kobiety sprzeciwiają się oczekiwaniom, że będą wolontariuszkami – gdy mówią „nie” – narażają się na negatywne konsekwencje, podczas gdy mężczyźni tego nie robią. Ludzie postrzegają wolontariat jako normę dla kobiet, nie nagradzają go i mają tendencję do karania kobiet, które nie zgłaszają się na ochotnika, podczas gdy mężczyźni nie doświadczają żadnych negatywnych konsekwencji. Kiedy mężczyźni angażują się w wolontariat, ludzie postrzegają ich w pozytywnym świetle. A kobiety, świadome społecznych oczekiwań, często czują się winne, gdy nie udaje im się ich spełnić – to kolejny powód, dla którego mają tendencję do mówienia „tak”.

• Obie płcie mają tendencję do proszenia kobiet, a nie mężczyzn, o podjęcie pracy, która nie wymaga awansu.
• Kobiety nie tylko mają tendencję do mówienia „tak” w przypadku NPT, ale także otrzymują więcej próśb o ich podjęcie niż ich koledzy. U podstaw tej nierównowagi leży kilka powodów, często podświadomych. Po pierwsze, ludzie nie lubią i doświadczają stresu, gdy słyszą „nie” na swoje prośby. Dlatego mają tendencję do proszenia osoby, która według nich najprawdopodobniej powie „tak”. Biorąc pod uwagę społeczne oczekiwanie, że kobiety powiedzą „tak” i fakt, że często to robią, ludzie zwykle zwracają się do nich w pierwszej kolejności. Po drugie, ludzie postrzegają kobiety jako lepiej dopasowane do NPT. Zadania NPT wydają się lepiej pasować do kobiet niż do mężczyzn, ponieważ kobiety często faktycznie wykonują te zadania, ponieważ pomaganie innym odpowiada oczekiwanym zachowaniom kobiet, a także dlatego, że stereotypy kobiet – takie jak posiadanie niższych umiejętności i niższego statusu niż mężczyźni – odpowiadają cechom NPT.

• Trzeci powód, dla którego ludzie mają tendencję do proszenia kobiet o podjęcie się NPT: Kobiety często wykonywały te zadania w przeszłości, a osoba, która wykonywała daną pracę wcześniej – i robiła to dobrze – staje się osobą, która ją wykonuje. Jeśli kobieta zgodzi się podjąć NPT i wykona dobrą robotę, najprawdopodobniej zostanie poproszona o zrobienie tego ponownie. Po czwarte, członkowie niedostatecznie reprezentowanej grupy demograficznej często są wciągani do pracy niepromocyjnej, aby wypowiadać się w imieniu swojej grupy. Zdarza się to często kobietom, a jeszcze częściej kobietom kolorowym. Ci, którzy wystosowują te zaproszenia do kobiet, często mają dobre intencje, aby dać głos niedostatecznie reprezentowanym grupom, ale praca może stać się uciążliwa i stanowi formę opodatkowania kulturowego – dodatkowe wymagania nakładane na członków niedostatecznie reprezentowanych grup.

• „Jeśli masz do wykonania zadanie, którego nie można awansować, w pierwszej kolejności myślisz o poproszeniu kobiety, nawet jeśli twoje miejsce pracy składa się głównie z mężczyzn, ponieważ wydaje się, że dobrze pasuje”.
• Wreszcie, prośby o wykonanie NPT czasami wynikają z „życzliwego seksizmu”, gdy ktoś chce powierzyć kobietom specjalne projekty lub umieścić je w komitetach, aby mogły poznać organizację i przygotować się do ról przywódczych. Bardzo często mężczyźni nie muszą podejmować się tych zadań przygotowujących do przywództwa, a i tak otrzymują awans.

• Podejmowanie się zbyt dużej ilości niepromocyjnej pracy prowadzi do braku równowagi w pracy i w domu.
• Podejmowanie się pracy niepromującej ma dwa potencjalne skutki: Jeśli nie możesz wydłużyć swoich godzin pracy, pracując w godzinach wieczornych lub w weekendy, może się okazać, że wykonujesz więcej zadań niepromowalnych niż promowalnych (PT). Tworzy to nierównowagę między pracą a pracą. Z kolei jeśli będziesz pracować dodatkowe godziny, aby wykonać zarówno zadania NPT, jak i PT, będziesz musiał poświęcić czas prywatny, co spowoduje brak równowagi między pracą a życiem prywatnym. Oba te scenariusze mają poważne negatywne skutki.

• Brak równowagi między pracą a życiem prywatnym może podważyć aspiracje zawodowe, ponieważ osoba, która wykonuje więcej NPT niż jej koledzy, będzie miała mniejsze szanse na otrzymanie pozytywnej oceny wyników, podwyżki wynagrodzenia lub awansu. Spędzanie zbyt dużej ilości czasu na wykonywaniu zadań, które nie odpowiadają wykształceniu, umiejętnościom i opisowi stanowiska, może prowadzić do kwestionowania własnej tożsamości zawodowej i umiejętności. Frustracja może prowadzić do wyczerpania emocjonalnego i konfliktów ze współpracownikami, zwłaszcza tymi, którzy rozwijają swoją karierę. W przypadku kobiet znajdujących się w takiej sytuacji, narastające niezadowolenie i stres mogą prowadzić do odejścia z pracy.

• „Nawet jeśli wykonasz całą swoją pracę i zrobisz to dobrze, twoja reputacja jako osoby, której nie da się awansować, może przyćmić całą dobrą pracę wykonaną w ramach zadań, które można awansować”.
• Jeśli próbujesz nadrobić czas poświęcony na NPT poprzez dłuższą pracę, twój partner lub rodzina jako pierwsi odczują tego skutki. Będziesz spędzać mniej czasu w domu, a kiedy będziesz w domu, często będziesz myśleć o pracy. Stres związany z dodatkowymi godzinami pracy i długą listą rzeczy do zrobienia może również powodować brak temperamentu w relacjach z partnerem lub rodziną. Brak równowagi między pracą a życiem prywatnym może również wpływać na życie towarzyskie, ponieważ nie będziesz mieć zbyt wiele czasu na spędzanie czasu z przyjaciółmi lub spotkania towarzyskie ze współpracownikami. Izolacja społeczna szkodzi zdrowiu psychicznemu i fizycznemu, a ostatecznie zbyt wiele godzin pracy doprowadzi do stresu i wypalenia zawodowego. Co więcej, próba osiągnięcia wszystkich PT niezbędnych do rozwoju kariery przy jednoczesnym wykonywaniu zbyt wielu NPT prawdopodobnie się nie opłaci: Ludzie nadal będą postrzegać cię jako mniej wykwalifikowanego niż tych, którzy spędzają mniej czasu na NPT, a więcej na PT.

• Nauka odmawiania wymaga praktyki i wdrożenia skutecznych strategii.
• Kiedy zostaniesz poproszony o podjęcie się zadania, daj sobie czas do namysłu, zanim odpowiesz „tak” lub „nie”. Wyjaśnij zakres pracy i ile czasu ma ona zająć, a także zastanów się, czy będziesz musiał zrezygnować z innych czynności, aby wykonać zadanie. Zastanów się, jak odmowa wpłynie na sposób, w jaki postrzegają Cię inni: Jeśli pracujesz w bardzo zhierarchizowanej organizacji, a Twój przełożony Cię o to poprosił, możesz nie mieć możliwości odmówienia. Bądź realistyczny w swojej ocenie zadania. Pamiętaj, że wykonanie zadań zwykle zajmuje znacznie więcej czasu niż początkowo myślisz.

• „Kluczem do dobrego „nie” jest to, że się go trzyma. Musi być jasne, zwięzłe, zrozumiałe i hermetyczne”.
• Przypomnij sobie o rzeczach, którym domyślnie odmawiasz, gdy zgadzasz się na wykonanie zadania – na przykład czas z rodziną lub możliwość prowadzenia badań. Bądź świadomy sytuacji i okoliczności, które często powodują, że mówisz „tak”, na przykład gdy czujesz się zaszczycony, że zostałeś poproszony. Bądź ze sobą szczery na temat tych wyzwalaczy, abyś mógł działać inaczej. Kiedy mówisz „nie”, wyrażaj się jasno – łatwo jest pozostawić wrażenie, że jesteś otwarty na perswazję lub że byłbyś skłonny podjąć się tego samego zadania w późniejszym terminie.

• Nie można całkowicie uniknąć pracy niepromocyjnej, ale można upewnić się, że mieści się ona w zrównoważonym portfolio pracy.
• Organizacje polegają na NPT, aby odnieść sukces, więc należy je wykonywać. Możesz jednak wybrać, które zadania NPT chcesz podjąć. Aby zdecydować, które zadania NPT zaakceptować, spójrz holistycznie na swoje portfolio pracy, w tym zarówno zadania podlegające awansowi, jak i niepodlegające awansowi. Najpierw określ, ile czasu powinieneś poświęcić na NPT. Weź pod uwagę oczekiwania organizacji. Zapytaj współpracowników, mentorów i potencjalnie swojego przełożonego, aby uzyskać lepszy obraz tego, ile godzin należy poświęcić na NPT.

• „Określenie odpowiedniej ilości czasu, jaką powinieneś poświęcić na zadania niepromujące, wymaga oceny najlepszego wykorzystania czasu i wiedzy, czego oczekują od ciebie inni”.
• Oblicz, ile czasu już poświęcasz na zadania niepromocyjne i zastanów się nad kosztami alternatywnymi tych zadań – to znaczy, co tracisz, poświęcając swój czas na zadania niepromocyjne zamiast na inne działania? Następnie zidentyfikuj zadania NPT, które chciałbyś podjąć wraz z zadaniami PT. Nie wszystkie NPT będą drenujące i bezproduktywne; niektóre zadania będą zgodne z twoimi pasjami i dadzą ci poczucie spełnienia. Inne wzbogacą twoje obecne stanowisko lub zadania i pozwolą ci ćwiczyć swoje umiejętności i wiedzę. Jeszcze inne mogą po prostu zapewnić psychiczną przerwę od trudniejszych zadań lub, jeśli są łatwe i szybkie do wykonania, dać ci natychmiastowe osiągnięcie. Niektóre zadania niepromowalne mogą również oferować pewien zwrot z zainwestowanego czasu: zadania pośrednio promowalne pomagają przygotować się do realizacji długoterminowych celów.

• Sprawiedliwy podział zadań niepromocyjnych opłaca się organizacjom.
• Organizacje powinny przydzielać NPT strategicznie, zamiast przeciążać osoby, które najprawdopodobniej powiedzą „tak”, ponieważ niezastosowanie się do tego powoduje szkody w całej organizacji. Aby strategicznie podchodzić do przydzielania NPT, decydenci muszą najpierw zidentyfikować odpowiednie mocne strony pracowników. Kiedy na pokład wchodzą nowe osoby, menedżerowie powinni upewnić się, że wszyscy ci nowi pracownicy mają podobne możliwości zademonstrowania swoich mocnych stron. Dopiero wtedy menedżerowie mogą określić, jak przydzielić konkretne NPT, aby dobrze wykorzystać czas każdej osoby. Menedżerowie nigdy nie powinni przydzielać zadań prosząc o ochotników.

• „Dobre wykorzystanie czasu ludzi napędza sukces organizacji, co oznacza, że organizacje tracą pieniądze i produktywność, gdy przydzielanie zadań – w tym zadań niepromocyjnych – nie jest strategiczne”.
• Kiedy każdy ma sprawiedliwy udział w zadaniach niepromocyjnych, powstaje kultura organizacyjna, w której ludzie chętnie pomagają sobie nawzajem, ponieważ nie martwią się, że zostaną pozostawieni sami sobie. Sprawiedliwa dystrybucja pracy niepromowalnej pomaga również utrzymać zaangażowanie pracowników i wspomaga retencję.

• Nierównowaga płci w przypadku prac niepromocyjnych jest problemem organizacyjnym i społecznym, ale poszczególne osoby mogą pomóc wprowadzić zmiany.
• Problem nierównowagi płci w pracy niepromowanej może zostać rozwiązany jedynie na poziomie organizacyjnym, ale poszczególne osoby mogą przyczynić się do wprowadzenia zmian. Możesz zacząć od podniesienia świadomości na temat istnienia NPT i nierównowagi płci w pracy niepromotywowanej. Wprowadzaj te terminy do rozmów i wyjaśniaj problem w sposób zrozumiały dla współpracowników – na przykład odwołując się do danych lub wykorzystując pomoce wizualne. Upewnij się, że liderzy w Twojej organizacji rozumieją, że brak zajęcia się tą nierównowagą płci może uniemożliwić firmie osiągnięcie jej celów.

• „Poprawa zarządzania zadaniami niepromowalnymi nie tylko pomaga kobietom; pomaga organizacjom osiągnąć kluczowe cele biznesowe”.
• Zdobądź sojuszników – niezależnie od tego, czy są to inne osoby w takiej samej sytuacji jak ty, koledzy, którzy rozumieją problem, istniejące grupy w miejscu pracy, osoby na stanowiskach kierowniczych czy nieformalni liderzy. Zaproponuj alternatywne podejście do przydzielania zadań. Na przykład, jeśli twój przełożony prosi o ochotnika do NPT, możesz zasugerować losowanie nazwiska. A kiedy widzisz, że inna kobieta jest obciążona NPT, zabierz głos – szczególnie jeśli zajmujesz stanowisko kierownicze.

O autorach

• Linda Babcock jest profesorem ekonomii na Uniwersytecie Carnegie Mellon. Brenda Peyser przeszła na emeryturę w 2018 r. po 35-letniej karierze kierowniczej w świecie akademickim i korporacyjnym, w tym 18 lat jako zastępca dziekana Szkoły Polityki Publicznej i Zarządzania Heinz College. Lise Vesterlund jest profesorem ekonomii na Uniwersytecie w Pittsburghu, a Laurie R. Weingart jest profesorem zachowań organizacyjnych i teorii na Uniwersytecie Carnegie Mellon.