Zwiększ swoją efektywność w pracy, inspirując i rozwijając ludzi wokół siebie

Max Landsberg

Profile Books, 2015

Pierwsze wydanie: 1997

Opierając się na 30-letnim doświadczeniu, ekspert w dziedzinie coachingu Max Landsberg zaktualizował i rozszerzył trzecią edycję swojego bestsellera. Swój model – który pokazuje, jak prowadzić coaching sokratejski poprzez zadawanie strategicznych pytań – organizuje w zwięzłe rozdziały, z których każdy przedstawia główną koncepcję. Rozdziały rozpoczynają się odpowiednią kreskówką i zwięzłym mottem, a kończą wykresami pokazującymi problemy, którymi zajmował się Landsberg i sugerowane przez niego rozwiązania. Liczne załączniki dostarczają menedżerom konkretnych narzędzi oceny i ćwiczeń. Landsberg uczy prawdziwego, ciężkiego budowania osiągnięć ludzi w miejscu pracy. Na szczęście jego książka nie jest uciążliwa; jest bardzo czytelna i podzielona na łatwe do strawienia kęsy. Pomaga ćwiczyć umiejętności psychologiczne, jeden na jednego, bez dryfowania w kierunku poradnictwa terapeutycznego. getAbstract poleca oświecony, łatwy w użyciu „zestaw narzędzi” Landsberga każdemu, kto chce zostać świetnym trenerem i tym, którzy są trenowani.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne

Korzyści

• Dobry coaching oznacza pomaganie pracownikom w znajdowaniu rozwiązań za pomocą wskazówek, a nie mówienie im, co mają robić.
• Coaching przynosi korzyści coachowanemu, w tym lepsze relacje z klientami, silniejszy zespół, bardziej lojalnych zwolenników i zwiększoną samoświadomość.
• Skuteczna informacja zwrotna odnosi się do konkretnych obserwowalnych faktów zgodnie z akronimem „AID”: „Działania”, ich „Wpływ” i „Pożądany” rezultat.
• Zorganizuj sesję coachingową zgodnie z akronimem GROW: „Cel, Rzeczywistość, Opcje, Podsumowanie”.
• Dostosuj swój styl coachingu do „umiejętności i chęci wykonania zadania” pracownika.
• Określ, jaki czynnik najbardziej motywuje twojego pracownika i wykorzystaj go.
• Skoncentruj swój coaching na strategicznych i operacyjnych celach firmy.
• Jeśli jesteś coachowany, nigdy się nie broń, po prostu wyraź wdzięczność i rób to, co mówi coach.
• Podejmij „dobrowolne, widoczne, nieodwołalne i konkretne” kroki, aby osiągnąć swój cel.
• Podczas coachingu osób na wyższych stanowiskach, przez kilka pierwszych sesji zachowaj pozytywne nastawienie.

Podsumowanie

Jak być świetnym coachem

Kluczowej umiejętności coachingu pracowników można się nauczyć i można ją doskonalić w praktyce. Właściwy coaching przynosi korzyści zarówno coachom, jak i pracownikom, których coachują, i uczy ich różnych umiejętności, od lepszej komunikacji po bardziej efektywne budowanie zespołu. Aby stać się dobrym coachem, weź pod uwagę te 20 lekcji:

1. „Nie można być liderem bez zwolenników”

Skuteczność menedżera wynika z jego zdolności do pielęgnowania, rozwijania i zatrzymywania talentów. Większość dużych organizacji usuwa szczeble ze swojej hierarchii – „opóźniając” – i konkuruje o przyciągnięcie i pielęgnowanie tylko najbardziej obiecujących pracowników.

„Podstawą udanego coachingu jest z pewnością otwarta, pełna zaufania relacja ze zdrowym zasobem dobrej woli po obu stronach”.

Pracownicy wiedzą, że niektóre firmy mają silną kulturę coachingową i wolą pracować dla tych organizacji. Wraz z szybkimi zmianami na rynkach i w technologii, nie można czekać na coroczne seminarium szkoleniowe, aby utrzymać członków zespołu na bieżąco. Codzienne pielęgnowanie ich talentu oszczędza cenny czas na dłuższą metę.

„Świetni trenerzy – choć świadomi zasad psychologii – często pracują w bardziej bezpośredni sposób z obserwowanymi zachowaniami i działaniami”.

Nie można już po prostu powiedzieć komuś, jak ma wykonywać swoją pracę. Musisz coachować i mentorować pracowników. Menedżerowie, którzy są zdeterminowani, aby się doskonalić, również szukają coachingu dla siebie. Członkowie zespołu powinni uczyć się od siebie nawzajem nowych, wartościowych umiejętności i nawyków. Jeśli staniesz się świetnym trenerem, ludzie będą chcieli pracować dla ciebie i z tobą, a twoje relacje ulegną poprawie.

2. „Zadawaj pytania – nie tylko mów”

Menedżerowie, którzy spieszą się z powrotem do własnej pracy, nigdy nie okazują się dobrymi nauczycielami. Aby być świetnym trenerem, zadawaj właściwe pytania. Pomoże ci to poprowadzić ludzi, których szkolisz, w odkrywaniu ich własnych najlepszych odpowiedzi na temat zadania, ram czasowych i własnych umiejętności.

„Dobrze zdefiniowane podejście do pracy jest integralną częścią efektywnej pracy zespołowej i jest niezbędne dla pozytywnego środowiska coachingowego”.

W każdej interakcji coach musi zdecydować, czy zaoferować instrukcje, sugestie czy pytania prowadzące – lub coś pomiędzy. Jeśli zadanie jest krytyczne, a niedokładność może okazać się katastrofalna, najlepsza jest natychmiastowa, kontrolująca reakcja. Tam, gdzie masz czas i miejsce na interpretację, twoja technika może być bardziej otwarta i ostatecznie wzmacniająca pracownika. Musisz ocenić i zareagować na zainteresowanie i zrozumienie tematu przez pracownika.

3. „Otrzymywanie informacji zwrotnych oznacza aktywne słuchanie”

Pracownicy, którzy proszą o informacje zwrotne na temat swoich umiejętności lub wykonania określonego zadania, korzystają z cennego narzędzia w miejscu pracy i w życiu. Jeśli chcesz ocenić jakiś obszar swojej pracy, sprecyzuj, co chcesz, aby ocenił trener i wybierz odpowiednią osobę. Poproś kogoś, kto obserwował, jak wykonujesz konkretne zadanie, które chcesz, aby ocenił. Na przykład, zbierz informacje zwrotne od kierownictwa, prosząc podwładnego o ocenę twojej pracy i stylu przywództwa. Poproś członka publiczności o krytykę prezentacji. Powiedz ludziom, co chciałbyś omówić i daj im czas na przygotowanie sugestii. Słuchaj bez defensywy, udzielaj własnych informacji zwrotnych, aby rozwinąć znaczącą relację, podziękuj i postępuj zgodnie z ich wskazówkami.

4. „Coaching przynosi korzyści także coachowanemu”

Solidny coaching nigdy nie jest całkowicie bezinteresowny. Zainwestowanie 10 minut dziennie w coaching zwykle kończy się stworzeniem „20 minut dodatkowego czasu” każdego dnia dla ciebie, ponieważ pomaga członkom twojego zespołu stać się bardziej niezależnymi, bardziej kompetentnymi i bardziej zdolnymi do samodzielnej pracy.

„Cel, rzeczywistość, opcje, podsumowanie… Ta struktura zawsze wydaje się działać, jeśli chcesz mieć naprawdę skuteczną sesję coachingową, która wykracza poza zwykłe przekazywanie informacji zwrotnych”.

Aby być naprawdę pomocnym i pierwszorzędnym coachem, musisz znać siebie. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych, których potrzebujesz jako coach, prowadzi do lepszych relacji z klientami oraz bardziej oddanego i lojalnego zespołu. Twoi pracownicy znacznie lepiej zrozumieją, jak się poprawić, jeśli powiesz im dokładnie, dlaczego i jak wykonali dobrą robotę. Wyjaśnianie błędów i dyktowanie działań na następny raz generuje słabe wyniki i niechęć pracowników.

5. „Prowadź – nie osądzaj – podczas coachingu”

Przekazywanie informacji zwrotnych, które pracownik może zaakceptować bez poczucia „osądzania” lub „zgadywania”, jest delikatną sztuką. W miarę możliwości należy dzielić się konkretnymi pozytywnymi reakcjami. Konstruktywna informacja zwrotna powinna skupiać się na obserwowalnych faktach i zachowaniach. Unikaj etykiet lub cytowania „zakładanych cech”. Podstawą twoich komentarzy powinno być to, co pracownik robi i mówi, a nie to, co według ciebie myśli lub czuje.

„Ludzie, którzy zapisują swoje cele… zaczynają już wyobrażać sobie, jak mogą podzielić ogólne cele na możliwe do zarządzania elementy”.

Zorganizuj dyskusję wokół akronimu „AID”. A oznacza działania pracownika, dobre lub słabe, w konkretnym obszarze, którym się wspólnie zajmujecie; I oznacza wpływ, jaki te działania generują; a D oznacza pożądany rezultat pracownika. Unikaj negatywnych informacji zwrotnych – nigdy nie opisuj postrzeganego niedociągnięcia bez oferowania rozwiązania.

6. „Dobrze zorganizuj sesje coachingowe – zacznij we właściwym kierunku”

Model „GROW” jest dobrze znanym narzędziem coachingowym. Coach i pracownik uzgadniają na początku konkretny „cel” sesji – tj. zajęcie się konkretną kwestią i celem. „Rzeczywistość” odnosi się do konkretnych przykładów i zachowań, do których Ty i Twój pracownik się odnosicie. Omów „Opcje”, które może przyjąć osoba, którą coachujesz. Dokonaj wyboru. „Podsumowanie” obejmuje zobowiązanie do działania, konkretne kroki i ramy czasowe.

7. „Świetne zespoły przezwyciężają różnice w stylach pracy”

Prosty test osobowości, taki jak Myers-Briggs Type Indicator, zwiększa zrozumienie i szacunek dla członków zespołu, którzy działają w różnych stylach i trybach. Zachęć członków zespołu, menedżerów i trenerów do wykonania testu, aby wszyscy mogli omówić wyniki w celu zwiększenia świadomości, tolerancji i zrozumienia różnic w myśleniu i sposobie działania.

8. „Pokonaj swoje blokady coachingowe, bo nigdy nie będziesz delegować”

Pierwszą osobą, którą coachujesz, zawsze jesteś ty sam. Jeśli nie chcesz być coachem, spróbuj dowiedzieć się dlaczego. Najczęściej jest to silna potrzeba kontrolowania wszystkiego. Ale powód jest „nieistotny”. Liczy się znalezienie i zastosowanie odpowiedniej techniki, aby wydostać się z tej rutyny, niezależnie od tego, czy oznacza to rozpoczęcie od coachingu kogoś, kogo uważasz za przystępnego, czy po prostu zapytanie pracowników, w jaki sposób chcieliby otrzymywać informacje zwrotne. Jeśli odmówisz podjęcia próby pokonania tej przeszkody, być może będziesz musiał zbadać swoje pragnienie przywództwa.

9. Coaching „natychmiastowej wypłaty” może działać, ale tylko wtedy, gdy jest dobrze prowadzony.

Kiedy pracownicy nie wykonują swojej pracy, warto wypróbować technikę „natychmiastowego coachingu”, aby utrzymać tempo pracy. Aby przełamać zator w ciągu zaledwie pięciu minut, poproś odpowiedzialnego pracownika o wymienienie wszystkich występujących problemów i przypisanie odpowiedzialności za każdą blokadę. Osoba ta może przyjąć odpowiedzialność, przypisać ją komuś innemu lub stwierdzić, że problemem jest sama sytuacja. W oparciu o te odpowiedzi i pożądany rezultat, coach i pracownik mogą opracować wykonalną strategię i zaplanować jej realizację w określonych ramach czasowych. Skup się na obowiązkach każdego pracownika. Naucz pracowników, że rozwiązania, które mogą przyjąć, są zawsze dostępne, bez względu na to, jak pozornie nieistotne się wydają.

10. Oceniaj „wolę, a nie tylko umiejętności”

Dostosuj swój styl coachingu do poziomu swoich pracowników, oceniając ich umiejętności i wolę wykonania zadania za pomocą „Matrycy umiejętności/woli”. W dłuższej perspektywie chcesz, aby członkowie zespołu zwiększali swoje umiejętności i chęć doskonalenia się. Chociaż teoria ta jest prosta i nieskomplikowana, jej realizacja już taka nie jest. Musisz dokładnie i bez uprzedzeń zdiagnozować umiejętności i wolę swoich pracowników. Dostosuj swój styl coachingu do każdej osoby i zadania, aby uzyskać ocenę, z którą Ty i Twoi pracownicy możecie się zgodzić.

11. Kiedy pracownik się waha, „najpierw zbuduj zaufanie”

Aby coachować członków zespołu, którzy nie chcą uczestniczyć, zbadaj ich powody, dla których opierają się twoim wysiłkom. Na przykład, czy pracujesz z kimś, kto nie akceptuje wkładu od nikogo w firmie, czy tylko od ciebie? Gdy już odpowiesz na to pytanie, zasugeruj wiele opcji coachingu, aby pomóc w budowaniu zaufania. Tylko w najbardziej ekstremalnych przypadkach powinieneś zasugerować, aby członek zespołu pracował z alternatywnym trenerem.

12. „Nie możesz motywować innych, jeśli oni nie widzą ciebie”

Spróbuj określić, który cykl – pozytywny czy negatywny – jest obecnie doświadczany przez pracownika. Bądź świadomy negatywnego cyklu bezwładności, który objawia się brakiem pewności siebie, niepewną komunikacją społeczną, słabymi wynikami i „niezadowalającymi informacjami zwrotnymi”.

„Sokrates postrzegał siebie jako 'akuszera zrozumienia’. Wierzył, że można pomóc ludziom zrozumieć, ale nie można sprawić, by ludzie zrozumieli – tak jak położna dostarcza dziecko, ale go nie rodzi”.

Coaching będzie łatwiejszy dla pracowników w „Pozytywnym Cyklu Motywacji” – stanie, w którym czują się pewni siebie, chcą pracować jak najlepiej w kierunku wysokich celów i szukają akceptacji. Dowiedz się, co motywuje członków Twojego zespołu, abyś mógł podnieść ich psychicznie, gdy tego potrzebują.

13. „Poświęć czas na przewidywanie różnic kulturowych”

Kultury organizacyjne i narodowe znacznie różnią się pod względem podejścia do „bezpośredniości”, „hierarchii”, „konsensusu” i „indywidualizmu”. Pracując na arenie międzynarodowej, należy wziąć pod uwagę te różnice. Najważniejszym priorytetem jest tworzenie wspólnych perspektyw i celów zespołu.

14. „Wiedzieć, jak dobrze tworzyć zespoły”

Aby stworzyć skuteczny zespół, liderzy muszą przedstawiać jasne i wykonalne cele, zapewniać zmiany i informacje zwrotne od zespołu oraz na bieżąco sprawdzać wyniki zespołu i każdej osoby. Skoncentruj się na „dobrze zdefiniowanym podejściu do pracy”, jednym z elementów niezbędnych do sprawnej pracy zespołowej, które Jon Katzenbach i Douglas Smith cytują w swojej książce „Mądrość zespołów”.

15. „Wykorzystaj moc pytań, które zmieniają ramy”

Dobre pytanie coachingowe pozwala pracownikowi spojrzeć na daną kwestię z innego punktu widzenia. Twoim wyzwaniem jako coacha jest znalezienie odpowiednich słów i warunków, aby podsycić ten nowy punkt widzenia, nie tylko raz czy dwa, ale stale.

16. „Coachowie pracują z obserwowalnymi faktami, a nie tylko z przeczuciami

Coachowie nie są psychologami ani terapeutami. Nie szukają ukrytych problemów osobistych lub ukrytych kwestii. Bądź rzeczowy, trzymaj się faktów i zajmuj się wyłącznie kwestiami związanymi z miejscem pracy. Jeśli ktoś wykazuje znaczące problemy osobiste, należy skierować go do wykwalifikowanego doradcy.

17. „Przekazywanie szefowi informacji zwrotnej „z góry” może przynieść korzyści”

Dobre umiejętności coachingowe i udzielania informacji zwrotnej pozostają niezmienne w górę, „na boki” lub w dół. Możesz czuć się mniej pewnie, gdy po raz pierwszy próbujesz coachować osobę na wyższym stanowisku. Przekazuj tylko pozytywne wiadomości za pierwszymi kilkoma razami. Pomoże to zarówno wzmocnić prawidłowe nawyki, jak i protokoły.

18. „Stań się elokwentny w języku wyznaczania celów”

Sztuka wyznaczania celów, niezależnie od tego, czy są to „cele procesowe, cele związane z wydajnością czy cele związane z wynikami”, polega na ustawieniu poprzeczki wystarczająco wysoko. Cele powinny być „SMART”: „konkretne, mierzalne, zorientowane na działanie, realistyczne i terminowe”. Cele muszą być widoczne; zachęcaj pracowników do publicznego określania swoich celów i zapisywania ich. Umożliwia to każdej osobie budowanie świadomości na temat konkretnego celu oraz konstruowanie i podążanie za krokami prowadzącymi do jego ostatecznej realizacji.

19. „Mentoruj kogoś i bądź mentorowany”

Chociaż mentoring i coaching są podobne, mentoring tworzy i podtrzymuje szerszą i głębszą relację. Jako mentor możesz stać się bliskim przyjacielem osoby, którą mentorujesz i omawiać wiele ogólnych, osobistych kwestii. Słuchaj, zachęcaj i służ jako wzór do naśladowania, stosując wszystkie techniki, których używałbyś jako trener biznesowy.

20. „Efekty twojego coachingu mogą być nawet potężniejsze niż sobie wyobrażasz”

Dobrze zaokrąglona strategia coachingowa powinna obejmować proszenie o informacje zwrotne i otrzymywanie informacji zwrotnych na temat swoich wyników. Zastanów się, co usłyszałeś. Czego się nauczyłeś? Czy to konkretne zadanie coachingowe jest konkretne, ograniczone i kompletne, czy też będziesz kontynuować relację?

O autorze

• Max Landsberg jest autorem książek „Tao motywacji”, „Narzędzia przywództwa” i „Wołanie z gór”.