Jak szybko podnosić i zmieniać kwalifikacje pracowników, aby zwiększyć wydajność biznesową

Nelson Sivalingam

Kogan Page, 2022

Ekspert ds. technologii uczenia się, Nelson Sivalingam, twierdzi, że organizacje muszą odłożyć na bok tradycyjne, żmudne podejście do opracowywania treści edukacyjnych i zamiast tego przyjąć zasady Lean i Agile. Tworząc „minimalne wartościowe treści edukacyjne” i iterując w kierunku w pełni wykonalnego produktu w sprintach, specjaliści mogą opracować odpowiednie nauczanie powiązane z wynikami biznesowymi – z większą prędkością. Sivalingam, który kieruje platformą technologii uczenia się, odświeżająco powstrzymuje się od wykorzystywania swojej książki jako chwytu marketingowego, oferując przekonujące argumenty za wprowadzeniem Lean i Agile do L&D.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• W świecie wykładniczych zmian wygrają ci, którzy uczą się najszybciej.
• Zastosuj zasady zarządzania Lean, aby szybko rozwijać inicjatywy L&D.
• Organizacje L&D często nie dopasowują swoich produktów do potrzeb i oczekiwań klientów.
• Połącz strategię uczenia się z pracą, którą należy wykonać.
• Aby pokierować rozwojem strategii uczenia się, stwórz jednostronicowe podsumowanie swojego wyzwania biznesowego.
• Dostarczaj spersonalizowaną naukę w toku pracy.
• Aby opracować nowe rozwiązania edukacyjne, zastosuj podejścia Lean, takie jak minimalne realne produkty i sprinty.

Podsumowanie

• W świecie wykładniczych zmian wygrywają ci, którzy uczą się najszybciej.
• Firmy notowane na S&P 500 kiedyś przetrwały średnio 65 lat; teraz ich średnia długość życia wynosi 15 lat. Niegdyś istotne bariery dla konkurencji – jakość, cena, ludzie – oferują dziś mniejszą ochronę. Według Światowego Forum Ekonomicznego, w 2022 r. ponad połowa wszystkich pracowników będzie wymagała podnoszenia kwalifikacji, aby pozostać efektywnymi w swojej pracy. W tym środowisku ciągłych i przyspieszających zmian szybkie uczenie się zapewnia organizacjom i pracownikom najlepszą ochronę zarówno przed starzeniem się, jak i konkurencją. Niezależnie od tego, czy wyzwaniem jest opracowanie szczepionki podczas pandemii, czy nadążanie za wymaganymi umiejętnościami, liczy się szybkość.

• „Szybkość uczenia się to przewaga konkurencyjna Twojej organizacji. Im szybciej pracownicy mogą się uczyć i stosować zdobytą wiedzę, tym większe prawdopodobieństwo, że firma wygra”.
• Kluczem do sukcesu jest uczenie się szybciej niż konkurencja, aby jako pierwszy wykorzystać pojawiające się możliwości. Start-upy stosują zasady Lean i Agile do opracowywania nowych produktów i usług: Poprzez proces iteracji eksperymentują, aby określić, które wyzwania mają znaczenie i które rozwiązania będą działać dla ich klientów, zanim zainwestują znaczną ilość czasu i pieniędzy. Organizacje zajmujące się kształceniem i rozwojem (L&D) powinny stosować te same metody do iteracyjnego opracowywania i dostarczania treści, jednocześnie pozyskując informacje zwrotne od uczestników w czasie rzeczywistym.

• Zastosuj zasady zarządzania Lean, aby szybko rozwijać inicjatywy L&D.
• Wczorajsze hierarchiczne, formalne i powolne podejście do uczenia się musi ustąpić miejsca szybkiemu uczeniu się powiązanemu z celami korporacyjnymi. Oznacza to rezygnację ze znanych, ale powolnych procesów, takich jak ADDIE (Assess, Design, Develop, Implement, Evaluate) na rzecz Lean Learning: zastosowania zasad zarządzania Lean do L&D. Lean Learning kładzie nacisk na ścisłą koordynację z uczniami i wykorzystanie małych fragmentów nauki. Dzielenie nauki na fragmenty pozwala specjalistom L&D na rewizję i ulepszanie produktów, jednocześnie kierując naukę do właściwych osób we właściwym czasie i łącząc ją z odpowiednimi problemami biznesowymi.

• Organizacja L&D powinna najpierw zagłębić się w zidentyfikowany problem biznesowy. Oznacza to głębokie odkrywanie i nigdy nie wybieranie rozwiązania przed zrozumieniem problemu. Ogólnie rzecz biorąc, specjaliści L&D powinni przyjąć orientację na działanie, przedkładając szybkość nad doskonałość, ale czas spędzony na pogłębianiu zrozumienia wyzwania jest dobrze wykorzystany.

• Gdy L&D zrozumieją problem, szybkie wprowadzenie produktu do użytku przyniesie uczącym się więcej korzyści niż czekanie na pięknie zaprojektowany kurs. Dzięki szybkiemu przekazaniu produktu w wersji beta w ręce użytkowników, dział L&D może uzyskać cenne informacje zwrotne, zaangażować się w proces iteracji i dostarczyć serię stale ulepszanych wersji.

• „Lean Learning polega na pomaganiu zespołom w uczeniu się tego, co ważne w jak najkrótszym czasie, stosowaniu tego w momentach, które kształtują wydajność i iteracji w oparciu o informacje zwrotne, aż do rozwiązania problemu biznesowego”.
• Wiele organizacji przyjmuje monolityczne podejście do tworzenia kursów – to znaczy buduje kompleksowy produkt od razu, a nie w częściach – i wymaga wielu warstw zatwierdzania. Takie podejście skutkuje procesami rozwoju, które mogą trwać miesiącami i produktami, które kosztują dziesiątki tysięcy dolarów lub więcej, tylko po to, by okazać się nieistotnymi dla problemu do czasu ich uruchomienia. Zamiast tego liderzy L&D powinni współpracować z osobami uczącymi się i umożliwiać zespołom L&D eksperymentowanie, ponoszenie porażek, uczenie się i powtarzanie w celu szybszego opracowywania odpowiednich rozwiązań przy mniejszym marnotrawstwie. Zespoły powinny najpierw iterować najtrudniejsze lub najbardziej ryzykowne części proponowanych rozwiązań.

• Organizacje L&D często nie potrafią dopasować swoich produktów do potrzeb i oczekiwań klientów.
• Pomimo ogólnych rocznych wydatków na szkolenia korporacyjne w wysokości około 350 miliardów dolarów, 75% menedżerów wyraża rozczarowanie ich wynikami. W rzeczywistości tylko 20% pracowników poleciłoby programy edukacyjne swojej organizacji. Zbyt wiele organizacji buduje szkolenia, które nie służą żadnemu celowi. A ich kultura uczenia się – niezależnie od tego, czy została zaprojektowana celowo, czy domyślnie – często nie jest dostosowana do celów biznesowych. W tym sensie organizacje L&D często popełniają te same błędy, które popełniają upadające start-upy: tworząc produkty bez uprzedniego sprawdzenia, czy zaspokoją one potrzeby klientów. Specjaliści L&D, którzy projektują szkolenia w celu uzupełnienia określonych luk w umiejętnościach lub zachowaniach, poprawy wydajności lub pomocy pracownikom w osiągnięciu ich celów zawodowych, mają tendencję do zdobywania odbiorców.

• Niektóre firmy kładą nacisk na zgodność w swoich szkoleniach i oferują pracownikom absolutne minimum niezbędne do spełnienia wymogów regulacyjnych. Inne idą nieco dalej, zapewniając na przykład warsztaty wdrożeniowe. Organizacje te zazwyczaj oferują centralnie opracowane, formalne zajęcia. Bardziej zaawansowane organizacje budują naukę wokół rozwoju umiejętności. Cenią sobie naukę i zachęcają pracowników do rozwoju, ale nacisk kładą na naukę formalną.

• „Tak często ludzie ciężko pracują nad niewłaściwymi rzeczami. Praca nad właściwą rzeczą jest prawdopodobnie ważniejsza niż ciężka praca”. (Współzałożycielka Flickr, Caterina Fake)
• Żadne z tych podejść nie jest w stanie nadążyć za tempem dzisiejszych zmian i potrzebą ciągłego uczenia się – zarówno formalnego, jak i nieformalnego. A organizacje, które stosują te podejścia, zazwyczaj nie śledzą uczenia się w odniesieniu do mierzalnych wyników lub wyników. W rzeczywistości tylko około 10% organizacji mierzy obecnie wpływ szkoleń i dostosowuje ofertę edukacyjną do celów biznesowych i finansowych.

• Połącz strategię uczenia się z pracą, którą należy wykonać.
• Specjaliści L&D powinni poświęcić czas na zrozumienie problemu, który należy rozwiązać. Myśl w kategoriach rozwoju strategii uczenia się, a nie tworzenia kursów. Zastanów się, jakie zadanie należy wykonać, w sensie zdefiniowanym przez lidera zarządzania Claytona Christensena: cel końcowy lub cel produktu lub rozwiązania edukacyjnego. Profesor marketingu z Harvardu Theodore Levitt powiedział: „Ludzie nie chcą kupować ćwierćcalowego wiertła. Chcą ćwierćcalowej dziury!” Następnie połącz strategię uczenia się z tym zadaniem do wykonania.

• Nie twórz kursów jako domyślnego rozwiązania każdego problemu. Pracownik może uczyć się lepiej, korzystając z istniejącego narzędzia znalezionego w Internecie lub rozmawiając z kolegami. Rozmowa jeden na jeden z przełożonym może rozwiązać problem lepiej niż interwencja szkoleniowa. Zamiast próbować rozwiązać każdy problem poprzez stworzenie nowego kursu, specjaliści L&D powinni dowiedzieć się, czego potrzebuje organizacja, a następnie dokonywać stopniowych inwestycji w kierunku tworzenia odpowiednich rozwiązań.

• „Najlepszym sposobem na uniknięcie tworzenia czegoś, czego nikt nie potrzebuje lub nie chce, jest rozmowa z klientami”.
• Aby dowiedzieć się więcej o problemie i kontekście, porozmawiaj z ludźmi, którzy będą korzystać z Twojego rozwiązania. Zapytaj ich o problem i dlaczego jest on ważny. Zapytaj, jak będzie wyglądał sukces, komu pomoże Twoje rozwiązanie i czego próbowali wcześniej. Zapytaj, co ich zdaniem będzie działać najlepiej, dlaczego i w jaki sposób obecnie wykonują swoją pracę. Przygotuj pytania przed rozmową kwalifikacyjną i przygotuj sposób na nagranie rozmowy. Słuchaj uważnie i wykaż się ciekawością. Podziel się najważniejszymi informacjami z tych rozmów ze swoim zespołem. Porównaj swoje notatki z wielu wywiadów, szukając wzorców. Wraz z materiałami z tych wywiadów, weź pod uwagę dane z systemów korporacyjnych, wyniki ankiet i inne istotne informacje.

• Aby pokierować rozwojem strategii uczenia się, stwórz jednostronicowe podsumowanie wyzwania biznesowego.
• Rozbij problemy związane z uczeniem się na ich najmniejsze elementy i pracuj nad rozwiązaniem każdego z nich z osobna. Naukowcy nazywają to podejściem opartym na pierwszych zasadach; używają go, aby oczyścić problem z uprzedzeń, założeń i ograniczeń, aby zobaczyć go wyraźnie i odkryć rozwiązania, które w przeciwnym razie mogłyby zostać przeoczone. To samo podejście można zastosować do wyzwań związanych z uczeniem się. Na przykład, jeśli zastanawiasz się nad zakupem systemu zarządzania nauczaniem (LMS), zacznij od pytania, jakie wyzwanie biznesowe ma rozwiązać LMS. Jakie funkcje LMS będą miały bezpośredni wpływ na rozwiązanie tego problemu? Nie kupuj systemu LMS tylko dlatego, że wszyscy inni go kupili; zacznij od problemu, który masz nadzieję rozwiązać.

• Aby systematycznie stosować podejście oparte na pierwszych zasadach do opracowywania strategii uczenia się, należy stworzyć jednostronicowy opis wyzwania biznesowego. To podsumowanie, zwane Learning Canvas, obejmuje każdy ważny aspekt strategii uczenia się. Zawiera ono dziewięć następujących sekcji:

• Podsumowanie zidentyfikowanego problemu.
• Lista i krótki opis typów osób, które będą korzystać z rozwiązania, w oparciu o stanowiska, działy, lokalizacje itp.
• Korzyści, jakie rozwiązanie przyniesie tym osobom, w podziale na grupy.
• Opis rozwiązania, które zamierzasz zbudować, aby osiągnąć wymienione korzyści.
• Lista krytycznych zasobów edukacyjnych, które zostaną zbudowane, zakupione lub wypożyczone dla uczestników. Mogą to być linki do informacji, nowych kursów, krótkich filmów itp.
• Lista kluczowych partnerów i interesariuszy, z którymi spodziewasz się współpracować, takich jak eksperci merytoryczni, specjaliści IT i liderzy zespołów.
• Lista wskaźników, których będziesz używać do śledzenia postępów. Powinny one być bezpośrednio powiązane z celami biznesowymi.
• Ostateczne wymierne wyniki, które zamierzasz osiągnąć.
• Szacunkowe koszty opracowania i dostarczenia rozwiązania.
• Zapewnienie spersonalizowanego uczenia się w toku pracy.
• Ludzie najlepiej uczą się w kontekście swojej pracy; zwracają większą uwagę na naukę, gdy potrzebują umiejętności lub wiedzy teraz, aby coś zrobić. Dostarczając naukę wtedy, gdy jest potrzebna – w trakcie pracy – specjaliści ds. badań i rozwoju mogą sprawić, że ich wkład będzie bardziej skuteczny i istotny.

• Nie marnuj czasu i pieniędzy na tworzenie kursów, których ludzie nie potrzebują. Według raportu z 2017 roku, pracownicy czerpią 79% wiedzy z Internetu poza organizacją – z zasobów edukacyjnych, które sami znajdują lub nawet tworzą. Większość potrzebnych zasobów istnieje już gdzieś w sieci, za darmo lub na licencji. Organizacje wydają średnio 30 000 USD na stworzenie zaledwie jednej godziny oryginalnych treści edukacyjnych. Znajdowanie i selekcjonowanie wysokiej jakości treści, które już istnieją, pozwoli zaoszczędzić czas i pieniądze. Wiedza istnieje również wewnątrz organizacji; być może wystarczy tylko pomóc ludziom znaleźć się nawzajem lub zapewnić pracownikom platformę do dzielenia się wiedzą za pośrednictwem wiki, filmów lub innych treści mikrolearningowych.

• „Badania sugerują, że terminowe dostarczanie wystarczającej ilości nauki, spersonalizowanej pod kątem indywidualnych potrzeb i włączonej do codziennej pracy, jest sposobem, w jaki ludzie uczą się najlepiej”.
• Niektóre firmy organizują hackathony, aby pomóc pracownikom uczyć się i tworzyć pomysły. Otwarte kursy online umożliwiają pracownikom wspólną naukę. Proste pomoce w pracy, takie jak szablony, listy kontrolne, wykresy, kody QR i instrukcje, wspierają naukę w razie potrzeby, która ma miejsce, gdy ludzie angażują się w ważne zadania. Stały, terminowy coaching i mentoring mogą mieć ogromny wpływ na uczenie się i rozwój kariery pracowników.

• W miarę możliwości twórz środowiska uczenia się wolne od czynników rozpraszających uwagę. Wykorzystaj technologie, które pomagają pracownikom w dostępie do nauki, sugerują odpowiednie i aktualne treści lub łączą pracowników w celu wzajemnego uczenia się. Zapewnij pracownikom dostęp do zasobów internetowych w celu samodzielnego uczenia się i rozważ zorganizowanie odwróconych klas, w których pracownicy uczą się materiałów samodzielnie, a następnie omawiają je w grupie. Daj ludziom czas, którego potrzebują na naukę i oferuj treści, które pasują do ich dostępnego czasu. Stwórz bezpieczeństwo psychologiczne, aby pracownicy mogli swobodnie podejmować ryzyko i dzielić się pomysłami.

• Sprawdź, czy uczestnicy zdobyli nową wiedzę, przeprowadzając testy przed i po nauce lub prosząc uczestników o wyrażenie tego, czego się nauczyli. Testuj rozwój umiejętności, korzystając z symulacji lub dając zadania rozciągające, które pozwolą uczniom zademonstrować swoje umiejętności.

• Aby opracować nowe rozwiązania edukacyjne, zastosuj podejścia Lean, takie jak minimalne realne produkty i sprinty.
• Podejście Lean, niezależnie od tego, czy jest stosowane w produkcji, tworzeniu oprogramowania czy w innych kontekstach, zaczyna się od stworzenia minimalnego realnego produktu (MVP). Zespoły budują MVP szybko, zgodnie ze swoimi najlepszymi hipotezami dotyczącymi rozwiązania, które rozwiązałoby ich problem. Nie oczekują, że rozwiązanie odniesie natychmiastowy sukces; raczej używają MVP do uzyskania ważnych informacji zwrotnych od klientów.

• Specjaliści L&D mogą przyjąć to samo podejście. „Minimum wartościowego uczenia się” (MVL) powinno obejmować wszystkie elementy doświadczenia edukacyjnego, które zapewnią oczekiwany rezultat, zgodnie z kanwą uczenia się. Stworzenie MVL może pomóc w testowaniu i walidacji rozwiązań, zbieraniu informacji zwrotnych i iteracji w kierunku pełnego rozwiązania. Takie podejście zmniejsza koszty rozwoju, pozwala działowi L&D szybko reagować na wyzwania biznesowe, stymuluje współtworzenie z uczniami oraz zdobywa ich zaufanie i akceptację.

• „Ważną rzeczą nie jest proces. Ważny jest proces doskonalenia procesu.” (Trener Agile i Lean Henrik Kniberg)
• Dla każdej iteracji MVL wykonaj sprint trwający od dwóch do czterech tygodni. Podziel zadanie na małe części i zajmij się jedną lub kilkoma częściami na sprint. Przydziel kompetentnego mistrza sprintu – podobnego do kierownika projektu – i właściciela wyzwania – podobnego do menedżera produktu. Oboje powinni współpracować z zespołem ds. doświadczeń edukacyjnych w celu realizacji każdego sprintu. Każdy sprint będzie napędzał iterację, która obejmuje mapowanie pomysłów, planowanie sprintu, budowanie i testowanie MVL, zbieranie opinii od użytkowników, omawianie wyników i przechwytywanie spostrzeżeń do wykorzystania w następnym sprincie.

• Gdy MVL przekształci się w produkt gotowy do wdrożenia, należy go promować i sprzedawać uczniom za pomocą mediów społecznościowych, przypomnień, influencerów i bodźców, a także tradycyjnych metod marketingowych. Aby zmierzyć i zademonstrować wydajność rozwiązania, należy powiązać efekty uczenia się z kluczowymi wskaźnikami wydajności, takimi jak zadowolenie klienta, redukcja kosztów, pozyskiwanie nowych klientów itp.

O autorze

• Ekspert w dziedzinie uczenia się i technologii oraz seryjny przedsiębiorca Nelson Sivalingam jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym londyńskiej platformy edtech HowNow. Jest także gospodarzem podcastu L&D Disrupt.