16 sposobów na zwiększenie swojej odporności i wpływu

Lucy Ryan

Kogan Page, 2021

Ten przewodnik samopomocy w udanym przejściu od indywidualnego współpracownika do lidera oferuje sprawdzone praktyki, które może zastosować każdy nowy menedżer. Opierając się na wieloletnim doświadczeniu jako trener przywództwa i psycholog pozytywny, Lucy Ryan uczy, jak pozbyć się nawyków, które już ci nie służą, tworzyć odpowiedzialne zespoły i generować poczucie przynależności. Oferuje podręcznik przywództwa poprzez troskę, optymizm, empatię i samoświadomość. Dobrze udokumentowane porady Ryan oferują odpowiednie wskazówki dla wszystkich nowo mianowanych menedżerów i przełożonych.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Korzyści

• Liderzy uczący się są wrażliwi, dociekliwi, otwarci, praktyczni i refleksyjni.
• Płynnie poruszaj się między nowymi rolami lidera, menedżera i trenera.
• Wyczerpanie może cię sparaliżować, więc mądrze zarządzaj swoją energią.
• Nagradzaj pracowników i oferuj im pracę, która im odpowiada.
• Aktywnie pielęgnuj różnorodność i przynależność.
• Stawiaj klientów na pierwszym miejscu.
• Wykorzystaj pragnienie zmian wśród swoich pracowników.
• Nie unikaj trudnych rozmów.
• Buduj odporną kulturę.
• Zarządzaj swoją reputacją i tym, jak się „prezentujesz”.

Podsumowanie

• Liderzy uczący się są wrażliwi, dociekliwi, otwarci, praktyczni i refleksyjni.
• Przywództwo nie wymaga nadludzkich zdolności ani posiadania wszystkich odpowiedzi. Odnosisz sukcesy jako lider, dbając przede wszystkim o siebie – swoje szczęście i zaangażowanie. Następnie rozwijaj i wzmacniaj swoje zespoły, tworząc środowisko sprzyjające osobistej odpowiedzialności.

• „Zasadniczo wierzę, że wszyscy wielcy liderzy są uczniami”.
• Ta ścieżka buduje pewność siebie i zachowuje energię. Liderzy, którzy rozwijają się w zmiennych i niepewnych warunkach, mają tendencję do posiadania pięciu cech: Wyrażają wrażliwość; wykazują nastawienie na rozwój; pozostają ciekawi i zadają pytania; pozostają zorientowani na działanie; i poświęcają czas na refleksję.

• Płynnie poruszaj się między nowymi rolami lidera, menedżera i trenera.
• Twoim naturalnym instynktem będzie robienie tego, w czym już jesteś dobry – kompetencji technicznych – podczas gdy powinieneś skupić się na doskonaleniu umiejętności przywódczych, zarządzania i coachingu. Poszerz swoją wiedzę na temat organizacji i znajdź mentora. Opracuj nową wizję osobistą, śledząc umiejętności, które rozwijasz, aspekty nowej roli, które Cię ekscytują i to, co Cię powstrzymuje. Czytaj szerzej, poświęć zaplanowany czas na naukę i zastanów się nad swoimi postępami.

• „Docenianie innych będzie napędzać twoje własne szczęście jako lidera. Ich radość stanie się twoją radością”.
• Pomyśl o przywództwie jak o staniu nad parkietem na balkonie, obserwowaniu szerszej perspektywy, dzięki czemu możesz opracowywać strategie i taktyki w celu wprowadzania ulepszeń. Pomyśl o zarządzaniu jako o momentach, w których musisz zejść z balkonu i wejść na parkiet, aby poprowadzić ludzi – pokazać im, co mają robić i jak. Pomyśl o coachingu jako o pozwoleniu ludziom na samodzielne dojście do tego z pomocą łagodnego przewodnika. Poruszaj się płynnie między tymi rolami i utrzymuj je w równowadze.

• Wyczerpanie może cię sparaliżować, więc mądrze zarządzaj swoją energią.
• Wyczerpanie może osłabić twoją skuteczność. Zbyt wiele informacji, zbyt szybkie tempo, zbyt wiele niepowodzeń i zbyt wiele jednoczesnych wyzwań może przytłoczyć każdego lidera. Opieranie się przytłoczeniu i odbijanie się od niego wymaga energii. Skup się na zdrowym śnie, ćwiczeniach i diecie. Optymizm, świadomość emocjonalna, zdrowe relacje i poczucie celu również pomogą ci utrzymać lub odzyskać energię.

• Zwróć uwagę na rzeczy, które dodają lub odbierają ci energię. Sen jest jednym z najważniejszych czynników w utrzymaniu odporności. Każdej nocy śpij od siedmiu do ośmiu godzin. Jedz niewielkie ilości posiłków i wychodź na krótkie spacery w ciągu dnia, aby uzupełnić zapasy energii. Unikaj pracy podczas lunchu i siedzenia przez cały dzień. Zjedz lunch ze swoim zespołem. Zidentyfikuj i słuchaj swoich emocjonalnych wyzwalaczy na czas, aby im przeciwdziałać. Skataloguj uczucia wdzięczności, aby przeciwdziałać negatywnym emocjom, które wysysają twoją energię.

• „Pozytywne przywództwo zachęca, wzmacnia i dodaje energii ludziom. Negatywne przywództwo wyczerpuje, zniechęca i demoralizuje ludzi”.
• Rozmawiaj z ludźmi, którzy inspirują twój optymizm i pracuj nad rozwijaniem postawy pozytywnego przywództwa. Zwalcza to stres i zwiększa zaangażowanie oraz poprawia samopoczucie – zarówno twoje, jak i osób wokół ciebie. Pozytywne przywództwo nie ignoruje problemów lub złych zachowań. Szuka tego, co ludzie robią dobrze i rozpoznaje to.

• Pozytywni liderzy pomagają swojemu zespołowi budować nastawienie na rozwój; wierzą, że mogą się uczyć i stale doskonalić. Pielęgnuj nastawienie na rozwój, ucząc się na błędach, a nie karząc za nie, okazując konkretne uznanie dla wysiłków ludzi i dopasowując pracę do ich mocnych stron. Zawsze zaczynaj od tego, co pozytywne – co działa – zanim skupisz się na obszarach, które wymagają poprawy.

• Staraj się nie wymuszać ani nie nakazywać zgodności i zgody. Zamiast tego wywieraj wpływ pośrednio, angażując się w spotkania, słuchając, dążąc do konsensusu i okazując szacunek. Ustal priorytety osób i partnerów, na których najbardziej potrzebujesz wpływać. Zdobądź ich wsparcie, najpierw dając, potem prosząc. Zwróć również uwagę na swoją postawę i język ciała. Twój stan emocjonalny – pozytywny lub negatywny – wpływa na Twój zespół.

• Nagradzaj pracowników i oferuj im pracę, która im odpowiada.
• Nie można nikogo do niczego zmusić. Możesz jedynie stworzyć środowisko, w którym ludzie decydują się robić właściwe rzeczy. Trwała motywacja pochodzi z wewnątrz. Ale ludzie działają również w oparciu o motywacje zewnętrzne – marchewki i kije. Daj ludziom sensowną i interesującą pracę, jeśli to możliwe, daj im autonomię, a ich wewnętrzna motywacja będzie ich napędzać. Nie wszystkie zadania, które trzeba wykonać, przemówią do ludzkich serc i umysłów. Do tych zadań potrzebne są inne motywatory – nagrody materialne i niematerialne.

• „Prowadzenie i umożliwianie ludziom działania w sposób, który im odpowiada i pozwala osiągać świetne wyniki, jest sztuką i nauką wielkiego przywództwa”.
• Pracuj ze swoim zespołem, aby pomóc im odkryć, co ich angażuje i motywuje – co pomaga im wejść w stan przepływu, w którym czas wyparowuje, gdy zatracają się w miłości do pracy. Pomóż swojemu zespołowi pracować nad obszarami, które wymagają poprawy, ale w miarę możliwości dopasuj pracę ludzi do tego, co ich inspiruje, co prawie zawsze pokrywa się z ich mocnymi stronami. Pracuj z członkami zespołu, aby odkryć i omówić mocne strony zespołu i poszczególnych osób. Upewnij się, że Twój zespół rozumie i akceptuje Twoje cele i wizję.

• „Coaching oparty na mocnych stronach to najmniejsza rzecz, jaką możesz zrobić, aby dokonać największej zmiany w swoim zespole”.
• Oprzyj się mikrozarządzaniu. Przydzielaj obowiązki, twórz jasne zakresy odpowiedzialności i regularnie przypominaj zespołowi o celu jego pracy. Zaangażuj się w regularne spotkania jeden na jeden ze swoimi pracownikami, podczas których więcej słuchasz i zadajesz pytania niż mówisz. Okazuj zainteresowanie swoimi ludźmi. Autentycznie wspieraj mocne strony pracowników i zachęcaj do coachingu rówieśniczego. Doceniaj swój zespół i zachęcaj do doceniania innych. Udzielaj informacji zwrotnych i proś o nie.

• Aktywnie pielęgnuj różnorodność i przynależność.
• Rozwijaj siłę roboczą, która odzwierciedla różnorodność Twoich klientów i społeczności. Zadbaj o to, by wszyscy pracownicy czuli się częścią firmy. Jedna trzecia i jedna czwarta osób w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych nie odczuwa przynależności w pracy. Połowa lub więcej pracowników w każdym kraju nie wierzy, że ich liderzy akceptują różnorodność i przynależność. Aby osiągnąć integrację i przynależność, stań się świadomy swoich naturalnych uprzedzeń wobec ludzi najbardziej podobnych do ciebie i odrzuć wszelkie przekonania, że różnorodność oznacza dla ciebie mniej możliwości. Uczyń różnorodność i przynależność obowiązkiem każdego.

• „Praktyka musi przejść od funkcjonalnych aspektów różnorodności, poprzez zachowania integracyjne, a następnie dalej osadzić się w poczuciu przynależności”.
• Oceń różnorodność swojego zespołu i organizacji oraz stopień, w jakim ludzie czują się włączeni. Ponownie przeanalizuj swoje praktyki pozyskiwania i zatrudniania talentów. Przeprowadź swój zespół przez sesję słuchania, podczas której podzielą się doświadczeniami związanymi z różnorodnością i przynależnością. Słuchaj i naprawiaj to, co możesz. Zaangażuj kierownictwo wyższego szczebla, dzieląc się dobrze udokumentowanymi argumentami biznesowymi za różnorodnością i przynależnością, w tym zwiększoną innowacyjnością i kreatywnością. Uczyń różnorodność i integrację stałym punktem porządku obrad na spotkaniach.

• Stawiaj klientów na pierwszym miejscu.
• Większość firm mówi o stawianiu klientów na pierwszym miejscu, ale niewiele z nich faktycznie to robi. Jak powiedział guru biznesu Peter Drucker prawie 70 lat temu, celem firmy jest znalezienie i utrzymanie klientów. Klienci nie dbają o wewnętrzne funkcjonowanie firmy. Chcą zaspokajać swoje potrzeby i czuć, że Ci na nich zależy. Słuchaj klientów, rozmawiaj o nich na spotkaniach i rozważ ich łatwość współpracy z Tobą i dokonywania u Ciebie zakupów. Myśl bardziej o emocjach niż logice, gdy myślisz o klientach; jak się czują?

• „Potrzebujesz świetnych produktów, ale przede wszystkim potrzebujesz doświadczenia klienta, które napędza lojalność i długoterminowe relacje”.
• Zastanów się nad silosami w Twojej firmie, które mogą sprawiać, że prowadzenie interesów z Tobą jest skomplikowane i frustrujące. Gdy pojawia się problem – nawet gdy klient po prostu dzwoni – każdy powinien być odpowiedzialny za reakcję. Zachęcaj liderów wyższego szczebla, a nawet zarząd do słuchania rozmów z klientami i uczestniczenia w nich od czasu do czasu.

• Wykorzystaj pragnienie zmian wśród swoich pracowników.
• Nie można wymusić zmian, ale można nimi kierować. Pracuj z sercami i umysłami ludzi, jeden po drugim, aby wpłynąć na akceptację i udział w zmianach. Uświadom sobie, że znacząca, choć potencjalnie milcząca, mniejszość Twojej firmy uwielbia zmiany. Znajdź i zwerbuj ich, aby przekonać innych. Zdaj sobie sprawę, że ci, którzy opierają się zmianom, prawdopodobnie nie mają na celu ich utrudniania. Mogą obawiać się o swoją przyszłość, czuć się pominięci lub nie rozumieć celu i potrzeby zmian. Doradzaj im i odpowiadaj na ich pytania.

• „Bycie w kontakcie z tym, co robimy dobrze, leży u podstaw gotowości do zmian i rozwoju”. (psycholog Martin Seligman)
• Pracuj nad stylami i potrzebami ludzi, aby uzyskać akceptację, w tym dostarczając więcej informacji, gdy ich potrzebują, rolę lidera, jeśli pragną autorytetu, i zaangażowanie w komitety, jeśli potrzebują walidacji społecznej. Wyjaśnij konieczność zmian i co się stanie, jeśli firma popadnie w stagnację. Wyjaśnij, co oferuje im zmiana i przedstaw swoją wizję lepszej przyszłości dla firmy. Użyj przykładów z branży, aby podkreślić udane zmiany. Stosuj powolne, ale stałe podejście. Szukaj i nagradzaj tych, którzy przyjmują nowe zachowania.

• Nie unikaj trudnych rozmów.
• Nie odkładaj trudnych rozmów w nadziei, że problemy rozwiążą się same. Przystępuj do każdej rozmowy z nadzieją, że przebiegnie ona pomyślnie. Przejawiaj pewność siebie zrównoważoną troską i empatią. Pamiętaj o swoich wyzwalaczach i postaraj się słuchać ze spokojem. Przygotuj się, myśląc o elementach dyskusji, które mogą okazać się dla ciebie wyzwaniem. Zastanów się, w jaki sposób mogłeś przyczynić się do powstania problemu i poznaj swój pożądany rezultat, zanim się zaangażujesz.

• „Poznaj swoje wyzwalacze, swój styl pod wpływem stresu i to, co może wykoleić tę rozmowę”.
• Korzystaj z procesu „POEMS” w przypadku trudnych rozmów: „Przygotuj” krótkie uwagi do „Otwarcia”, podczas których przedstawisz fakty i swoją interpretację. „Poznaj” podejście drugiej strony do problemu. „Zapewnij bezpieczeństwo” swoim partnerom w rozmowie i „Podsumuj” rozmowę.

• Zbuduj odporną kulturę.
• Pandemia COVID-19 sprawiła, że wielu liderów zastanawiało się, w jaki sposób mogą zwiększyć odporność swoich organizacji. Odpowiedź leży w kulturze korporacyjnej – tym, co ludzie mówią o Twojej firmie po godzinach, w pubie, online i gdziekolwiek na świecie. Firmy, które nieustannie kierują swoimi ludźmi, karzą za błędy lub pozwalają na tworzenie silosów, zmniejszają swoją odporność. Wspólna wizja i cel budują odporność. Zaufanie rozwija odporność. Psychologicznie bezpieczne firmy, w których ludzie mogą mówić, co myślą i być sobą w pracy, okazują się bardziej odporne.

• „Mogę cię zapewnić, że jeśli zaczniesz od zaufania i będziesz działać z zaufaniem, wzbudzisz je u innych”.
• Buduj optymizm, rozmawiaj o ekscytujących możliwościach i prezentuj mocne strony oraz przeszłe przypadki ludzi i zespołów pokonujących przeszkody. Eliminuj bezużyteczne spotkania, a te niezbędne skracaj tak bardzo, jak to tylko możliwe. Daj swojemu zespołowi czas na naukę, kontakt z innymi i refleksję.

• Zarządzaj swoją reputacją i tym, jak się „prezentujesz”.
• Masz markę, niezależnie od tego, czy nią zarządzasz, czy nie. Twoja marka decyduje o tym, jak ludzie Cię postrzegają, szanują i słuchają. Wiedz, za czym autentycznie się opowiadasz i co Cię wyróżnia, a następnie wykazuj się tymi cechami charakteru. Poznaj swoje pasje i mocne strony i skoncentruj na nich większość swoich wysiłków. Jakkolwiek staroświecko by to nie brzmiało, ubieraj się i noś tak, aby odnieść sukces.

• „Nadszedł czas, aby zaakceptować, że masz osobistą markę i że twoja reputacja jest kluczem do twojego przywództwa”.
• Popracuj nad swoimi umiejętnościami prezentacji, prowadzenia spotkań oraz angażowania, komunikowania się i kierowania zespołem. Kiedy prezentujesz, przygotuj się, ale unikaj brzmienia skryptu. Ogranicz slajdy do minimum, przećwicz mocne otwarcie, zamień swoją prezentację w opowieść i weź pod uwagę perspektywę odbiorców, aby upewnić się, że mówisz o ich potrzebach – a nie o swoich. Upewnij się, że możesz przekazać swój kluczowy punkt w ciągu pięciu minut – w tym decyzję lub działanie, które masz nadzieję wygenerować. Zaangażuj publiczność poprzez pytania lub ćwiczenia. Poświęć trochę czasu na ćwiczenia. Okaż ciepło, sympatię i szacunek dla swoich współpracowników.

O autorze

• Dr Lucy Ryan posiada tytuł magistra psychologii pozytywnej oraz doktorat z zarządzania i przywództwa, które wykorzystuje w swojej praktyce coachingowej i konsultingowej w zakresie przywództwa.