Jak uzyskać podwyżkę, zlikwidować lukę płacową i budować silniejsze firmy?

David Buckmaster

HarperBusiness, 2021

Ta analiza tego, w jaki sposób organizacje określają płace dla swoich pracowników i jak zwiększyć sprawiedliwość wynagrodzeń, zasługuje na miejsce na półce każdego pracownika i HR. David Buckmaster, ekspert w dziedzinie wynagrodzeń, zapewnia pouczającą dyskusję na temat tego, co stanowi sprawiedliwe wynagrodzenie i płacę wystarczającą na utrzymanie. Fachowo łącząc mikro i makro, Buckmaster wyjaśnia historyczne i strukturalne przeszkody dla równości wynagrodzeń i oferuje przekonujące argumenty na rzecz korzyści biznesowych płynących ze sprawiedliwego wynagrodzenia.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Niewielu pracowników rozumie złożoność ustalania wynagrodzeń.
• Niesprawiedliwe wynagrodzenia powstają celowo i nieumyślnie.
• Dwucyfrowe różnice w wynagrodzeniach między płciami i rasami utrzymują się nawet w najbardziej postępowych krajach i firmach.
• Naprawienie niesprawiedliwych wynagrodzeń okazuje się niemal niemożliwe, przynajmniej w perspektywie krótkoterminowej.
• Wynagrodzenie kadry kierowniczej wyższego szczebla wynika z innego zestawu obliczeń.
• Sprawiedliwe wynagrodzenie poprawia wyniki społeczne i biznesowe.
• Liderzy muszą przyjąć przejrzystość, aby napędzać zmiany.
• Życiowe płace nie niszczą gospodarek.
• Pracownicy powinni edukować się na temat sprawiedliwego wynagrodzenia.

Podsumowanie

• Niewielu pracowników rozumie złożoność ustalania wynagrodzeń.
• Korporacyjne zespoły HR badają własne dane dotyczące wynagrodzeń i benchmarki branżowe, aby określić „minimalne realne wynagrodzenie”, które ich organizacje mogą zaoferować, jednocześnie przyciągając i zatrzymując talenty. Eksperci ds. wynagrodzeń robią po prostu to, co robi praktycznie każda firma: płacą najmniejszą możliwą kwotę za największy potencjalny zwrot. Starają się powiązać wynagrodzenie, w tym premie, z tym, co chcą, aby pracownicy robili – niezależnie od tego, czy oznacza to większą sprzedaż, dłuższą pracę czy podejmowanie większego ryzyka.

• „Projektowaniem wynagrodzeń w największych firmach na świecie zajmuje się niewielka grupa ludzi, którzy są ze sobą dobrze powiązani i którzy korzystają z tych samych zastrzeżonych zestawów danych”.
• W przeciwieństwie do konwencjonalnej mądrości, podaż i popyt nie determinują stawek płac. Regulacje rządowe, gospodarka, Twoje wpływy i siła przetargowa oraz inne czynniki kształtują Twoje wynagrodzenie. Wahania koniunktury, nowe zarządy, dotychczasowa polityka, reorganizacje i przejęcia mogą na przykład zachwiać systemami wynagrodzeń. Żadna firma nie jest w stanie utrzymać sprawiedliwego wynagrodzenia przez cały czas, niezależnie od intencji.

• Niesprawiedliwe wynagrodzenia powstają celowo i nieumyślnie.
• Pracownicy starający się o godziwe wynagrodzenie nie mają dostępu do informacji wykorzystywanych przez firmy do ustalania wynagrodzeń, co podtrzymuje asymetrię informacji. W Stanach Zjednoczonych pracodawcy opłacają ubezpieczenie zdrowotne większości pracowników, co może utrudniać pracownikom znalezienie lepszej pracy w innym miejscu lub założenie własnej firmy. Taka stagnacja hamuje wzrost płac i innowacyjność.

• Dla większości organizacji płace stanowią największy pojedynczy wydatek. Firmy obliczają koszt podwyżek w kategoriach teraźniejszości i przyszłości. Na przykład firma restauracyjna zatrudniająca 100 000 pracowników pierwszej linii wyda ponad miliard dolarów, podnosząc płace godzinowe o zaledwie kilka dolarów, a rachunek ten będzie wymagalny każdego roku, powiększany o kwotę mniejszych rocznych podwyżek rok po roku. Kaskadowe podwyżki konieczne dla przełożonych – aby utrzymać znaczącą różnicę w wynagrodzeniach i sprawić, by ludziom opłacało się wchodzić na stanowiska kierownicze – potęgują ten efekt.

• Firma, która podnosi płace, może cieszyć się krótkotrwałą przewagą w rekrutacji i zatrzymywaniu pracowników, ale to wyparowuje, gdy konkurenci ścigają się, by dorównać płacom. Gdy pracownicy uznają swoje wynagrodzenie za sprawiedliwe, podwyżki nie zmieniają ich nastawienia ani poziomu zaangażowania. Firmy mogą okazać się niechętne do objęcia przywództwa w konkurowaniu w zakresie wynagrodzeń.

• „Największym założeniem, jakie przyjmujemy w odniesieniu do wynagrodzeń, jest to, że wolny rynek ustala stawki płac w oparciu o podaż i popyt dla wszystkich ludzi, przez cały czas”.
• Firmy celowo tworzą luki płacowe. Mogą przechwytywać napiwki słabo opłacanych pracowników, walczyć z przepisami mającymi na celu ochronę pracowników wykonujących pracę nakładczą lub wysyłać nieudanych dyrektorów do domu z dziesiątkami milionów odprawy. Podczas rozmów kwalifikacyjnych firmy prawdopodobnie zapytają o wcześniejsze wynagrodzenie i początkowe oczekiwania płacowe; nigdy im o tym nie mów. Tendencja do konsolidacji, w wyniku której powstają regionalne lub branżowe monopole i duopole, pozwala pracodawcom na ustalanie stawek wynagrodzeń w szerokim zakresie geograficznym za podobną pracę. Rosnąca gospodarka gig odmawia wielu pracownikom korzyści. Platformy, z których korzystają pracownicy platformowi, mogą zestawiać ich ze sobą w wyścigu do najniższej stawki i/lub wykorzystywać algorytmy, by płacić im jak najmniej.

• Dwucyfrowe różnice w wynagrodzeniach między płciami i rasami utrzymują się nawet w najbardziej postępowych krajach i firmach.
• Jeśli większość pracowników płci męskiej otrzymuje niższe wynagrodzenie niż powinni, to radzą sobie lepiej niż przeciętna kobieta nie należąca do mniejszości, która z kolei zarabia więcej niż przeciętny pracownik należący do mniejszości. Pomimo poprawy w zakresie równości wynagrodzeń na przestrzeni dziesięcioleci, przepaść między mężczyznami i kobietami oraz między białymi i mniejszościowymi pracownikami pozostaje niewyobrażalnie duża, z niewielkimi perspektywami na jej zmniejszenie.

• „W ciągu 10 lat, gdyby kobiety uczestniczyły w gospodarce w identyczny sposób jak mężczyźni, dodalibyśmy do rocznego globalnego PKB nawet 28 bilionów dolarów”.
• Nawet gdy firmy starają się zapewnić równość wynagrodzeń – równą płacę za taką samą pracę – wkradają się uprzedzenia. Oceny równości wynagrodzeń opierają się na nieprecyzyjnych szacunkach względnej wartości pracy – jednego stanowiska lub zestawu umiejętności nad innym. Firmy powinny obliczać różnice między wynagrodzeniami mężczyzn i kobiet oraz między rasami – i pracować nad ich zniwelowaniem. Luki płacowe wskazują na szersze rozbieżności w wynagrodzeniach i niesprawiedliwość w całym przedsiębiorstwie.

• Naprawa niesprawiedliwych wynagrodzeń okazuje się niemal niemożliwie trudna, przynajmniej w perspektywie krótkoterminowej.
• Nawet firmy z najlepszymi intencjami muszą wykazać się determinacją i czujnością, aby zapewnić i utrzymać płace na rozsądnym poziomie. Dokładne miary wydajności są nieuchwytne i często sprowadzają się do tego, kto spędza najwięcej czasu w pracy – dynamika, która jest niekorzystna dla osób odpowiedzialnych za opiekę nad innymi. Nawet bogate w dane Google, które płaci w oparciu o wyniki, czasami się myli. Te i inne czynniki stawiają pracowników w niekorzystnej sytuacji. Skorygowane o inflację wynagrodzenie amerykańskich pracowników, które przed 1973 r. rosło wraz z ich produktywnością – płaca za wyniki – jest w stagnacji. Od 1973 r. realne zarobki amerykańskich pracowników wzrosły o 9%; ich produktywność wzrosła o 72%.

• Wynagrodzenie kadry kierowniczej wyższego szczebla wynika z innego zestawu obliczeń.
• Ci, którzy ustalają wynagrodzenie dla kadry kierowniczej wyższego szczebla – często jest to rada dyrektorów – opierają swoje obliczenia na punktach odniesienia ustalonych przez wynagrodzenia kadry kierowniczej wyższego szczebla w innych firmach. W większości przypadków wynagrodzenie dyrektora generalnego zależy od wzrostu wartości akcji firmy. W latach 70. ekonomista Milton Friedman napisał, że firmy istnieją tylko po to, by przynosić korzyści swoim akcjonariuszom. Liderzy biznesu i rządy ich posłuchały.

• Dziś rady nadzorcze, ich prezesi i inni kierownicy wyższego szczebla mają w większości te same motywacje. Członkowie zarządów – na których głosują akcjonariusze i którzy otrzymują wynagrodzenie częściowo w postaci akcji – czerpią korzyści z wyższych wynagrodzeń kadry kierowniczej i wyższych wycen giełdowych. Ich decyzje mają zatem tendencję do napędzania wyższych wycen giełdowych. Średnie wynagrodzenie prezesa wzrosło z 20-krotności średniego wynagrodzenia pracownika w 1965 roku do 367-krotności w 2004 roku.

• Sprawiedliwe wynagrodzenie poprawia wyniki społeczne i biznesowe.
• Koszt niespłaconych wynagrodzeń dla społeczeństwa obejmuje zwiększoną liczbę samobójstw i zabójstw. Same moralne argumenty przemawiające za sprawiedliwą płacą powinny przekonać przywódców do jej stosowania; sprawiedliwa płaca jest jednak również korzystna dla przedsiębiorstw.

• „Moralne argumenty za równymi płacami są niepodważalne (i żeby było jasne, moralne argumenty powinny wystarczyć), ale argumenty biznesowe są niedoceniane”.
• Kiedy w 2015 roku Dan Price, dyrektor generalny Gravity Payments, podniósł płacę minimalną swoich pracowników do 70 000 USD rocznie – i obniżył własne wynagrodzenie z 1 miliona USD do 70 000 USD – eksperci wyrazili podziw, ale przewidywali szybki upadek jego firmy. Do 2020 r. przychody Gravity Payments wzrosły o 200%. Price’owi znacznie łatwiej było przyciągnąć największe talenty. Zdrowie pracowników znacznie się poprawiło, a składki emerytalne podwoiły się.

• Luki płacowe utrzymują się, ponieważ alternatywne sposoby wykorzystania pieniędzy przez firmy przynoszą korzyści, które są bardziej atrakcyjne dla dyrektorów generalnych i innych liderów. Podwyżki wynagrodzeń pracowników są kosztowne i trwałe. Dodatkowe 200 mln USD zysków, które mogłyby zostać przeznaczone na podwyżki płac, często jest wypłacane akcjonariuszom w formie dywidendy lub wykorzystywane jako inwestycje w zwiększanie udziału w rynku, inwestowane w badania i rozwój lub umieszczane w rezerwie. CEO i zarząd mogą wykorzystać te pieniądze do odkupienia akcji, podnosząc ich cenę. Takie posunięcie natychmiast zwiększa bogactwo prezesa i akcjonariuszy, nie powodując jednocześnie strukturalnego wzrostu kosztów.

• „Uczciwe i sprawiedliwe wynagrodzenie nie jest problemem, który należy zoptymalizować, ale światopoglądem, który należy kultywować”.
• Niektórzy liderzy nie dostrzegają zalet podwyżek wynagrodzeń – korzyści płynących ze sprawiedliwego wynagradzania. Obejmują one przekształcenie rozproszonych, zestresowanych i niespokojnych pracowników w lojalnych, zaangażowanych i produktywnych pracowników. Firmy, które łączą sprawiedliwe wynagrodzenie ze swoimi wartościami, odzyskują zaufanie pracowników, co powoduje, że pracownicy lepiej traktują klientów, co z kolei zwiększa przychody i zyski.

• Liderzy muszą przyjąć przejrzystość, aby napędzać zmiany.
• Strony takie jak Glassdoor i Blind oferują coraz dokładniejsze dane dotyczące wynagrodzeń. Przejrzystość wynagrodzeń w końcu stanie się normą. Obecnie jednak publiczne źródła nie oferują nic, co byłoby wystarczająco wiarygodne, aby pomóc pracownikom w poruszaniu się po dyskusjach na temat wynagrodzeń – wielu ekspertów ds. wynagrodzeń odrzuca je z miejsca. Szczerość wynagrodzeń wymaga przejrzystości wynagrodzeń: możliwości porównywania przez pracowników swoich wynagrodzeń z wynagrodzeniami innych pracowników. Oznacza to wyeliminowanie asymetrii informacji, która stawia pracowników w niekorzystnej sytuacji, jeśli chodzi o wiedzę na temat tego, czy ich pracodawca płaci im sprawiedliwie.

• „Szczerość wynagrodzeń (…) nieustannie dąży do sprawiedliwego i przejrzystego wynagrodzenia, zapewnia podstawy godnego życia i pomaga ludziom w pełni wykorzystać ich wkład i potencjał”.
• Poza przejrzystością, firmy muszą wyjaśniać pracownikom wynagrodzenia, całkowite nagrody, różnice między stanowiskami i powody różnic w wynagrodzeniach – w tym informacje i dane wykorzystywane przez firmy do ustalania wynagrodzeń.

• Życiowe płace nie niszczą gospodarek.
• Mniej więcej w czasie, gdy Dan Price podniósł wynagrodzenia w Gravity, w Stanach Zjednoczonych powstał ruch na rzecz płacy wystarczającej na utrzymanie, naciskając na rządy i liderów biznesu, aby ustalili płacę minimalną na poziomie 15 USD za godzinę. W tym czasie prawie 50% amerykańskich pracowników zarabiało mniej niż 15 dolarów za godzinę. Pracownicy, którzy otrzymywali napiwki, zarabiali zaledwie 2,13 USD za godzinę w 18 stanach; napiwki różnią się znacznie i zapewniają niewielką spójność.

• „Prawdą jest, że dobra praca powinna być nagradzana, ale potrzeba czujności (a czasem interwencji), aby upewnić się, że tak się stanie”.
• W przypadku globalnej sieci, takiej jak McDonald’s, podniesienie ceny Big Maca o 25 centów mogłoby zrównoważyć cały koszt podniesienia płacy minimalnej do 15 USD za godzinę. Większość firm może sobie pozwolić na płacenie godnych wynagrodzeń – w rzeczywistości globalne firmy robią to w jurysdykcjach, które je do tego zmuszają – ale decydują się nie wprowadzać tej zmiany. Fakt ten sprawia, że konieczne jest wprowadzenie odpowiednich przepisów.

• Do 2019 r. ponad 20 stanów USA podniosło płace minimalne do 15 USD za godzinę. Prawie każdy inny stan planuje zrobić to samo w niedalekiej przyszłości. Pomimo twierdzeń, że wzrost płac oznaczałby katastrofę gospodarczą, stopy bezrobocia nie wzrosły w miejscach, które przyjęły wyższą płacę minimalną, ani też roboty nie przejęły wszystkich miejsc pracy. Różne lokalizacje będą wspierać różne płace minimalne, ale jurysdykcje szczycące się wyższymi płacami minimalnymi rozwijały się szybciej niż te z niższymi płacami.

• Pomimo postępów w zakresie płacy minimalnej, 75% miejsc pracy utworzonych od 2008 r. jest płatnych poniżej dochodu klasy średniej. Prognozy Biura Statystyki Pracy (BLS) dają niewielką nadzieję na poprawę sytuacji. Dla najszybciej rozwijających się miejsc pracy do 2028 r. BLS przewiduje medianę płacy godzinowej na poziomie 16 USD/godz. Ameryka ma większy wpływ na globalne stawki płac niż jakikolwiek inny kraj; dwie trzecie amerykańskich pracowników uważa, że ich pracodawcy płacą im niesprawiedliwie, co prowadzi do nieufności, niskiego zaangażowania i chęci zmiany firmy.

• Pracownicy powinni zdobywać wiedzę na temat sprawiedliwego wynagradzania.
• Pracownicy ponoszą pewną odpowiedzialność za sprawiedliwe wynagrodzenie. Zacznij od uzyskania lub stworzenia dokładnego opisu stanowiska i nazwy, abyś mógł porównać jabłka z jabłkami. Zapoznaj się z różnicami w wynagrodzeniach między regionami geograficznymi i klasyfikacją stanowisk. Zbadaj poziomy stanowisk i zakresy płac w swojej firmie, aby zrozumieć minimum, punkt środkowy i maksimum dla danego poziomu. Określ zakres standardowych rocznych przyrostów wynagrodzeń stosowanych przez firmę w danym regionie geograficznym dla pracowników o niskich, średnich i wysokich wynikach.

• „Aby całkowite nagrody działały jako spójna jednostka, nic nie zastąpi rozpoczęcia od sprawiedliwego wynagrodzenia. Każda inna próba to tylko gra pozorów”.
• Ustal, czy Twoja firma oferuje świadczenia à la carte – możesz na przykład wymienić niepotrzebne ubezpieczenie zwierząt domowych na gotówkę. Uważaj na argumenty typu „total rewards”, które wymagają poświęcenia wynagrodzenia na rzecz elastyczności, znaczących opcji pracy lub rozwoju kariery. Kierując się odpowiednimi informacjami na temat procesu wynagradzania w firmie i jej filozofii wynagrodzeń, porozmawiaj ze swoim przełożonym. Porozmawiaj najpierw o możliwościach rozwoju kariery. Kiedy mówisz o rozwoju kariery, sygnalizujesz swoje ambicje i zamiar pozostania w firmie. Następnie zadaj pytania dotyczące wynagrodzeń między szczeblami kariery i sposobu, w jaki firma podejmuje decyzje o awansie. Twój przełożony może nie mieć uprawnień do przyznania ci podwyżki, ale może przynajmniej sprawić, że zaczniesz podążać właściwą ścieżką do jej uzyskania.

• Poszukaj anomalii w swoim doświadczeniu i poziomie umiejętności w stosunku do miejsca, w którym firma umieściła cię w minimalnym i maksymalnym przedziale wynagrodzenia. Jeśli ma to znaczenie, należy dostosować swoją klasyfikację. Jeśli liczba odejść z pracy wzrosła w ostatnim czasie, jeśli dochodzi do niewielu awansów lub jeśli firma nie ma jasnej filozofii wynagrodzeń, przedyskutuj znaczenie sprawiedliwego wynagrodzenia – w tym własnego wynagrodzenia. Zapoznaj się z rynkiem i zakresem wynagrodzeń dla swoich umiejętności.

O autorze

• David Buckmaster jest ekspertem w dziedzinie wynagrodzeń. Jest szefem działu Total Rewards w Wildlife Studios i zarządzał globalnymi zespołami ds. wynagrodzeń w takich firmach jak Nike, Starbucks i Yum!