Peter F. Drucker

Harper, 2006

Pierwsze wydanie: 1966

Jako autor i intelektualista, Peter F. Drucker był prawdziwym mędrcem biznesu. Uznawany za ojca nowoczesnego zarządzania, Drucker przewidział wiele kluczowych trendów, w tym decentralizację, prywatyzację i rozwój społeczeństwa informacyjnego. Wprowadził koncepcję „pracownika wiedzy”, który to termin jest szeroko wykorzystywany w tej fascynującej książce. Każda książka Druckera jest prawdziwym klasykiem biznesu, w tym ta. Drucker zagłębia się w szczegóły dotyczące tego, co menedżerowie powinni osiągnąć i jak powinni konceptualizować swoją rolę. getAbstract wierzy, że pomoże ci to produktywnie myśleć o tym, co robisz. Nikt nie pisze bardziej inteligentnie i przewidująco o zarządzaniu i jego funkcjach niż Drucker. Wszyscy menedżerowie, nawet ci, którzy są już skuteczni, odniosą korzyści z lektury tej pouczającej i pouczającej książki.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Korzyści

• Skuteczni menedżerowie ustalają priorytety, planują, biorą na siebie odpowiedzialność, komunikują się, szukają możliwości, organizują produktywne spotkania i wnoszą wkład w swoje organizacje.
• Stanowisko kierownicze jest sprzeczne z jego skutecznością.
• Niemniej jednak możesz nauczyć się, jak stać się skutecznym menedżerem.
• Aby to zrobić, musisz opanować pięć konkretnych nawyków.
• Pierwszym nawykiem jest kontrolowanie swojego czasu i zrozumienie, w jaki sposób go wykorzystujesz.
• Drugim nawykiem jest skupienie się na tym, co możesz wnieść do swojej organizacji.
• Trzecim nawykiem jest wykorzystywanie swoich mocnych stron i mocnych stron firmy.
• Czwartym nawykiem jest ustalanie priorytetów celów i praca nad nimi jeden po drugim.
• Piątym nawykiem jest standaryzacja podejmowania decyzji tam, gdzie to możliwe.
• Społeczeństwo zależy od skutecznych organizacji, które zależą od skutecznych liderów.

Podsumowanie

• Skuteczności można nauczyć się samemu
• Nie możesz zarządzać innymi, jeśli nie potrafisz zarządzać sobą. Dla kadry kierowniczej – ostatecznego „pracownika wiedzy” – oznacza to zarządzanie własną efektywnością. Nie jest to skomplikowane zadanie. Obejmuje przyjęcie kilku konkretnych praktyk i pięciu kluczowych nawyków. Bycie skutecznym jest podstawowym wymogiem dla każdego menedżera. Nieefektywny menedżer to oszust – lider tylko z nazwy. Aby stać się bardziej produktywnym, skorzystaj z tych ośmiu praktyk:

• Skup się na tym, co trzeba zrobić – często może się to różnić od tego, co chcesz zrobić. Zajmuj się tylko jednym lub dwoma zadaniami w danym momencie. Pozostałe deleguj.
• Upewnij się, że Twoje działania przynoszą korzyści Twojej organizacji – Czy robisz to, co najlepsze dla Twojego przedsiębiorstwa? Liczy się organizacja, a nie „właściciele, kurs akcji, pracownicy czy kadra kierownicza”.
• Stwórz plan działania – Wiedza, mądrość i doświadczenie są bezużyteczne bez działania. Jednak działanie bez planu przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Twój plan działania reprezentuje Twoje intencje, a nie zobowiązania. Bądź gotowy na zmiany, jeśli okoliczności będą tego wymagać. Okresowo sprawdzaj swój plan, aby upewnić się, że nadal działa poprawnie.
• Przyjmij odpowiedzialność za swoje działania – upewnij się, że Twoi bezpośredni podwładni znają plan działania i wszystkie jego ważne szczegóły, w tym terminy. Określ, kto będzie go realizował, kogo on dotyczy i kto musi być informowany i aktualizowany o planie.
• Przekaż swój plan innym – dotyczy to zarówno podwładnych, jak i przełożonych.
• Poszukiwanie możliwości – Postrzegaj zmiany jako coś, co można wykorzystać, a nie jako zagrożenie. Nigdy nie pozwól, aby problemy blokowały możliwości.
• Spraw, by spotkania były produktywne – Spotkania są albo bardzo przydatne, albo są gigantyczną stratą czasu. Nie ma czegoś pomiędzy. Prowadzenie owocnych spotkań wymaga samodyscypliny. Kończ je, gdy tylko osiągniesz swoje cele.
• Ukierunkuj swoje myślenie na „my”, a nie „ja” – To, co jest ważne dla ciebie, nie jest tak naprawdę istotne. Najważniejsze jest to, co jest wartościowe dla organizacji.
• „Kierownictwu płaci się za skuteczność”.
• Kierownictwo może być błyskotliwe, pomysłowe i dobrze poinformowane, a mimo to nadal nieskuteczne. Skuteczni menedżerowie są systematyczni. Ciężko pracują we właściwych obszarach, a ich wyniki ich definiują. Są pracownikami wiedzy, którzy pomagają organizacji osiągnąć jej cele. Wykraczają poza zwykłe zadania zarządcze i starają się dostrzegać ważne trendy, które będą miały wpływ na ich organizacje. Niestety, stanowiska kierownicze w rzeczywistości spiskują przeciwko ich osobistej skuteczności.

• Ograniczenia czasowe
• Czas menedżera nie należy do niego. Należy on do wszystkich w organizacji. Dlatego też, gdy ludzie w firmie lub poza nią muszą wchodzić w interakcje z dyrektorem, czują się całkowicie wolni, aby im przeszkadzać. Takie ciągłe przerwy w koncentracji utrudniają produktywną pracę.

• Zapalenie operacyjne
• Amerykańscy menedżerowie pną się po szczeblach kariery, więc często skupiają lwią część swojej uwagi na swoich pierwotnych „macierzystych” działach. Oznacza to, że utknęli w trybie operacyjnym. Niektórzy analitycy obwiniają europejskich menedżerów za ten sam problem, ale jak na ironię, wielu europejskich menedżerów przechodzi do najwyższego kierownictwa z „centralnego sekretariatu”, gdzie wcześniej pracowali jako specjaliści ds. ogólnych.

• Silosy organizacyjne
• Większość organizacji posiada odrębne piony, w których poszczególni eksperci koncentrują się na wyspecjalizowanych zadaniach – księgowości, kwestiach prawnych, badaniach, zarządzaniu danymi itd. Każda grupa ma oddzielne programy i cele, ale ich kierownictwo często musi łączyć swoje wysiłki. Niestety, kadra kierownicza nie zawsze ma kontrolę nad specjalistami w danej dziedzinie i może nie otrzymać wsparcia, którego potrzebuje z własnego obszaru.

• Odizolowanie
• Kadra kierownicza działa głęboko wewnątrz organizacji. W rezultacie wielu z nich nie ma kontaktu z osobami z zewnątrz, w tym z klientami, analitykami rynku, dostawcami itp. Ale te zewnętrzne powiązania naprawdę się liczą. Organizacja nie może przetrwać bez korzystnych wyników zewnętrznych, takich jak zwiększona sprzedaż, dobre public relations i silne wsparcie dystrybutorów. Tak więc dla każdej organizacji rzeczywistość zewnętrzna kontroluje prawie wszystko, co ma znaczenie. Niestety, w miarę awansu w organizacji, wielu menedżerów traci kontakt z tą kluczową rzeczywistością zewnętrzną. Ich skuteczność spada, gdy zaczynają koncentrować się bardziej na generowanych komputerowo danych dotyczących operacji, a mniej na rzeczywistych realiach rynkowych.

• „Skuteczni menedżerowie robią najpierw rzeczy najważniejsze i robią jedną rzecz na raz”.
• Wszyscy menedżerowie stają w obliczu takich zagrożeń zawodowych. Rzeczywiście, są one nieodłącznym elementem ich pracy. Na szczęście można nauczyć się być bardziej skutecznym, pomimo przeszkód, rozwijając te pięć nawyków:

• Nawyk pierwszy: „Znaj swój czas”
• Aby dobrze wykorzystać swój czas, wykonaj następujące trzy kroki:

• „Rejestrowanie czasu” – Jeśli nie śledzisz swojego czasu, nie możesz wiedzieć, jak go spędzasz (lub marnujesz). Dlatego starannie zapisuj, ile czasu zajmuje każde zadanie, a następnie użyj tego dziennika jako przewodnika do delegowania niektórych obowiązków i działań. Przydziel te elementy swoim bezpośrednim podwładnym, ale także zapytaj, czy marnujesz ich czas. Jeśli tak, wprowadź zmiany. Im bardziej efektywni są oni, tym bardziej efektywny staniesz się Ty.
• „Zarządzanie czasem” – Czy masz dobry system ochrony swojego czasu? Nie, jeśli rutynowo doświadczasz tych samych okresowych kryzysów czasowych – na przykład pośpiechu w przeprowadzaniu corocznej inwentaryzacji. Lepiej planuj powtarzające się wydarzenia, aby zaoszczędzić czas. Zdarza się, że zbyt duża liczba pracowników marnuje czas, ponieważ pracownicy wchodzą w interakcje, zamiast po prostu wykonywać odpowiednie czynności. Przycinaj personel, aby działać bardziej efektywnie. Organizowanie zbyt wielu spotkań to duża strata czasu. Ograniczaj je, gdy tylko jest to możliwe.
• „Konsolidacja czasu” – Jeśli jesteś kierownikiem wyższego szczebla, prawdopodobnie kontrolujesz tylko jedną czwartą swojego czasu, a może nawet mniej. Określ, ile masz wolnego czasu, a następnie skonsoliduj go, aby dobrze go wykorzystać. Odłóż ten blok czasu na bok, aby wykorzystać go produktywnie. Nie pozwól, by cokolwiek ci w tym przeszkodziło. Często wymaga to żelaznej samodyscypliny. Niech tak będzie. Nie da się osiągnąć trwałych rezultatów w małych kawałkach czasu.
• Drugi nawyk: „Co mogę wnieść?”
• Czy za bardzo martwisz się o codzienne działania swoich pracowników, a za mało o to, jakie wyniki osiągają? Skuteczny menedżer sprzedaży nie jest kimś, kto prowadzi dział sprzedaży, ale raczej kimś, kto upewnia się, że produkty firmy się sprzedają. Skuteczny księgowy nie tylko bilansuje księgi; zamiast tego dostarcza informacji finansowych, których firma potrzebuje, aby zapewnić, że może działać z zyskiem. Skoncentruj się mniej na swoim indywidualnym wysiłku. Zamiast tego skoncentruj się na rzeczywistym wkładzie, jaki możesz wnieść do organizacji.

• „Kierownicy są wykonawcami; wykonują”.
• Nie definiuj tego wkładu wąsko. Uwzględnij „bezpośrednie wyniki”, takie jak zwiększona sprzedaż lub zmniejszone koszty, a także pracę, która rozwija organizację, taką jak kierowanie nowymi pracownikami lub pomoc w budowaniu i utrzymywaniu wartości organizacji. Zapytaj swoich współpracowników, podwładnych i przełożonych: „Jaki wkład mogę wnieść, który pozwoli ci wnieść bardziej efektywny wkład?”. Następnie ciężko pracuj, aby go dostarczyć.

• Trzeci nawyk: „Uczynić siłę produktywną”
• Siła jest atutem. Dotyczy to zarówno twoich mocnych stron – umiejętności, doświadczenia, wiedzy i osobowości – jak i mocnych stron twoich współpracowników. Skuteczny menedżer zawsze opiera się na swoich mocnych stronach, a także na mocnych stronach innych. Zaczyna się to od decyzji kadrowych. Podczas zatrudniania nie staraj się unikać słabych stron. Zamiast tego maksymalizuj mocne strony. Nie pytaj: „Czy ta osoba będzie ze mną dobrze współpracować?”. Skup się raczej na wkładzie, jaki dana osoba może wnieść do organizacji.

• „Czas jest najbardziej deficytowym zasobem i jeśli nie jest zarządzany, nic innego nie może być zarządzane”.
• Podczas amerykańskiej wojny secesyjnej doradcy ostrzegali prezydenta USA Abrahama Lincolna, że bardzo skuteczny generał Ulysses S. Grant był pijakiem. „Gdybym znał jego markę, wysłałbym beczkę… do kilku innych generałów” – odpowiedział Lincoln. Zawsze skupiał się na wynikach, a nie słabościach. Podobnie było z generałem Robertem E. Lee, dowódcą Armii Konfederacji. Jeden z generałów pod dowództwem Lee zignorował jego rozkazy, zakłócając tym samym plan bitwy Lee. „Dlaczego nie zwolnisz go z dowodzenia?” – zapytał Lee jeden z doradców. „Co za absurdalne pytanie”, odpowiedział Lee. „On działa”. W biznesie, podobnie jak na wojnie, liczą się wyniki. Pamiętaj o tym, oceniając przyszłych – i obecnych – pracowników.

• Nawyk czwarty: „Najpierw rzeczy najważniejsze”
• Wielozadaniowość jest błędem i naprawdę nie działa dobrze. Aby załatwić sprawę, skoncentruj się na jednym zadaniu na raz, a najwyżej na dwóch. Trzy są prawie zawsze nierealne. Jednak w historii niektórzy geniusze byli w stanie wykonywać wiele zadań jednocześnie. Wolfgang Mozart podobno potrafił tworzyć wiele kompozycji muzycznych w tym samym czasie. Ale większość z nas nie jest Mozartem. Możesz być w stanie osiągnąć swoje cele poprzez wielozadaniowość, ale twoja praca będzie poniżej standardów.

• „Im szybciej menedżerowie operacyjni nauczą się podejmować decyzje jako prawdziwe oceny ryzyka i niepewności, tym szybciej przezwyciężymy jedną z podstawowych słabości dużych organizacji – brak jakiegokolwiek szkolenia i testowania na najwyższych stanowiskach decyzyjnych”.
• Zamiast wielozadaniowości, pracuj mądrze i szybko nad jednym zadaniem na raz. Nie oznacza to pracy w pośpiechu; oznacza to koncentrację i stałą pracę nad danym zadaniem. Zaangażuj siebie i swój zespół w produktywne zadania. Jeśli dana czynność jest nieproduktywna, porzuć ją. Zawsze ustalaj priorytety. To wymaga odwagi. Wyznaczaj sobie wysokie cele. Patrz w przyszłość, a nie w przeszłość. Zawsze pozostawiaj margines czasu na nieoczekiwane zdarzenia. Z pewnością tak się stanie.

• Piąty nawyk: „Podejmowanie decyzji”
• Większość sytuacji, które wymagają podejmowania decyzji, jest w zasadzie ogólna – to znaczy typowa i nietypowa. Możesz poradzić sobie z takimi okolicznościami, stosując ustalone reguły oraz ogólne zasady i procedury. Wyzwanie polega na określeniu, kiedy sytuacja jest rzeczywiście typowa, a kiedy różni się w jakiś sposób i wymaga wyjątkowej obsługi. Największym błędem decyzyjnym jest próba radzenia sobie z ogólnym problemem tak, jakby był on nietypowy.

• „Większość menedżerów nauczyła się, że to, co się odkłada na później, w rzeczywistości się porzuca”.
• Na przykład, problemy produkcyjne powtarzają się nieustannie, więc można sobie z nimi poradzić, wykorzystując decyzje i działania, które sprawdziły się w przeszłości. Z drugiej strony, ogromna awaria zasilania (jak ta w północno-wschodniej Ameryce Północnej w 1965 roku) jest wydarzeniem niezwykle nietypowym. Rozwiązanie go wymaga podejmowania specjalnych decyzji, a nie stosowania sprawdzonych zasad. Umiejętność odróżnienia sytuacji typowych od nadzwyczajnych jest podstawą skutecznego podejmowania decyzji wykonawczych.

• „Kryterium trafności”
• Wartość podejmowanych decyzji zależy od ich trafności. Jest to prawidłowy pomiar ważności subiektywnego osądu dotyczącego każdej sytuacji, z którą musisz sobie poradzić jako członek kadry kierowniczej. Jasność i trafność opinii ma znaczenie, ponieważ prawdziwe fakty w większości sytuacji rzadko są dostrzegalne od razu; zwykle pojawiają się one po pewnym czasie.

• „Decyzja wymaga zarówno odwagi, jak i osądu”.
• Zawsze działaj tak, jakby „tradycyjny pomiar nie był właściwym pomiarem”. Szukaj innych opcji. Na przykład, można zmierzyć wartość inwestycji lub nakładów kapitałowych w zależności od tego, ile czasu zajmie odzyskanie poniesionych nakładów. Możesz określić przewidywaną rentowność inwestycji lub bieżącą wartość oczekiwanych zwrotów. Każdy z tych mierników przedstawia tylko częściowy obraz prawdopodobnej wartości wydatków, więc nalegaj, aby księgowi przedstawili wszystkie takie obliczenia. Połączenie danych, które wyłaniają się z tych oddzielnych sposobów oceny trafności, pozwoli ci podjąć najbardziej świadomą decyzję.

• Wszystko zależy od Ciebie
• Jako członek kadry kierowniczej i pracownik wiedzy reprezentujesz bardzo cenny – wręcz niezbędny – zasób. Społeczeństwo zależy od ciebie i milionów pracowników wiedzy takich jak ty, aby być maksymalnie efektywnymi. Jeśli jesteś skuteczny, twoja organizacja może być produktywna i wnosić istotny wkład w ogólne dobro. Celowe, wydajne organizacje mogą służyć jako „użyteczne narzędzia”, aby uczynić życie lepszym dla wszystkich. Jest to oświecony i szlachetny cel. Społeczeństwo nie może jednak osiągnąć tego istotnego celu, jeśli jego organizacje są nieefektywne. Aby uniknąć tej pułapki, potrzebują one silnych pracowników wiedzy. Dlatego też jesteś integralnym elementem systemu, który popycha społeczeństwo do przodu. Na szczęście każdy menedżer może nauczyć się być jeszcze bardziej skutecznym profesjonalistą. To kwestia nawyku.

O autorze

• Peter F. Drucker był konsultantem ds. zarządzania i pisarzem. Jego 39 książek i liczne artykuły omawiają sposób, w jaki ludzie organizują się w biznesie, rządzie i na arenie non-profit. Drucker zmarł w 2005 roku.