Priorytety ludzkie dla szybko rozwijających się organizacji

Andrew Bartlow i T. Brad Harris

Wydawnictwo Columbia Business School, 2021

Czy jesteś start-upem, który dopiero rozpoczyna działalność lub doświadcza szybkiego wzrostu? Szukasz wskazówek krok po kroku, które pomogą Ci rozwinąć umiejętności zarządzania talentami i zasobami ludzkimi? Konsultanci i nauczyciele Andrew Bartlow i T. Brad Harris wyjaśniają, w jaki sposób szybko rozwijające się start-upy mogą odnieść korzyści z ustanowienia podstawowego, ustrukturyzowanego podejścia do zarządzania talentami i HR. W tym przydatnym przewodniku opisują podstawy rekrutacji, wynagrodzeń, uczenia się, zgodności z prawem i zarządzania wydajnością na każdym etapie rozwoju organizacji.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Korzyści

• Założyciele start-upów muszą zwiększyć strukturę, aby móc solidnie skalować swoją firmę.
• Nawet przy 20 pracownikach założyciele nie mogą już zarządzać wszystkimi sprawami związanymi z ludźmi.
• Start-upy powinny skupić się na podstawach zarządzania ludźmi – i nie próbować robić zbyt wiele na raz.
• Mądrzy liderzy ustanawiają podstawowe struktury zarządzania talentami, zanim osiągną kluczowe poziomy wzrostu.
• Przed zatrudnieniem należy stworzyć plan pozyskiwania talentów i skalowalny proces, który wynika z planu zatrudnienia.
• Zanim osiągniesz drugi tuzin pracowników, ustal podstawową strategię całkowitego wynagrodzenia.
• Zainwestuj w naukę – nic innego nie pomoże Ci nadążyć za szybkimi zmianami i zakłóceniami w nowoczesnym biznesie.
• Nie można trwale rozwijać firmy, trzymając się nieustrukturyzowanej i nieformalnej kultury.
• Uczyń zarządzanie wydajnością bardziej dokładnym i obiektywnym. Ustal jasne, mierzalne cele dla swoich pracowników.
• Gdy zbliżysz się do 50 pracowników, zatrudnij osobę na pełny etat w dziale HR.

Podsumowanie

• Założyciele start-upów muszą zwiększyć strukturę, aby móc się dobrze skalować.
• Mała, zaangażowana grupa może osiągnąć wiele bez wielu zasad, struktur czy powtarzalnych procesów. Sukces biznesowy zachęca jednak do szybkiego, a nawet hiper-wzrostu. Szybko rozwijające się start-upy niezmiennie osiągają kamienie milowe przy około 20, 100, a następnie 400 pracownikach. Te kluczowe punkty zwrotne mogą zatrzymać organizację na jej torach, jeśli liderzy nie przyjmą nowego podejścia w miarę zachodzących zmian – dokonując niezbędnych zmian strukturalnych, aby umożliwić ich firmom solidne skalowanie.

• Nawet przy 20 pracownikach założyciele nie mogą już zarządzać wszystkimi sprawami związanymi z ludźmi.
• Wraz ze strukturami operacyjnymi, sprzedażowymi, marketingowymi i finansowymi, rozwijające się firmy wymagają solidnych praktyk personalnych – w tym rekrutacji, wdrażania, uczenia się, wynagradzania i zarządzania wynikami. Bez wczesnego planowania zatrudnienia i rozwoju procesów personalnych, krytyczne elementy pozyskiwania talentów i zarządzania szybko rozwijającym się start-upem popadną w chaos. Zatrudnianie będzie odbywało się w sposób przypadkowy lub niespójny, bez zachowania standardów jakości i jasnych wymagań. Wdrażanie do pracy może polegać w najlepszym razie na rozdaniu materiałów do czytania i zaproszeniu do odwiedzenia strony internetowej firmy. Wynagrodzenie, świadczenia i nagrody mogą zależeć od kaprysu menedżerów ds. rekrutacji, powodując niechęć i konflikty.

• Złe praktyki w zakresie zatrudniania skutkują brakiem zaangażowania i wysokim wskaźnikiem odejść. Najlepsi pracownicy odchodzą, niszcząc markę firmy i utrudniając zatrudnianie najlepszych talentów.

• „Czytając i myśląc o zastosowaniu naszych sugestii, nie trać z oczu kontekstu, w którym osadzona jest twoja obecna sytuacja”.
• Wielu założycieli i ich pierwotne, podstawowe zespoły doświadczają trudności z przejściem ze swobody i emocji wczesnego etapu start-upu do organizacji o strukturze, procesach, zasadach i hierarchii. Pracownicy na wczesnym etapie rozwoju będą sprzeciwiać się decyzjom o zatrudnieniu, które obniżają ich status. Mogą na przykład sprzeciwiać się objęciu stanowiska przez nowego menedżera, podczas gdy wcześniej podlegali założycielom lub dyrektorowi generalnemu. Start-upy, które otrzymują finansowanie z serii A i B, powinny co najmniej opracować plan, nauczyć się i wdrożyć podstawy zarządzania talentami oraz przyjąć sprawdzone praktyki dotyczące ludzi.

• Start-upy powinny skupić się na podstawach zarządzania ludźmi – i nie próbować robić zbyt wiele na raz.
• Zmieniające się okoliczności mogą sprawić, że plany staną się nieaktualne, ale brak planu gwarantuje porażkę. Tak jak organizacje potrzebują planów produktowych, marketingowych i sprzedażowych, tak samo potrzebują planów kadrowych. Małe start-upy doświadczające szybkiego wzrostu muszą opanować podstawy zarządzania ludźmi, zaczynając od zatrudniania.

• „Organizacje częściej przesuwają trzy rzeczy o milę niż trzydzieści rzeczy o cal”.
• Start-upy powinny skupić się na kilku inicjatywach, które przyniosą największe korzyści i nie próbować robić wszystkiego naraz. Ucząc się o skutecznych praktykach innych organizacji, liderzy powinni wziąć pod uwagę kontekst i okoliczności własnej firmy. Rzadko kiedy, jeśli w ogóle, proces lub praktyka, która doskonale sprawdziła się w jednym start-upie, działa dobrze w innym, chyba że liderzy dostosują ją do swoich specyficznych uwarunkowań.

• Mądrzy liderzy ustanawiają podstawowe struktury zarządzania talentami, zanim osiągną kluczowe poziomy wzrostu.
• Zacznij planować swoje struktury organizacyjne, zarządcze i personalne nawet wtedy, gdy zbliżasz się do 20 pracowników. Dzięki temu będziesz dobrze przygotowany do szybkiego wzrostu, gdy firma może się podwajać lub więcej każdego roku. Dobrze zaprojektowane struktury mogą przezwyciężyć niedoskonały talent menedżerski, ale odwrotna sytuacja rzadko jest prawdziwa. Unikaj jednak dodawania większej struktury – zasad, procesów i warstw zarządzania – niż potrzebujesz; prawie wystarczająca ilość działa lepiej niż zbyt wiele.

• „Niedawne badania empiryczne wskazują, że praktyki zarządzania są silniejszym czynnikiem różnicującym wyniki organizacji w porównaniu do innych popularnych czynników, takich jak świetna technologia, wydatki na badania i rozwój, a nawet umiejętności pracowników”.
• Określ cele dla organizacji i jej głównych działów lub komponentów. Poszukaj wąskich gardeł, w których decyzje trwają zbyt długo; dodaj lub zidentyfikuj osobę decyzyjną z uprawnieniami do przyspieszania spraw. Zatrudniając menedżerów, oceń odpowiednią liczbę raportów dla każdego z nich, w zależności od złożoności pracy – im bardziej złożona, tym mniej raportów. Upewnij się, że menedżerowie spotykają się indywidualnie ze swoimi pracownikami co najmniej raz w miesiącu i wdróż plan komunikacji dla całej organizacji, aby upewnić się, że informacje i pomysły łatwo przepływają od liderów do pracowników i od pracowników do liderów.

• Przed zatrudnieniem stwórz plan pozyskiwania talentów i skalowalny proces wynikający z planu zatrudnienia.
• Zmapuj swoje cele strategiczne i cele związane z planem zatrudnienia. Następnie zidentyfikuj wszelkie luki. Przedyskutuj, jak wypełnić luki – na przykład poprzez zatrudnienie większej liczby osób w pełnym wymiarze godzin, szkolenia, outsourcing lub zatrudnienie tymczasowych wykonawców. Zatrudniaj pracowników lub wykonawców na określone i niezbędne stanowiska; zatrudniaj według priorytetów.

• „Najskuteczniejsi liderzy… to ci, którzy unikają nadmiernych wydatków na zatrudnienie, gdy nie są pewni, jak dokładnie wykorzystają nowych pracowników”.
• Stwórz spójny, powtarzalny i skalowalny proces rekrutacji dla całej organizacji. Ustal opisy stanowisk, które szczegółowo wyjaśniają role, w tym, w miarę możliwości, podstawowe atrybuty, umiejętności i cechy, które prowadzą do sukcesu na danym stanowisku w organizacji. Znajdź najbardziej efektywne i opłacalne miejsca pozyskiwania kandydatów do pracy. Korzystaj z wewnętrznych poleceń, ale unikaj zatrudniania zbyt wielu podobnych osób. Programy poleceń pracowniczych zachęcają pracowników do polecania innych podobnych do siebie, co może udaremnić różnorodność organizacyjną.

• „Jedną z najważniejszych rzeczy, jakie mogą zrobić rozwijające się firmy, jest posiadanie planu rozwoju – planu zatrudnienia”.
• Zbudowanie obecności na stronach takich jak Glassdoor i LinkedIn. Unikaj testów osobowości, które nie mają naukowego potwierdzenia. Polegaj głównie na wewnętrznych rekruterach, którzy ściśle współpracują z przeszkolonymi menedżerami ds. rekrutacji, którzy pomagają przeglądać CV, sprawdzać referencje i uczestniczyć w rozmowach kwalifikacyjnych i wdrażaniu. Unikaj kosztów poprzez zawieranie umów z zewnętrznymi rekruterami i headhunterami tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.

• Licencjonuj i twórz narzędzia wspomagające proces rekrutacji. Opracuj przewodniki po rozmowach kwalifikacyjnych z kartami wyników i korzystaj z telefonicznych narzędzi przesiewowych oraz spójnego podejścia do zatrudniania w całej firmie, aby zapewnić szybkość i jakość. Przydziel rekruterom, menedżerom ds. rekrutacji, działowi L&D i kierownikom działów odpowiednie obowiązki i odpowiedzialność za pozyskiwanie, zatrudnianie, wdrażanie i ustalanie stawek wynagrodzeń. Zatrudniaj w oparciu o potrzeby. Możesz na przykład potrzebować programistów, zanim będziesz potrzebować dyrektora IT, lub liderów zespołów zwinnych, zanim będziesz potrzebować menedżerów. Dowiedz się, ile osób planujesz wdrożyć w nadchodzących miesiącach i zbuduj skuteczny program wdrażania, który będzie w stanie obsłużyć przepływ pracowników.

• „Organizacje, które świadomie i celowo wdrażają nowych pracowników poprzez proces socjalizacji, mogą znacznie poprawić ich adaptację i wskaźniki sukcesu”.
• Dodaj menedżerów, wiceprezesów i liderów na poziomie C ze względu na ich doświadczenie w przeprowadzaniu start-upów przez różne etapy wzrostu. Organizacje na wczesnym etapie rozwoju potrzebują doświadczenia weteranów start-upów. Ludzie będą argumentować, że struktura i hierarchia zniszczą kulturę, która sprawiła, że firma odniosła sukces, ale pamiętaj, że „to, co doprowadziło cię tutaj, nie doprowadzi cię tam”. Nie należy promować obecnych dyrektorów na stanowiska wiceprezesów, a wiceprezesów na stanowiska kierownicze, chyba że posiadają oni niezbędne doświadczenie.

• Zanim osiągniesz drugi tuzin pracowników, ustal podstawową strategię całkowitego wynagrodzenia.
• Start-upy często płacą swoim pracownikom poniżej stawek rynkowych w zamian za większy kapitał własny. Działa to w przypadku założycieli i partnerów, ale poziom wynagrodzeń szybko spada wraz z rozwojem firmy, pozostawiając mniejsze udziały kapitałowe dla nowych pracowników. Zbadaj stawki rynkowe dla ról, które zamierzasz obsadzić. Ustal uczciwy zakres podstawowego wynagrodzenia pieniężnego (pensji), kluczowych świadczeń i premii.

• Zaoferuj konkurencyjne wynagrodzenie i podstawowe świadczenia, takie jak solidny plan opieki zdrowotnej i dopasowany program 401k, zanim rozważysz modne opcje, takie jak darmowe jedzenie. Opracuj prosty plan kapitałowy porównany z podobnymi organizacjami. Skorzystaj z bezpłatnych witryn, takich jak AngelList i Wealthfront, aby skalibrować swoje oferty.

• „Bez ubezpieczenia zdrowotnego wielu pracowników niebędących założycielami będzie wzbraniać się przed perspektywą pracy w Twojej organizacji, tym samym poważnie ograniczając Twoje wysiłki w zakresie pozyskiwania talentów”.
• Należy opisać pracownikom i potencjalnym pracownikom wartość całkowitego wynagrodzenia – propozycję wartości pracodawcy – aby zrozumieli, co mogą zarobić poza wynagrodzeniem podstawowym. Uwzględnij mniej namacalne korzyści, takie jak opcje uczenia się i rozwoju, doskonała kultura, menedżerowie, którzy działają jak coachowie i elastyczne opcje pracy.

• Inwestuj w naukę – nic innego nie pomoże ci dotrzymać kroku szybkim zmianom i zakłóceniom w nowoczesnym biznesie.
• Pracownicy zdają sobie sprawę, że dzisiejsze mniej hierarchiczne organizacje mają mniej możliwości awansu. Wiedzą, że kariery obejmują wiele organizacji, a nawet branż. Aby zapewnić sobie bezpieczeństwo zatrudnienia i rozwój kariery, szukają możliwości ciągłego uczenia się i rozwijania nowych umiejętności i wiedzy.

• „Programy uczenia się i rozwoju nie są tylko „miłym dodatkiem”, ale koniecznością w dzisiejszym hiperkonkurencyjnym środowisku talentów”. „
• Inwestuj w naukę strategicznie – na przykład w dokładny program onboardingowy lub szkolenie dla przełożonych/menedżerów. Upewnij się, że każdy program jest powiązany z potrzebą biznesową i celem strategicznym. Zanim zainwestujesz, upewnij się, że szkolenie odnosi się do danych kwestii lub problemów skuteczniej niż inne opcje, takie jak zmiana systemu wynagradzania lub zatrudnianie nowych pracowników.

• Nie twórz treści szkoleniowych, chyba że jest to absolutnie konieczne. Licencjonuj istniejące materiały i dostosuj je do swoich potrzeb. Opracuj miarodajne wskaźniki do oceny wpływu szkoleń na pracowników i organizację.

• Nie można trwale rozwijać firmy, trzymając się nieustrukturyzowanej i nieformalnej kultury.
• Założyciele powinni starać się szanować oryginalną kulturę swojej organizacji i świadomie dostosowywać ją do wzrostu. Po przekroczeniu około 150 pracowników, CEO nie mogą mieć nadziei, że znają wszystkich i nie mogą sobie pozwolić na to, by wszyscy im podlegali. Nawet przy zaledwie 20 pracownikach, liderzy powinni rozważyć swój zakres kontroli i to, w jaki sposób można dodać menedżerów.

• „Kultura jest zakorzeniona w tym, jak ludzie są nagradzani, doceniani, awansowani i zwalniani”.
• Zdefiniuj pożądaną kulturę. Weź pod uwagę cel firmy i jej unikalne atrybuty: sposób, w jaki ludzie pracują i wchodzą w interakcje. W drodze konsultacji w całej firmie opracuj cel w jednym zdaniu, taki jak cel firmy Charles Schwab: „Nieustępliwy sojusznik indywidualnego inwestora”. Wymień kilka krytycznych, unikalnych aspektów swojej organizacji, które mają zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia jej celu – na przykład przejrzystość i kolegialność. Twój cel, misja i kluczowe atrybuty stanowią Twoją podstawową kulturę.

• Dostosuj cele, programy i zachowania, aby wspierać tę kulturę. Na przykład upewnij się, że nagrody i uznanie są zgodne z zachowaniami, które napędzają Twój cel, a słowa, działania i zachowania liderów wspierają kulturę. Utrzymuj pracowników w zgodzie z Twoim celem i kulturą poprzez doskonałą komunikację i comiesięczne sesje coachingowe.

• Uczyń zarządzanie wydajnością bardziej dokładnym i obiektywnym. Wyznaczaj pracownikom jasne, mierzalne cele.
• Korzystaj z programów nagród i wyróżnień, aby komunikować pożądane działania i zachowania. Nie rozdawaj nagród po równo, aby wszyscy czuli się dobrze; skup się na zachowaniach prowadzących do osiągnięcia celu.

• „Zarządzanie wydajnością może być piętą achillesową HR, praktyką, która wydaje się być dobrym pomysłem – ale w praktyce często przynosi więcej szkód niż pożytku”.
• Wyznaczaj jasne cele. W niestabilnym świecie oznacza to krótsze ramy czasowe dla celów i częstsze rozmowy na temat wyników.

• Gdy zbliżasz się do 50 pracowników, zatrudnij osobę na pełny etat w dziale HR.
• Inwestorzy i założyciele szukają wzrostu, sprzedaży, klientów i przychodów, a nie kosztownych kosztów ogólnych. Po przekroczeniu liczby pięciu pracowników zleć takie zadania jak lista płac, świadczenia i zadania prawne profesjonalnej organizacji pracodawców (PEO). Po przekroczeniu 20 zatrudnij rekrutera. Gdy zbliżysz się do 50 pracowników, zatrudnij osobę na pełny etat w dziale HR.

• „Jeśli czas jest największym zasobem lidera, jego największym wrogiem jest bezczynność”.
• Na tym etapie, jeśli wzrost utrzymuje się na poziomie 50% rocznie lub więcej, zatrudnij szefa HR z doświadczeniem w rozwijaniu firm od 100 do tysięcy pracowników. Lider HR powiększy zespół rekrutacyjny, wprowadzi więcej lub lepsze procesy systematycznego zatrudniania i położy podwaliny pod przeniesienie pracy zlecanej na zewnątrz do PEO.

O autorach

• Andrew Bartlow prowadzi firmę Series B Consulting, która oferuje doradztwo w zakresie zarządzania talentami firmom doświadczającym szybkiego wzrostu. T. Brad Harris wykłada biznes na Texas Christian University i University of Illinois.