Jak wykorzystać pytania do coachingu pracowników, poprawy produktywności i zwiększenia pewności siebie (bez ocen!)

Christopher D. Lee

SHRM, 2020

Tradycyjna ocena wyników ma już niewielu zwolenników. Według wieloletniego dyrektora ds. zasobów ludzkich, Christophera D. Lee, organizacje powinny zastąpić takie oceny regularnymi, indywidualnymi sesjami informacji zwrotnej między menedżerami pierwszej linii a ich podwładnymi. Lee wyjaśnia, dlaczego takie rozmowy mają kluczowe znaczenie dla zaangażowania pracowników, ich zatrzymania i wyników firmy. Ponadto, jak pisze, menedżerowie muszą nauczyć się działać jak coachowie, a nie szefowie, co oznacza zadawanie właściwych pytań, aby dowiedzieć się, co działa, a co nie i jak pomóc pracownikom w rozwoju.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

• Menedżerowie powinni co roku przeprowadzać od sześciu do dwunastu 30-minutowych rozmów z pracownikami na temat ich wyników.
• Zadawaj właściwe pytania – szczerze, delikatnie i pozytywnie – aby prowadzić przełomowe rozmowy.
• Bądź trenerem, a nie szefem.
• Oferuj częste, neutralne informacje zwrotne, aby budować zaufanie, pociągać pracowników do odpowiedzialności i pomagać im w osiąganiu celów.
• Używaj siedmiu fachowo dobranych pytań podczas sesji informacji zwrotnych – w szczególności „Co mogę dla ciebie zrobić?”.
• Poszerzaj zakres rozmów coachingowych co najmniej raz lub dwa razy w roku, aby omówić awanse i opcje kariery.

Podsumowanie

• Menedżerowie powinni co roku przeprowadzać od sześciu do dwunastu 30-minutowych rozmów z pracownikami na temat ich wyników.
• Pracownicy i menedżerowie – w szczególności millenialsi – gardzą tradycyjnymi ocenami wyników i opuszczą organizacje, które nalegają na ich stosowanie. Ta pozostałość XX-wiecznego zarządzania nie ma miejsca w szybko zmieniającym się świecie nowoczesnego biznesu.

• Zamiast czekać rok, a nawet sześć miesięcy, aby dokonać przeglądu wyników danej osoby, a następnie przypisać bezsensowną ocenę, menedżerowie powinni przyjąć podejście „Rozmowy o wynikach”. Rozmowy te dotyczą wydajności (jak sama nazwa wskazuje) z perspektywy coachingu. Kładą nacisk na przywództwo służebne – menedżerowie współpracują ze swoimi podwładnymi, aby osiągnąć cele związane z wydajnością.

• „Najlepsi sportowcy na świecie mają trenerów… Dlaczego pracownicy mieliby chodzić do pracy i oczekiwać, że osiągną wyniki A+ bez świetnego trenera – ich menedżera?”.
• Dobrzy trenerzy menedżerów wyrażają troskę zarówno o pracownika, jak i jego wyniki. Krótkie (30-minutowe), regularne (6-12 razy w roku), dobrze zaplanowane, ustrukturyzowane i zaplanowane spotkania między członkami zespołu a menedżerami-coachami rozwijają bliższe relacje i większe zaufanie. Podczas tych półformalnych sesji menedżerowie sprawiają, że ich podwładni czują się doceniani i wspierani, dzięki czemu pracownicy inwestują emocjonalnie w swoją pracę, zwiększając swoje zaangażowanie i wydajność.

• „Średnio tylko 15% pracowników, którzy pracują dla menedżera, który nie spotyka się z nimi regularnie, jest zaangażowanych”.
• Rosnąca liczba organizacji zdaje sobie sprawę z niedoskonałości corocznych ocen wyników i przeszła na regularne spotkania członków zespołu z menedżerami lub przełożonymi. Google odnosi się do swojego zamiennika ocen wydajności jako „one-to-ones”; inni nazywają je „sesjami informacji zwrotnej”. Jakkolwiek je nazwiesz, rób je. To bardzo dobrze wykorzystany czas.

• Zadawaj właściwe pytania – szczerze, delikatnie i pozytywnie – aby prowadzić przełomowe rozmowy.
• Dzieci, studenci, prawnicy, mediatorzy, lekarze i detektywi polegają na pytaniach, aby uczyć się i wykonywać swoją pracę. Dobrze postawione pytania mogą otworzyć ludzi na głębsze rozmowy, rozwiązywać problemy i budować relacje i zaufanie, jednocześnie komunikując ciepło i troskę.

• „Zadane pytanie determinuje otrzymaną odpowiedź”.
• Wybieraj pytania odpowiednie do celu. W najbardziej podstawowym ujęciu, pytania albo wywołują odpowiedzi binarne (tak lub nie), albo zachęcają do odpowiedzi otwartej. Dobrzy pytający używają obu typów; zadają dosadne, bezpośrednie pytania, gdy chcą uzyskać proste odpowiedzi i pytania otwarte, gdy szukają dialogu. Oprócz pytań otwartych lub zamkniętych, pytania naprowadzające mogą zawęzić odpowiedzi, pytania kontynuacyjne mogą pogłębić temat, a nawet pytania „podchwytliwe” mogą wpłynąć na przebieg rozmowy.

• Menedżerowie będą najlepiej obsługiwani, gdy będą używać przemyślanych, szczerych i otwartych pytań. Zamiast pytać na przykład: „Dlaczego znowu spóźniłeś się dziś rano?”, mądry menedżer może zapytać: „Co powstrzymuje cię przed częstszym przychodzeniem do pracy na czas?”.

• Nigdy nie przesłuchuj. Delikatnie zadawaj szczere pytania. Skup się na pozytywach. Często zapraszaj członków zespołu do zadawania pytań. Używaj dobrze dobranych pytań, aby otworzyć rozmowę o pracy, aby pomóc pracownikom zrelaksować się i poczuć się pozytywnie w związku z ich wkładem. Nie sprawdzaj pozycji w formularzu ani nie rób notatek podczas spotkania; pochyl się i zaangażuj w prawdziwy dialog. Nadrzędnym celem rozmowy jest poprawa wydajności, ale odbywa się to poprzez coaching i wsparcie, a nie strach i zastraszanie.

• Rozmowy i dialog za każdym razem przeważają nad ocenami i rankingami. Skup się na osiągnięciach ludzi, aby wywołać pozytywne emocje i wzmocnić relacje. Stosuj psychologię pozytywną, aby pomóc ludziom odnaleźć sens w ich pracy. Podkreślaj mocne strony pracowników, a nie ich słabości. Korzystając z tego podejścia, możesz powiedzieć: „Poświęć chwilę na zastanowienie się nad minionym rokiem; jak zmieniłeś się i rozwinąłeś w tym czasie?”. Pytania takie jak te mogą otworzyć dialog na szeroki zakres pozytywnych rezultatów.

• Bądź trenerem, a nie szefem.
• Duża część dzisiejszej pracy wymaga wykorzystania umiejętności, które pracownicy mogą posiadać w większym stopniu niż ich szefowie. Ponadto pracownicy mogą w ogóle nie przychodzić do biura, co eliminuje tradycyjny miernik wydajności przełożonego: czas spędzony twarzą w twarz. Dzisiejsi pracownicy potrzebują menedżerów, którzy pomagają im budować nowe umiejętności i wiedzę, którzy usuwają przeszkody i współpracują z nimi w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów. Tam, gdzie to możliwe, każdy pracownik skorzysta również z pomocy mentora, który poprowadzi go szerzej (zazwyczaj jest to osoba wyższego szczebla, której nie podlega bezpośrednio) lub sponsora, który będzie go wspierał.

• „Coaching różni się pod względem idei, intencji i praktyki. Z coachem nawiązuje się ciepłą relację, podczas gdy układ szef-pracownik ma na celu jedynie ułatwienie pracy”.
• Rozmowy na temat wyników koncentrują się na pozytywach, ale menedżerowie nie zawsze mogą uniknąć negatywnych informacji zwrotnych. Różnica polega na relacji, zaufaniu i sposobie, w jaki menedżerowie-trenerzy przekazują negatywne informacje zwrotne. Po zdobyciu zaufania i oddzieleniu ocen od informacji zwrotnych, pracownicy zaakceptują konstruktywną krytykę, która pomoże im odnieść sukces.

• Oferuj częste, neutralne informacje zwrotne, aby budować zaufanie, pociągać pracowników do odpowiedzialności i pomagać im w osiąganiu celów.
• Skonstruuj rozmowy na temat wydajności w oparciu o pięć kluczowych zasad:

• Informacja zwrotna – Używaj informacji zwrotnej do wzmacniania pozytywnych zachowań i powstrzymywania negatywnych. Używaj jej do identyfikowania problemów i możliwości oraz do przedstawiania konstruktywnych sugestii. Żaden pracownik nie może się poprawić bez informacji zwrotnej, ale zachowaj neutralność swoich komentarzy i nigdy nie przyjmuj postawy oceny (lub osądu).
• Feedforward – używaj „feedforward” do przewidywania środków potrzebnych do poprawy przyszłych wyników lub uniknięcia powtarzania błędów. Sztuczna inteligencja bada wzorce i preferencje użytkownika, by oferować rekomendacje. Trenerzy mogą robić to samo, lepiej poznając swoich podwładnych. Te spostrzeżenia są szczególnie ważne przy przydzielaniu pracy lub umieszczaniu ludzi w zespołach. Skuteczni trenerzy wykorzystują mocne strony ludzi i wprowadzają środki mające na celu wzmocnienie ich słabości. Zamiast czekać do końca roku, aby zająć się kwestiami wydajności, informacja zwrotna pomaga zidentyfikować i przetestować pomysły z raportami oraz wprowadzić w czasie rzeczywistym korekty, które mogą prowadzić do poprawy. Zachęcaj do odpowiedzialności i zwiększaj wydajność, zadając pytania takie jak: „Jakie inne podejście możesz przyjąć tym razem?” lub „Jak możemy współpracować, aby zapewnić sukces?”.
• Częstotliwość – Menedżerowie, którzy regularnie spotykają się ze swoimi raportami, zwiększają zaangażowanie o prawie 300%. Aby upewnić się, że inne obowiązki nie stoją na przeszkodzie, skuteczni menedżerowie planują rozmowy na temat wyników. Jeśli to konieczne, przekładają lub nawet odwołują spotkania, ale nigdy dwa z rzędu. Spraw, by spotkania stały się nawykiem i podkreśl ich znaczenie, trzymając się ich. Odkładając je na później, można przegapić kluczowe informacje potrzebne do uniknięcia przyszłych problemów. Zaplanuj spotkania w odstępach od czterech do szesnastu tygodni, w zależności od dojrzałości zespołu i wykonywanej przez niego pracy. Dostosuj częstotliwość spotkań w czasach kryzysu. Rozważ częstsze spotkania z pracownikami zdalnymi.
• Działania następcze – Podczas spotkań kontrolnych oceniaj postępy w realizacji celów i działań określonych na poprzednich spotkaniach. W ten sposób rozliczasz siebie i swoich podwładnych oraz budujesz zaufanie, demonstrując autentyczne zainteresowanie ich rozwojem. Świadomość, że zadasz bezpośrednie pytania o ich postępy podczas następnego spotkania – zaledwie za kilka tygodni – koncentruje raporty na ich postępach. Zapytaj, jak możesz pomóc, gdy nie osiągają celów lub nie spełniają oczekiwań.
• Znajomość – relacja menedżer-pracownik jest zarówno kontekstem, jak i wynikiem pozostałych czterech zasad. Zasady te łączą się w celu ustanowienia zaufania i relacji, dzięki czemu informacje zwrotne i pomoc są dobrze odbierane. Bez zaufania nic innego nie będzie miało znaczenia.
• Spraw, aby rozmowy na temat wyników były skuteczne, uzgadniając z wyprzedzeniem tematy do dyskusji. Zaproś także pracowników do przygotowania pytań z wyprzedzeniem. Zachowuj notatki z poprzednich sesji i zachęcaj swoich podwładnych do robienia tego samego. Zachowaj dowody ich wydajności i osiągnięć w okresie między sesjami. Takie prowadzenie dokumentacji ułatwia dialog i zapewnia możliwości uznania podczas każdego spotkania. Organizuj takie same spotkania z pracownikami zdalnymi, ale rozważ zwiększenie ich częstotliwości.

• Używaj siedmiu fachowo dobranych pytań podczas sesji informacji zwrotnych – w szczególności „Co mogę dla ciebie zrobić?”.
• Siedem „wspaniałych pytań” dotyczy każdego i każdej firmy. Sprawiają one, że rozmowa koncentruje się na pracy i wynikach, i dotyczą wszystkiego, od odpowiedzialności i informacji zwrotnej po zarządzanie celami i budowanie relacji:

• „Co idzie dobrze?” – To pytanie otwiera drzwi do uznania i pozytywnej informacji zwrotnej. Rozpoczyna rozmowę w ciepły sposób, skłaniając do refleksji nad przeszłą pracą i aspiracjami dotyczącymi przyszłych osiągnięć. Koncentruje się na priorytetach i może skierować rozmowę na przyszłość. Jeśli zejdziesz z tematu lub chcesz poznać szczegóły, zapytaj: „Co idzie dobrze w projekcie X?”. Następnie zapytaj: „Jak powtórzyć ten sukces?” lub „Czego nauczyłeś się dzięki temu osiągnięciu?”.
• „Co nie idzie dobrze? – Sformułuj to pytanie pozytywnie. Polegaj na zaufaniu i relacjach, które zbudowałeś, aby uzyskać kluczowe, szczere odpowiedzi, które pozwolą Ci zaoferować właściwą pomoc. Pracownicy będą oczekiwać tego pytania, ponieważ zawsze je zadajesz. Będą wiedzieć, że nie mogą go uniknąć. Przypomnij im, że nawet najwięksi sportowcy mają trenerów, którzy im pomagają. Spraw, by proszenie o pomoc i otrzymywanie jej było czymś normalnym i oczekiwanym. Zachęcaj do odpowiedzi, pytając o przeszkody, obawy, a nawet kwestie osobiste. Zapytaj ich, dlaczego uważają, że napotkali problemy, jakie mają plany i co konkretnie możesz zrobić, aby im pomóc.
• „Co jeszcze się dzieje?” – To neutralne pytanie zmienia przebieg rozmowy, otwierając ją na rzeczy, o których być może nie wiedziałeś, że warto zapytać. Nie musi skupiać się wyłącznie na pracy. Jeśli jednak zbytnio zboczysz na tematy niezwiązane z pracą, skup się ponownie, pytając: „Co jeszcze dzieje się w twojej pracy z zespołem C?” lub „Czy uważasz, że podejmujemy tutaj właściwe decyzje?”. Następnie zapytaj ich o pomysły na poprawę sytuacji lub o ich główne zmartwienia w pracy.
• „Jaki jest status twoich celów, planów działania i działań następczych?”. – To pytanie daje najlepszą szansę na coaching. Bez względu na to, jak członkowie zespołu odpowiedzą na to pytanie, musisz coś zrobić. Jeśli wykazują lepsze niż oczekiwane postępy, pochwal ich i zapytaj, jak można utrzymać to tempo. Jeśli zostali w tyle, zaproponuj pomysły i zaoferuj pomoc; poproś o pomysły, jak wrócić na właściwe tory. Podczas krótkiego spotkania nie da się rozwiązać najważniejszych kwestii, więc zaplanuj osobny czas na ich omówienie. Skoncentruj się na nich, pytając, w jaki sposób osiągnięcie ich celu przynosi korzyści reszcie firmy. Rozważ pytanie: „Jaki jest status naszych celów?”. Używaj „my” zamiast „ty” tak często, jak to możliwe.
• „Co mogę dla ciebie zrobić?” – To najważniejsze pytanie ze wszystkich. Zadawaj je często. Niech zajmie tyle czasu, ile potrzeba na spotkaniach. Zwiększa ono odpowiedzialność, ponieważ po jego zadaniu pracownik nie może szukać wymówek. Pracownicy mogą udzielać trudnych odpowiedzi. Mogą nawet wskazać ciebie jako przeszkodę w swoich odpowiedziach. Niemniej jednak zapytaj, jak możesz ich wesprzeć, ułatwić im życie, zapewnić im potrzebne zasoby lub usunąć przeszkody.
• „Jak układają się twoje relacje zawodowe?” – Ludzie potrzebują kontaktów i relacji. Jeśli czują się odizolowani lub wykluczeni, nie mogą osiągać najlepszych wyników i odejdą z firmy. To pytanie odnosi się do przynależności. Zapytaj członków zespołu, czy czują się doceniani i w jaki sposób ich praca wnosi wkład. Zapytaj, czy mają przyjaciół w pracy i kto z ich rówieśników zasługuje na większe uznanie.
• „Jak się masz?” – To pytanie wyraża troskę. Jeśli ludzie nie wierzą, że o nich dbasz, nie będą dbać o twoje opinie. Ponownie, zachęcaj do osobistych odpowiedzi, ale kieruj rozmowę z powrotem na tematy związane z pracą, jeśli pojawią się nieodpowiednie tematy. To pytanie daje szansę na nawiązanie głębszego kontaktu. Możesz dowiedzieć się o śmierci w rodzinie lub zbliżającej się uroczystości. Kontynuuj rozmowę na te tematy podczas kolejnych spotkań, aby zacieśnić więzi międzyludzkie. Jeśli chcesz sprowadzić rozmowę z powrotem do pracy, zapytaj: „Jak się sprawy mają w pracy?” lub „Czy czujesz się wyzwany, przepracowany, zestresowany?”.
• Dodaj dodatkowe pytania dostosowane do roli i pracy pracownika. Od czasu do czasu zadawaj pytania takie jak: „Jak dostosowałeś swoje cele do nowej inicjatywy firmy XYZ?”.

• Rozszerz zakres rozmów coachingowych co najmniej raz lub dwa razy w roku, aby omówić awanse i opcje kariery.
• Tam, gdzie praca ma największe znaczenie, profesjonaliści korzystają z list kontrolnych. W ciągu 30-minutowych spotkań nie da się omówić wszystkiego, co należy omówić z pracownikami. Skorzystaj z listy kontrolnej, aby upewnić się, że przynajmniej raz lub dwa razy w roku omawiasz opcje kariery, awanse, zaangażowanie i retencję, a także inne ważne tematy.

• „Jeśli menedżer nie wywiera zwielokrotnionego wpływu na wyniki pracownika, to nie jest on niczym więcej niż niepotrzebnym kosztem ogólnym”.
• Zawsze należy pamiętać o nadrzędnym celu rozmów na temat wyników i coachingu: poprawie wyników pracowników. W końcu, jeśli nie poprawisz wydajności członków swojego zespołu, nie masz racji bytu jako menedżer. Dobrze przygotuj swoje rozmowy, słuchaj więcej niż mówisz, monitoruj swój język ciała i ton głosu oraz zaplanuj swoje otwarcie. Zadawaj konstruktywne i szczere pytania.

O autorze

• Dyrektor ds. zasobów ludzkich Uniwersytetu William & Mary, dr Christopher D. Lee, spędził większą część ostatnich trzech dekad jako dyrektor ds. zasobów ludzkich. Wykłada również HR na Uniwersytecie w Richmond.