Jak najlepiej wykorzystać polaryzujące dyskusje w pracy?

Alexander Alonso

SHRM, 2022

Ekspert ds. równości Alexander Alonso dzieli się spostrzeżeniami ze swoich badań dotyczących konfliktów w miejscu pracy i polaryzacji wokół tematów „tabu”. Odnosi się on do danych z ostatnich ankiet przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management, ujawniających wszechobecność trudnych, emocjonalnych, a nawet wrogich konfliktów w pracy. Alonso wzywa jednak liderów do powstrzymania się od zamykania dyskusji na kontrowersyjne tematy, takie jak rasa, religia, aborcja i kontrola broni. Zamiast tego firmy powinny wyposażyć swoich pracowników w umiejętności angażowania się w pełną szacunku debatę. Alonso oferuje ramy do tego, poparte dziesiątkami winiet przypadków.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Pomimo dożywotnich ostrzeżeń ze strony rodziców, nauczycieli i szefów, większość ludzi nie może oprzeć się rozmowom na tematy tabu.
• W dyskusjach na tematy tabu ludzie często starają się unieważnić myślenie i przekonania swoich przeciwników.
• Gdy ktoś kwestionuje ich opinie i przekonania, większość ludzi przyjmuje twardsze stanowisko.
• Jeśli są oni przygotowani do słuchania i opierania się obronie, pracownicy mogą odnieść korzyści z konfliktu – a ich organizacje również.
• Proste ramy mogą pomóc ludziom analizować konflikty i wyciągać z nich wnioski.
• Konflikty na tle rasowym mogą stać się pozytywnym doświadczeniem, jeśli liderzy będą zachęcać do otwartości i empatii.
• Gdy u podłoża konfliktu leżą uprzedzenia, liderzy powinni zdecydowanie wspierać równość i sprawiedliwość.
• Współczucie, edukacja i proaktywne zarządzanie konfliktami mogą rozładować – a nawet zapobiec – konfliktom związanym ze zdrowiem i bezpieczeństwem.
• Zbuduj kulturę, która sprzyja różnorodnym perspektywom.

Podsumowanie

• Pomimo dożywotnich ostrzeżeń ze strony rodziców, nauczycieli i szefów, większość ludzi nie może oprzeć się rozmowom na tematy tabu.
• Większość ludzi chce wyrażać swoje opinie na ważne tematy i odczuwać związane z tym emocje. Tematy te obejmują zszywki – politykę, religię i seks – a także polaryzujące kwestie dnia: Black Lives Matter, brutalność policji wobec mniejszości, kontrola broni, szczepionki, aborcja i wiele innych.

• W pracy liderzy mogą próbować zniechęcać lub nawet zabraniać pracownikom angażowania się w niezwiązane z pracą dyskusje na kontrowersyjne tematy w obawie przed konfliktem, który może z tego wyniknąć. Takie wysiłki mające na celu utrzymanie pokoju zazwyczaj kończą się niepowodzeniem. Zamiast tego pracodawcy powinni pomagać pracownikom w radzeniu sobie z trudnymi rozmowami, aby mogła powstać bardziej odporna, pełna szacunku i otwarta kultura.

• „Unikanie jest najlepszą krótkoterminową strategią ucieczki od konfliktu i najlepszą długoterminową strategią zapewniającą cierpienie”. (trener motywacyjny Brendon Burchard)
• Autor Alexander Alonso, kubański imigrant, przez całe życie doświadczał rasizmu i związanych z nim napięć. Na studiach Alonso wdał się w ostrą kłótnię z innym studentem, gdy amerykańscy urzędnicy imigracyjni brutalnie deportowali Eliána Gonzáleza, który był wówczas dzieckiem. Później obserwował kolegów w pracy, którzy byli głęboko skonfliktowani z powodu pewnych działań ówczesnego prezydenta Baracka Obamy. Innym razem Alonso był świadkiem tego, jak rywalizacja między Donaldem Trumpem a Hillary Clinton w wyborach prezydenckich w 2016 r. podsycała konflikt na konferencji, w której Alonso uczestniczył.

• Te doświadczenia i obserwacje pokazały Alonso niebezpieczeństwa związane z polaryzacją i wzbudziły jego zainteresowanie badaniem zarządzania konfliktami w miejscu pracy i ich rozwiązywaniem. Badanie to doprowadziło go do wniosku, że chociaż dyskusje na trudne i emocjonalne tematy mogą wywoływać konflikty i powodować głębokie rozdźwięki, prawdziwa integracja w pracy nie może mieć miejsca w zamkniętej kulturze, która tłumi debatę w celu uniknięcia konfliktu. Dyskusja na tematy tabu może prowadzić do produktywnego konfliktu, który pomaga zaangażowanym stronom – a nawet osobom postronnym – uzyskać większe uznanie dla wszystkich aspektów danej kwestii.

• W dyskusjach na tematy tabu ludzie często starają się unieważnić myślenie i przekonania swoich przeciwników.
• Kiedy ludzie zajmują stanowisko w tematach tabu, takich jak polityka czy religia, mają tendencję do głębokiej identyfikacji ze swoimi przekonaniami – przekonaniami, które mogą wynikać z kultury i wartości, w których zostali wychowani. Głębokie korzenie przekonań mogą sprawić, że dyskusje na ich temat będą bardzo osobiste i emocjonalne, prowadząc uczestników sporu do zajmowania coraz bardziej twardych stanowisk w obronie swoich wartości. Środek znika całkowicie, każda ze stron okopuje się, a walczący demonizują się nawzajem za posiadanie poglądu, który druga strona uważa za ohydny.

• „Polaryzacja: przyjęcie przeciwstawnych perspektyw z potencjałem do okopania się z bronią w ręku”.
• Obecnie duża część dyskursu w telewizji, radiu i mediach społecznościowych polega na tym, że prowadzący prowokuje osobę do ujawnienia stanowiska w kontrowersyjnym temacie – a następnie atakuje tę osobę, ku uciesze partyzanckiej publiczności. W miejscach pracy taki program może być wyświetlany na telewizorze w pokoju socjalnym. Pracownik może wyrazić swoją opinię, wywołując dyskusję. Inni mogą wejść i dodać swoje przemyślenia. Osoby o przeciwnych poglądach dołączają do dyskusji, a ktoś wyraża bardziej skrajny pogląd, zachęcając innych do zrobienia tego samego. Wkrótce dyskusja przeradza się w szalejący konflikt, który dla zaangażowanych osób może wydawać się osobistym atakiem.

• Kiedy ktoś rzuca wyzwanie, większość ludzi przyjmuje twardszą linię w odniesieniu do swoich opinii i przekonań.
• Wyzwanie dla przekonań danej osoby często powoduje, że osoba ta podwaja swoje zdanie. Według psychologów katalizatorem tego jest dysonans poznawczy: uczucie dyskomfortu, które pojawia się, gdy słyszysz opinię przeciwną do własnej lub gdy napotykasz fakty, które są sprzeczne z twoimi przekonaniami. Chęć pozbycia się tego dyskomfortu prowadzi wiele osób do intensywnego poszukiwania dowodów potwierdzających ich istniejące opinie i przekonania, zamiast odkrywania nowych dowodów lub pomysłów z ciekawością i otwartym umysłem.

• Według ostatniego badania przeprowadzonego przez Society for Human Resource Management (SHRM), prawie siedmiu na dziesięciu pracowników wzięło udział w bardzo naładowanej dyskusji na temat tabu – a wielu z nich robi to regularnie. Pełne 95% było przynajmniej świadkiem takich konfliktów. Ponad 85% debat dotyczy polityki, w tym prezydentury Trumpa. Inne bardzo kontrowersyjne tematy obejmują masowe strzelaniny, 9/11, prawa osób LGBTQ+, aborcję i ruch #MeToo. Zapytani o przyczyny tych konfliktów, respondenci ankiety wymieniają czynniki osobowościowe, deficyty inteligencji emocjonalnej i głęboko zakorzenione wartości stron jako główne czynniki.

• „Kontrowersyjna rozmowa na dowolny temat tabu może być zabójcą kultury organizacyjnej”.
• Jako główną konsekwencję konfliktów, respondenci ankiety SHRM wskazali erozję zaufania i wiary w ich organizację, co prowadzi do obniżenia wydajności. Zapytani o najlepsze sposoby przeciwdziałania bezproduktywnym konfliktom, respondenci sugerowali coaching, szkolenia, interwencje przełożonych i stosowanie planów poprawy wyników. Wielu z nich uważało, że pomocne byłyby udokumentowane wytyczne dotyczące dopuszczalnych dyskusji, określające konsekwencje dla sprawców.

• Jeśli pracownicy są przygotowani do słuchania i opierania się obronie, mogą odnieść korzyści z konfliktu – a ich organizacje również.
• Specjaliści ds. zasobów ludzkich powinni przejąć inicjatywę w tworzeniu produktywnych konfliktów w miejscu pracy. Wysiłki na rzecz różnorodności, równości i integracji (DEI) nie mogą odnieść prawdziwego sukcesu poza kulturą głębokiej integracji i przynależności, która wymaga empatii. W badaniu SHRM z 2021 r. prawie 80% respondentów stwierdziło, że postrzegają empatycznych pracowników jako osoby osiągające wysokie wyniki. To samo badanie wykazało, że firmy o niskim poziomie empatii cierpią z powodu odejść z pracy dwukrotnie częściej niż organizacje empatyczne.

• „To, czego świat pracy potrzebuje najbardziej, to empatia w nas wszystkich”.
• Specjaliści HR mogą korzystać z Indeksu Empatii SHRM, aby ocenić ogólny poziom empatii w całym przedsiębiorstwie lub jego dowolnej części. Według SHRM, im wyższy wynik, tym większe zaangażowanie firmy w równość rasową. SHRM zmodyfikował Indeks Empatii, aby stworzyć Indeks Empatii/Polaryzacji (Em/Pol) dostosowany do środowiska konfliktu w miejscu pracy. Em/Pol mierzy przynależność organizacji, otwartość, zarządzanie konfliktami, polaryzację i okopanie się, zapewniając pojedynczy wynik, który odzwierciedla poziom konfliktu w organizacji i prawdopodobieństwo czerpania korzyści z konfliktowych dyskusji.

• Organizacje, które pracują nad zwiększeniem empatii, szacunku i zrozumienia pracowników, jednocześnie świadomie zarządzając konfliktami, mogą zapobiec polaryzacji wśród swoich pracowników. Gdy liderzy zapewniają środowisko zorganizowane w celu wspierania wspólnoty, wraz ze wskazówkami pomagającymi pracownikom zrozumieć poglądy własne i innych, szkodliwy konflikt może przekształcić się w produktywne dyskusje.

• Proste ramy mogą pomóc ludziom przeanalizować konflikty i wyciągnąć z nich wnioski.
• Struktura Me + We + WO + RK promuje pełną szacunku i bezpieczną debatę na drażliwe tematy. Prowadzi ludzi do autorefleksji po trudnych rozmowach lub sytuacjach, dzięki czemu mogą uzyskać wgląd w doświadczenie i budować empatię. Struktura składa się z czterech pytań:

• Ja – Jakie było moje doświadczenie?
• My – Jakie było doświadczenie drugiej osoby?
• WO – Jakie wyniki związane z pracą przyniosła rozmowa?
• RK – Jaka nauka – „udoskonalona wiedza” – może wynikać z dyskusji?
• Na przykład, w jednej z globalnych firm, inżynier o wysokich wynikach umieścił na swoim biurku flagę skrajnie prawicowej partii politycznej. Symbol ten głęboko uraził wielu jego kolegów, z których kilku złożyło skargi. Dział HR ustalił, że wywieszenie flagi narusza kodeks postępowania organizacji. Przedstawiciele kierownictwa i ochrony spotkali się z inżynierem, który zgodził się usunąć flagę i wziąć udział w szkoleniu na temat kodeksu postępowania. Ta minimalna interwencja zniechęciła innych pracowników, nadwyrężyła ich zaufanie i zakomunikowała brak szacunku dla kodeksu postępowania ze strony kierownictwa. Inżynier i tak zrezygnował. Dział HR i kierownictwo mogliby uniknąć tego złego wyniku, przyjmując bardziej zdecydowane podejście do zarządzania konfliktami. W każdym razie zaangażowane strony mogły wyciągnąć wnioski z tego incydentu, analizując jego wyniki.

• W innym przypadku dwóch pracowników pokłóciło się o to, który kanał informacyjny powinien pozostać na telewizorze w firmowym pokoju socjalnym. Jeden z nich schował pilota, a drugi nakleił na samochodzie drugiego pracownika logo swojego kandydata politycznego. Sytuacja eskalowała, dopóki dział kadr nie zainterweniował, by doprowadzić do spotkania obu stron. W rezultacie każdy z nich zgodził się wziąć udział w ośmiotygodniowym kursie dotyczącym interakcji w miejscu pracy opartych na szacunku. Chociaż szkolenie bardzo pomogło, dział HR mógł wcześniej zająć się tą sytuacją, zapewniając lepsze wytyczne i zasady dotyczące szacunku w miejscu pracy oraz wyczuwając potencjał nieporozumień wynikających z bieżących spraw.

• „Uprzedzenia są nieodłączną cechą każdego z nas, ale rzadko jesteśmy zachęcani do myślenia o tym, jak nasze uprzedzenia wpływają na innych lub jak z nimi współdziałamy”.
• W innym miejscu kierownik, który sprzeciwiał się prezydenturze Obamy, przejął kontrolę nad telewizorem w pokoju socjalnym, więc pracownicy nie mogli oglądać inauguracji Obamy. Dopiero interwencja kierownika w ostatniej chwili pozwoliła zainteresowanym pracownikom dzielić się historyczną chwilą. Działania kierownika wykluczyłyby całą grupę pracowników i zasiałyby głęboką niechęć, gdyby nie działania kierownika. Idealnie byłoby, gdyby kierownik wziął pod uwagę elementy „Ja” i „My”, aby postawić się w sytuacji tych, których nie uszanował.

• Konflikty na tle rasowym mogą stać się pozytywnym doświadczeniem, jeśli liderzy będą zachęcać do otwartości i empatii.
• Kiedy pracownicy zebrali się przy oknie swojego budynku biurowego, aby obejrzeć demonstrację przeciwko kolejnemu policyjnemu zabójstwu czarnoskórej osoby, niektórzy pracownicy zaczęli lekceważyć protestujących. Słuchając tego, czarnoskóry pracownik poczuł się zmuszony do zabrania głosu. Wierzyła, że musi pomóc swoim kolegom dostrzec jej perspektywę, jeśli istnieje jakakolwiek szansa, że będzie mogła nadal produktywnie z nimi pracować. Mówiła stanowczo i płakała, a jej koledzy słuchali. Jej przełożony uznał jej ból i podziękował jej za zabranie głosu, podobnie jak kilku współpracowników w kolejnych dniach. Firma zaczęła publikować zawiadomienia o nadchodzących wiecach i linki do informacji o wydarzeniach i przyczynach. Nie doszłoby do tego, gdyby kobieta zachowała milczenie. Refleksja nad tym incydentem pomogła firmie pójść dalej, aby wzmocnić kulturę otwartości i przynależności.

• Gdy uprzedzenia leżą u podstaw konfliktu, liderzy powinni reagować zdecydowanym wsparciem dla równości i sprawiedliwości.
• Kobiety spotykają się z uprzedzeniami, jeśli chodzi o przywództwo, zwłaszcza na stanowiskach tradycyjnie zarezerwowanych dla mężczyzn. Młoda, samotna, wysoko wykwalifikowana nauczycielka została odrzucona przez nauczycieli i rodziców po tym, jak przyjęła stanowisko dyrektora szkoły. Ludzie nie byli w stanie wyobrazić sobie tej młodej kobiety jako zdolnej do przywództwa. Administratorzy szkoły – w większości starsi, żonaci mężczyźni – podkopywali jej pozycję. Jej wykluczenie spowodowało zamieszanie wśród członków wydziału i doprowadziło do słabych wyników wśród uczniów.

• Na szczęście członkowie rady szkoły pozostali nieugięci w swoim wyborze i stanęli w obronie dyrektorki, publicznie ogłaszając swoje zaufanie i potwierdzając jej pełną władzę. Dzięki wsparciu zarządu, dyrektor była w stanie przekonać do siebie pracowników i rodziców oraz wdrożyć ulepszenia, do których została zatrudniona. W tym przypadku organizacja stawiła czoła konfliktowi i rozwiązała go. Nacisk na „My” pozwolił członkom zarządu przyjąć perspektywę dyrektora i wzmocnić ich zaufanie do niej.

• Współczucie, edukacja i proaktywne zarządzanie konfliktami mogą rozładować – a nawet zapobiec – konfliktom związanym ze zdrowiem i bezpieczeństwem.
• Kiedy ekipa remontowa została wysłana do mieszkania, aby naprawić wyciek wody, rozeszła się wieść, że mieszkanie powyżej – źródło wycieku – jest zamieszkane przez osobę, która zaraziła się COVID-19. Ekipa odmówiła wejścia, twierdząc, że będą narażeni na kontakt z „wodą COVID”. Właściciel nieruchomości ustąpił i wezwał zewnętrznych wykonawców. Jednak nadzorcy firmy na miejscu zaalarmowali wykonawców o sytuacji. Wykonawcy byli zaniepokojeni, ale kierownictwo firmy było w stanie poinstruować ich, aby bezpiecznie kontynuowali pracę.

• Liderzy mogli zwolnić pracowników, którzy odmówili wykonywania swojej pracy, a także inne osoby odpowiedzialne za zniechęcanie wykonawców, ponieważ obie te sytuacje spowodowały zakłócenia i wpłynęły na morale. Zamiast tego liderzy współczuli pracownikom i starali się ich edukować poprzez doradztwo. Takie podejście pokazało współczucie i proaktywne, zorientowane na przyszłość zarządzanie konfliktami. Uczenie się na podstawie wyników może skłonić firmę do podjęcia środków zapobiegawczych przed kolejnym kryzysem podobnym do COVID-19, aby przewidzieć i rozwiązać obawy pracowników.

• Budowanie kultury sprzyjającej różnorodnym perspektywom.
• Firmy muszą budować kulturę, która przyjmuje i szanuje różne perspektywy i punkty widzenia – kulturę „różnorodności bez podziałów”. Przede wszystkim oznacza to, że ludzie słuchają z empatią, mówią mniej i dbają o opinie innych, zamiast starać się je zdyskredytować. W jednej z firm pewien mechanik zbyt głośno dzielił się swoimi poglądami politycznymi. Wielu jego kolegów uważało, że szkodzi on kulturze firmy. Dyrektor generalny spotkał się z maszynistą i choć niekoniecznie zgadzał się z jego poglądami i opiniami, powiedział mu, by nadal się nimi dzielił. CEO chciał wspierać otwartą kulturę i wzmocnić zasadę wolności słowa w firmie. Co więcej, dostrzegł w pracowniku potencjał przywódczy, którego nie chciał tłumić.

• „Polaryzacja jest zarówno objawem, jak i katalizatorem rozmów tabu, sprzyjając podziałom, które mogą być śmiertelne dla przetrwania organizacji”.
• Liderzy powinni pokazać pracownikom, jak wygląda zdrowa debata. Mogą zapewnić oficjalne fora na wewnętrznych platformach komunikacyjnych, odnieść się do nich w ocenach wyników, docenić i nagrodzić tych, którzy praktykują pozytywny konflikt i, podobnie jak dyrektor generalny z maszynistą, dać do zrozumienia, że firma ceni i chroni otwartą rozmowę, nawet na tematy tabu.

O autorze

• Alexander Alonso jest dyrektorem ds. wiedzy w Society for Human Resource Management (SHRM). Jest członkiem-założycielem SHRM Blue Ribbon Commission on Racial Equity in the Workplace.