Carol Quinn

SHRM, 2018 więcej…

Konsultantka ds. rekrutacji Carol Quinn syntetyzuje ponad 30 lat doświadczenia w rekrutacji w prostą, racjonalną metodologię, którą nazywa Motivation-Based Interviewing (MBI). MBI ocenia kandydatów na podstawie ich umiejętności, postawy i dopasowania zawodowego, które razem napędzają motywację. W przeciwieństwie do konwencjonalnej mądrości, Quinn nakłada odpowiedzialność za zaangażowanie na pracownika, co z kolei nakłada na organizacje obowiązek zatrudniania zmotywowanych pracowników, którzy pasują do swoich ról. Przewodnik Quinna oferuje pomocne spostrzeżenia na temat motywacji i selekcji kandydatów i powinien znaleźć się na półce każdego ankietera.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• Aby konsekwentnie zatrudniać najlepszych pracowników, organizacje potrzebują lepszych narzędzi.
• MBI koncentruje się na poznaniu umiejętności kandydatów, ich nastawienia i poziomu pasji: składników samomotywacji.
• Pozytywne, optymistyczne nastawienie osób osiągających wysokie wyniki wynika z wewnętrznego umiejscowienia kontroli.
• Oceń dopasowanie zawodowe, słuchając entuzjazmu i oceniając mocne strony kandydata w stosunku do wymagań stanowiska.
• Podczas rozmów kwalifikacyjnych pomóż kandydatom zrelaksować się, aby mogli się otworzyć i swobodnie rozmawiać.
• Twórz lepsze pytania na rozmowy kwalifikacyjne, korzystając z technik MBI, które sprawdzają umiejętności, postawę i pasję kandydatów.
• Zachowaj obiektywizm podczas rozmowy kwalifikacyjnej i procesu oceny.
• Zawsze przestrzegaj ścisłych standardów MBI.

Podsumowanie

• Aby konsekwentnie zatrudniać najlepszych pracowników, organizacje potrzebują lepszych narzędzi.
• Sukces organizacji zależy od zatrudniania najlepszych pracowników. Jednak w wielu organizacjach personel zatrudniający nie jest przeszkolony w zakresie prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i stosuje błędne techniki oparte na zachowaniu. Mają również tendencję do utożsamiania poziomu umiejętności kandydatów z ich wydajnością i zakładają, że przeszłe zachowania przewidują przyszłe zachowania. Wszystko to obniża jakość rekrutacji. Jednak poznanie cech wspólnych dla najlepszych pracowników może pomóc w ich identyfikacji i zatrudnianiu.

• „MBI to metoda przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych opracowana specjalnie z myślą o zatrudnianiu najlepszych pracowników”.
• Podstawowa cecha, która pozwala przewidzieć wydajność? Motywacja. Osoby osiągające wysokie wyniki posiadają – lub mogą zdobyć – umiejętności i doświadczenie potrzebne do wykonywania swojej pracy, ale wyróżniają się tym, że kochają swoją pracę i czerpią motywację do jej dobrego wykonywania. Skupiając się głównie na umiejętnościach kandydatów, można dowiedzieć się, jakie umiejętności posiadają i jaki jest ich poziom biegłości, ale nie dowiemy się nic o tym, czy potencjalni pracownicy wykażą się inicjatywą, aby dobrze je wykorzystać.

• W związku z tym osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne mogą znacznie zwiększyć swoje szanse na zatrudnienie osób osiągających wysokie wyniki, stosując rozmowę kwalifikacyjną opartą na motywacji (MBI). Kiedy używasz MBI, oceniasz motywację kandydatów związaną z konkretnym stanowiskiem, w celu przewidzenia ich inicjatywy w pracy. Lekceważenie motywacji w procesie rekrutacji zwiększa prawdopodobieństwo, że zatrudnisz ludzi, którzy będą polegać na innych, aby ich zmotywować i zaangażować.

• MBI koncentruje się na poznaniu umiejętności kandydatów, ich nastawienia i poziomu pasji: składników motywacji własnej.
• MBI nie wydłuża ani nie komplikuje procesu rozmowy kwalifikacyjnej; zamiast tego przenosi punkt ciężkości rozmowy kwalifikacyjnej na cechy kandydata, które mają znaczenie. Wszystkie osoby osiągające wysokie wyniki wnoszą do swojej pracy trzy atrybuty: umiejętności, postawę, która pozwala im pokonywać przeszkody i osiągać cele oraz pasję do swojej pracy. W MBI osoba prowadząca rozmowę nadal zadaje pytania dotyczące umiejętności, ale pytania te pełnią podwójną rolę, zarówno dostarczając informacji o umiejętnościach, jak i dając wgląd w postawę kandydatów. Dodatkowo, prowadzący rozmowę poświęca od 5 do 10 minut na pytania oceniające dopasowanie zawodowe potencjalnego pracownika – czyli dopasowanie pasji danej osoby do wykonywanej pracy.

• Kiedy dopasowanie zawodowe i postawa łączą się u kandydata, pojawia się motywacja. Dopasowanie zawodowe oznacza, że pasja danej osoby będzie mogła znaleźć wyraz w pracy, zapewniając motywację i energię. Postawa daje danej osobie poczucie postrzeganej kontroli i przekonanie, że działanie zaowocuje osiągnięciami. O dopasowaniu zawodowym i postawie można myśleć w kategoriach kwadrantów. Jeśli kandydatowi brakuje obu tych elementów, będzie on odczuwał zarówno brak chęci, jak i zdolności do osiągania celów.

• „Pasja to silna wewnętrzna atrakcja, zaabsorbowanie, a nawet obsesja, która inspiruje nas do działania. Jest to najpotężniejszy naturalny motywator”.
• Tam, gdzie istnieje dopasowanie zawodowe, ale osobie brakuje nastawienia, osoba ta będzie odczuwać pragnienie, ale nie będzie w stanie sprostać wyzwaniom. Osoby w tym kwadrancie mają tendencję do stawania się „obozowiczami”, ludźmi, którzy pozostają zbyt długo w danej roli, ponieważ czują się do niej przyciągani, ale nie osiągają wystarczająco dobrych wyników, aby się rozwijać. Kandydaci, którzy mają odpowiednie nastawienie, ale nie są dopasowani do kariery, wyczują słabe dopasowanie i rozwiążą problem poprzez odejście. Ale tam, gdzie postawa i pasja łączą się, ludzie doświadczają wysokiej motywacji i potencjalnie osiągają nadzwyczajne wyniki.

• Pozytywne, optymistyczne nastawienie osób osiągających wysokie wyniki wynika z wewnętrznego umiejscowienia kontroli.
• Każdy napotyka przeszkody na drodze do osiągnięcia celów, ale tylko niektórzy ludzie wytrwają wystarczająco długo, aby pokonać te przeszkody – i ci ludzie stają się wysokimi wykonawcami. Wytrwają, ponieważ wierzą, że istnieje rozwiązanie i że mogą je znaleźć. Innymi słowy, posiadają wewnętrzne poczucie kontroli: Wierzą, że możliwość i odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania spoczywa na nich samych. W wywiadach osoby te będą mówić o uczeniu się na błędach i porażkach i mogą z łatwością podać szczegółowe informacje na temat pokonywania przeszkód. Osoby osiągające wysokie wyniki częściej ponoszą porażki, ponieważ starają się bardziej, podejmują większe ryzyko i nieustannie się uczą.

• „Kiedy pasja danej osoby i jej nastawienie „mogę” są wystarczająco silne, wydaje się, że ma ona niemal nadludzką zdolność do osiągania celów”.
• Z kolei kandydaci z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli postrzegają kontrolę nad wynikami – i samą motywację – jako pochodzącą spoza nich samych. Osoby o słabych wynikach napotykają przeszkody, próbują pewnych rzeczy, ponoszą porażkę, poddają się, a następnie szukają wymówek, obwiniając czynniki zewnętrzne lub ludzi za brak osiągnięć. Nie można ich przekonać, że jest inaczej; wierzą, że ich postawa jest racjonalna i realistyczna. Kandydaci, którzy mają zewnętrzne umiejscowienie kontroli, nie będą pracować tak ciężko i będą postrzegać innych jako odpowiedzialnych za ich naukę i motywację. Mogą nawet nie próbować, ponieważ spodziewają się porażki. Podczas rozmów kwalifikacyjnych można zidentyfikować kandydatów, którzy mają zewnętrzne umiejscowienie kontroli, słuchając wskazówek dotyczących ich zależności od innych osób. Często będą oni podawać warunki zewnętrzne jako determinanty sukcesu lub porażki.

• Ostrożnie oceniaj postawę: Dostajesz to, co zatrudniasz i nie możesz zmienić nastawienia danej osoby. Skoncentruj się na znalezieniu i zatrudnieniu osób, które wnoszą optymistyczne nastawienie – nawet w przeciwieństwie do osób, które mają lepsze umiejętności.

• Oceń dopasowanie zawodowe, słuchając entuzjazmu i oceniając mocne strony kandydata w stosunku do wymagań stanowiska.
• ile dana osoba nie musi natychmiast wykorzystywać zaawansowanych umiejętności – na przykład zatrudniając księgowego w połowie sezonu podatkowego – preferuj dopasowanie zawodowe ponad dopasowanie umiejętności. W każdym razie, nigdy nie zatrudniaj osoby – bez względu na jej umiejętności – która nie wnosi pasji do wykonywania pracy na danym stanowisku. Kandydaci często twierdzą, że stanowisko idealnie pasuje do ich zainteresowań i aspiracji, ale aby znaleźć osoby, które naprawdę pasują do kariery, trzeba kopać głębiej. Samo posiadanie niezbędnych umiejętności również nie zapewnia dopasowania zawodowego: Kandydaci mogą wiedzieć, że potrafią wykonywać daną pracę, ale nie oznacza to, że będą chcieli to robić. Poszukaj kandydatów, którzy wykazują silne zainteresowanie pracą – pasję, która będzie ich napędzać do działania w trudnych czasach i wyzwaniach. Osoba z zainteresowaniem i pasją do pracy będzie nieustannie dążyć do tego, by być w niej coraz lepsza.

• „Możesz zrezygnować z niektórych lub wszystkich wymaganych umiejętności zawodowych, jeśli masz możliwość szkolenia, ale nie możesz zrezygnować z dopasowania zawodowego, jeśli chcesz zatrudniać osoby osiągające wysokie wyniki”.
• Nie wpadaj w pułapkę brania na siebie odpowiedzialności za angażowanie pracowników: Zamiast tego zatrudniaj lepiej. Osoby osiągające wysokie wyniki mają dodatkową motywację. Kiedy starasz się angażować ludzi, zaspokajasz potrzeby tych, którzy mają zewnętrzne umiejscowienie kontroli; ci ludzie będą naturalnie oczekiwać, że ich zaangażujesz – i będą obwiniać cię o swoje niepowodzenia, gdy tego nie zrobisz. Skończy się na tym, że będziesz mieć pracowników uzależnionych od siebie i osiągających przeciętne wyniki.

• Podczas rozmów kwalifikacyjnych pomóż kandydatom się zrelaksować, aby mogli się otworzyć i swobodnie rozmawiać.
• Kandydaci – nawet ci osiągający wysokie wyniki – zazwyczaj przychodzą na rozmowy zdenerwowani. Stanowi to problem dla osoby prowadzącej rozmowę, ponieważ musi ona podzielić się informacjami na swój temat, które pomogą określić jej nastawienie i dopasowanie zawodowe. Dlatego nie należy lekceważyć znaczenia tworzenia środowiska, w którym kandydaci będą zrelaksowani i będą czuć się komfortowo, opuszczając gardę. Powitaj potencjalnych pracowników z uśmiechem, nawiąż kontakt wzrokowy, rozpocznij rozmowę od krótkiej pogawędki, zaoferuj wodę lub kawę, wyjaśnij proces rozmowy i powiedz kandydatowi, że na końcu będzie czas na pytania.

• „Celem jest zatrudnienie kandydata, który najlepiej wykona swoją pracę, a nie tego, który najlepiej wypadł na rozmowie kwalifikacyjnej”.
• Zawsze traktuj kandydatów z szacunkiem. Wspieraj nieoceniające środowisko, kontrolując swoje reakcje, w tym język ciała i to, co mówisz w odpowiedzi na odpowiedzi kandydatów. Nie reaguj negatywnie lub krytycznie, bez względu na to, co mówi kandydat. Okazuj empatię, pytaj o szczegóły i zachęcaj kandydata do mówienia. Oprzyj się chęci wypełnienia ciszy; daj kandydatom czas na zastanowienie się i udzielenie odpowiedzi na pytania i nie pozwól im się wymigać. Aby ominąć przygotowanie i polerowanie kandydatów, ujawniaj niewiele, jednocześnie zachęcając ich do powiedzenia jak najwięcej. Nie zadawaj zamkniętych, oczywistych pytań, takich jak „Czy jesteś zmotywowany?”.

• Twórz lepsze pytania na rozmowę kwalifikacyjną, korzystając z technik MBI, które sprawdzają umiejętności, postawę i pasję kandydatów.
• Kiedy już kandydat poczuje się swobodnie, przejrzyj jego ostatnie trzy miejsca pracy lub ostatnie 10 lat historii pracy. Zacznij od 10 lat temu lub od trzeciej ostatniej pracy i pracuj do chwili obecnej, aby uzyskać zrozumienie trajektorii danej osoby i powodów, dla których szuka ona Twojej szansy. Następnie przejdź do pytań o umiejętności – ale podczas omawiania umiejętności będziesz także zbierać informacje o postawie danej osoby.

• Skorzystaj z metody „O-SAE”, która koncentruje się na przeszkodach lub sytuacjach, działaniach podjętych przez daną osobę i wynikach końcowych. Zacznij od pytania o przeszkodę lub sytuację, z którą kandydat miał do czynienia w przeszłości. Nie pytaj o historię, która zakończyła się sukcesem lub porażką, ale poproś o konkretne szczegóły. Na przykład zapytaj: „Opowiedz mi o konkretnej sytuacji, w której musiałeś ukończyć projekt, ale nie miałeś wystarczającego budżetu”. W razie potrzeby zadawaj pytania uzupełniające, ale tylko w celu uzyskania lub wyjaśnienia szczegółów, a nie w celu zachęcenia lub coachowania kandydata. Przygotuj pytania O-SAE z wyprzedzeniem, co najmniej dwa dla każdej umiejętności, którą chcesz sprawdzić.

• „Kiedy pracodawcy przyjmują odpowiedzialność za motywowanie niezmotywowanych… pracownicy nie muszą już być zmotywowani sami”.
• Następnie skup się na pasji i dopasowaniu do kariery. Porzuć w tym momencie format O-SAE na rzecz pytań pośrednich, takich jak: „Pomyśl o wszystkich miejscach pracy, które zajmowałeś. Która z nich była twoją ulubioną i dlaczego?”. Następnie zadaj pytanie odwrotne – zapytaj o najmniej ulubioną pracę kandydata. W przypadku kandydatów rozpoczynających karierę zawodową, zastąp poprzednie zadania miejscami pracy.

• Zapytaj kandydatów o obszary, w których otrzymali najlepsze oceny w ostatniej ocenie wyników i obszary, w których powiedziano im, że powinni się poprawić. Postaraj się zadać to pytanie od niechcenia, tak jakbyś musiał je zadać, ale tak naprawdę nie ma to znaczenia. W rzeczywistości ma to duże znaczenie, ponieważ dostarcza ważnych informacji na temat dopasowania zawodowego. Po prostu oceń odpowiedzi kandydatów jako pasujące lub niedopasowane do stanowiska. Należy szukać dopasowania na poziomie około 70% lub wyższym. Na koniec zapytaj kandydatów o ich dwu- lub pięcioletnie cele zawodowe i o to, co zrobili, aby je zrealizować.

• Zachowaj obiektywizm podczas rozmowy kwalifikacyjnej i procesu oceny.
• Podczas rozmów kwalifikacyjnych skup się na obiektywnym słuchaniu – to znaczy, nie zwracaj uwagi na swoje odczucia dotyczące kandydatów, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Jeśli odczucia są uzasadnione, możesz być pewien, że prawda wyjdzie na jaw w obiektywnych danych. Zachowaj otwarty umysł na temat kandydatów; nie podejmuj decyzji, dopóki nie uzyskasz wszystkich danych. Pamiętaj, że kandydaci mają wszelkie powody, by mówić ci to, co ich zdaniem chcesz usłyszeć. Zagłęb się głębiej, aby ocenić, czy są zorientowani na działanie i mają charakter, aby dotrzymywać zobowiązań. Pytaj o konkretne szczegóły dotyczące historii, którymi dzielą się kandydaci.

• „MBI działa i działa dobrze – ale tylko wtedy, gdy go rozumiesz i używasz go prawidłowo”.
• Oceniając odpowiedzi kandydatów na pytania dotyczące umiejętności, użyj skali punktowej od 1 do 5. Unikaj wypaczania wyników do 4 i 5; upewnij się, że kandydat zasługuje na wysoki wynik. Zwróć szczególną uwagę na wskazówki dotyczące umiejscowienia kontroli kandydata. Pamiętaj, że osoby osiągające wysokie wyniki częściej ponoszą porażki, ponieważ stawiają sobie wyższe cele. Osoby osiągające wysokie wyniki będą zawierać w swoich odpowiedziach więcej sygnałów „mogę to zrobić” niż „nie mogę tego zrobić”. Aby określić ich dominujące umiejscowienie kontroli, wystarczy określić, czy znajdują się na wewnętrznym czy zewnętrznym końcu spektrum. Jeśli zapytasz, w jaki sposób kandydat poprawił swoją słabość, a osoba wspomni o uczęszczaniu na zajęcia online – na własną rękę – przyznaj jej wynik I, czyli wewnętrzny. Jeśli dana osoba czekała, aż pracodawca zorganizuje szkolenie, przyznaj jej ocenę E, czyli zewnętrzną.

• Zawsze przestrzegaj ścisłych standardów MBI.
• Każdy nowo zatrudniony powinien osiągnąć wynik co najmniej 3 na 5 dla każdej wymaganej umiejętności, chyba że masz czas i budżet na zapewnienie szkolenia. Kandydat powinien również wykazywać głównie wewnętrzne umiejscowienie kontroli i powinien uzyskać wynik około 70% lub wyższy w dopasowaniu do kariery. Należy dążyć do osiągnięcia konsensusu wśród zespołu prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną co do tego, czy każdy kandydat spełnia te krytyczne kryteria zatrudniania najlepszych pracowników.

• Upewnij się, że osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne przeszły szkolenie MBI i korzystają z przewodników rozmów MBI dla każdego kandydata. Ulepsz sposób mierzenia efektywności rekrutacji. Śledź efektywność, taką jak koszty i czas zatrudnienia, ale także mierz jakość zatrudnienia, w tym wskaźnik utrzymania nowych pracowników.

O autorze

• Carol Quinn jest założycielką i dyrektorem generalnym firmy konsultingowej Hire Authority.