_{Sukces z dowolnego miejsca}

_{Tsedal Neeley}

_{HarperBusiness, 2021}

^{Na początku 2020 roku setki milionów pracowników na całym świecie nagle zaczęło pracować zdalnie. Liderzy starali się zapewnić pracownikom i zespołom narzędzia i wsparcie, których potrzebowali, aby pozostać w kontakcie i odnieść sukces. Jak donosi autor Tsedal Neeley, gdy firmy wyszły z pandemii, kadra kierownicza i pracownicy mają nadzieję zachować zalety pracy zdalnej – elastyczność, brak konieczności dojazdów do pracy oraz wyższą produktywność i zaangażowanie. Liderzy – zwłaszcza ci nowi w zarządzaniu wirtualnymi zespołami – zyskają ogromnie dzięki poręcznemu przewodnikowi i zestawowi narzędzi Neeleya.}

^Korzyści

• ^{Przez dziesięciolecia postępowe firmy zezwalały na pracę zdalną i zachęcały do niej. Dziś praca zdalna i hybrydowa są na porządku dziennym.}
• ^{Aby poradzić sobie z wyzwaniami pracy zdalnej i hybrydowej, ludzie potrzebują wsparcia, coachingu i odpowiednich narzędzi.}
• ^{Upewnij się, że wszyscy pracownicy zdalni czują się bezpiecznie, wyrażając swoje pomysły i opinie.}
• ^{Zaufanie wśród pracowników zdalnych i hybrydowych jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu.}
• ^{Niektórzy liderzy czują się niekomfortowo nadzorując pracowników, których nie widzą.}
• ^{Pracownicy zdalni i hybrydowi zazwyczaj osiągają lepsze wyniki niż pracownicy biurowi.}
• ^{Przeciążenie technologią dotyczy pracowników zdalnych i liderzy muszą się tym zająć.}
• ^{Zespoły zdalne i hybrydowe odnoszą korzyści z przyjęcia metod Agile.}
• ^{Liderzy zespołów zdalnych i hybrydowych muszą być świadomi dynamiki zespołu, różnic językowych i innych czynników międzykulturowych.}
• ^{W przypadku globalnie rozproszonych zespołów wirtualnych kryzysy są nieuniknione, a w niektórych przypadkach częste.}

^Podsumowanie

• ^{Przez dziesięciolecia postępowe firmy zezwalały na pracę zdalną i zachęcały do niej. Dziś praca zdalna i hybrydowa są na porządku dziennym.}
• ^{Na początku lat 90-tych, kiedy Cisco zaczęło zezwalać pracownikom na pracę z dowolnego miejsca, firma zaoszczędziła prawie 200 milionów dolarów na wynajmie biura w pierwszym roku programu. Kilka lat później Sun Microsystems objął ponad jedną trzecią swoich pracowników dobrowolnym programem pracy zdalnej, dzięki któremu pracownicy znajdowali się bliżej swoich klientów na całym świecie i zaoszczędzili 500 milionów dolarów w ciągu następnych 10 lat.}

• ^{„Praca zdalna staje się coraz bardziej popularna. Przyszłość należy do pracy zdalnej”.}
• ^{Kiedy na początku 2020 roku wybuchła pandemia COVID-19, miliony pracowników zaczęły pracować z domu. Niektóre firmy doświadczyły wzrostu produktywności i ogromnych oszczędności. Pracownicy są chętni do kontynuowania pracy zdalnej, a wiele organizacji planuje zezwolić na pracę zdalną przez większą liczbę czasu i dla większej liczby pracowników.}

• ^{Aby poradzić sobie z wyzwaniami pracy zdalnej i hybrydowej, ludzie potrzebują wsparcia, coachingu i odpowiednich narzędzi.}
• ^{Wady pracy zdalnej mogą stanowić wyzwanie. Pracownicy zdalni mogą czuć się odizolowani, a zdalne zespoły często stają się dysfunkcyjne. Technologia może powodować bóle głowy i zakłócać produktywność. Jednak przy odpowiednim przywództwie i zasobach, wirtualne i hybrydowe zespoły i pracownicy mogą zaoszczędzić na wydatkach i zwiększyć produktywność, jednocześnie poprawiając morale pracowników i zmniejszając rotację.}

• ^{„Zespoły mogą nie zgadzać się co do tego, jak – to część dynamicznego procesu pracy zespołowej – ale zanim ten proces w ogóle się rozpocznie, zespoły muszą zbudować wspólne zrozumienie celu lub tego, co”.}
• ^{Rozpoczynając nowe projekty, liderzy powinni zebrać nowe zdalne zespoły razem – osobiście, jeśli to możliwe, wirtualnie, jeśli nie – aby członkowie zespołu zbudowali znajomość i zaufanie.}

• ^{Podczas wstępnych sesji – osobistych, wirtualnych lub hybrydowych – należy budować wspólne zrozumienie ról, zasobów, norm i celów członków zespołu. Następnie regularnie spotykaj się ze swoimi zespołami, aby ponownie przeanalizować te cele i omówić najlepsze wykorzystanie istniejących i nowych technologii.}

• ^{Upewnij się, że wszyscy pracownicy zdalni czują się bezpiecznie, wyrażając swoje pomysły i opinie.}
• ^{Zasady dla zespołów zdalnych powinny kłaść nacisk na słuchanie z szacunkiem i zniechęcać do lekceważących komentarzy. Upewnij się, że wszyscy pracownicy zdalni mają potrzebne narzędzia i wiedzą, jak pozostać w kontakcie. Trenuj menedżerów i przełożonych, aby rozpoznawali i doceniali wysiłki pracowników zdalnych oraz zapraszali wszystkich członków zespołu do zabierania głosu. Poproś menedżerów o dzielenie się swoimi błędami i niepewnością, aby członkowie zespołu czuli się bezpiecznie robiąc to samo.}

• ^{„Zrozum, że gdy ludzie wyrażają rozbieżne lub nawet przeciwstawne poglądy, dialog często prowadzi do bardziej innowacyjnych i wyrafinowanych pomysłów”.}
• ^{Ludzie szybciej zdobywają i budują zaufanie, gdy pracują twarzą w twarz. Jednak w sytuacji wirtualnego zespołu, gdy zbliżają się trudne terminy, ludzie mają tendencję do obdarzania się nawzajem „szybkim zaufaniem”. Decydują się na „przekazanie” zaufania nowemu współpracownikowi, dzięki czemu wszyscy wykonują swoją pracę – przynajmniej do czasu, gdy wydarzy się coś, co to zaufanie naruszy.}

• ^{Zaufanie wśród pracowników zdalnych i hybrydowych jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu.}
• ^{Możesz zaufać nowym zdalnym współpracownikom intelektualnie, ponieważ wiesz, że mają wymagane kwalifikacje i osiągnięcia. Możesz ufać im emocjonalnie, gdy okazują troskę i podzielają twoje wartości.}

• ^{Zdalne zespoły najczęściej budują „zadowalające zaufanie” – każdy wykonuje swoją część pracy i ufa, że jego współpracownicy zrobią to samo. Taki poziom zaufania jest wystarczający dla większości zadań. W miarę jak członkowie wirtualnego zespołu współpracują ze sobą coraz częściej, prawdopodobnie nawiążą głębsze więzi emocjonalnego zaufania po tym, jak dowiedzą się, że mogą na siebie liczyć. Ta forma zaufania zmniejsza tarcia, jednocześnie zwiększając szybkość i wydajność.}

• ^{„Zaufanie jest spoiwem, które łączy zespół, napędza wydajność i umożliwia współpracę i koordynację, ale nie można go wymusić”.}
• ^{Unikaj nieporozumień między członkami zespołu, którzy pracują w różnych kulturach, upewniając się, że wszyscy rozumieją swój sposób pracy. Daj ludziom czas na wzajemne poznanie się, tak jakby pracowali w tym samym miejscu. Kiedy lepiej się poznają, członkowie zespołu odkryją, co ich łączy, na przykład wspólne zainteresowania i wartości.}

• ^{Buduj zaufanie klientów, znając ich potrzeby, specjalne dni i zainteresowania. Rób rzeczy wirtualnie, takie jak świętowanie urodzin klienta podczas zaplanowanego spotkania internetowego po wysłaniu prezentu-niespodzianki do jego domu. Rozpocznij rozmowę na temat ich pasji pozazawodowych. Wysiłki te budują zaufanie emocjonalne i poznawcze.}

• ^{Niektórzy liderzy czują się niekomfortowo nadzorując pracowników, których nie widzą.}
• ^{Liderzy zespołów zdalnych nie widzą ludzi przy swoich biurkach ani nie mogą łatwo odczytać mowy ciała lub innych sygnałów. Zmuszone do pracy w wirtualnych zespołach, firmy czasami instalują wysoce inwazyjne oprogramowanie śledzące na komputerze każdego pracownika. Narzędzia te liczą naciśnięcia klawiszy, rejestrują każdą odwiedzoną witrynę i stronę internetową, a także mogą przejąć kamerę komputera, aby obserwować pracowników w każdej minucie dnia. Stosowanie takich taktyk podważa zaufanie, a tym samym obniża produktywność i może sprawić, że ludzie będą chcieli opuścić firmę.}

• ^{„Cyfrowy nadzór z definicji świadczy o braku zaufania między pracodawcami a pracownikami”.}
• ^{Niezależnie od tego, czy są obecni osobiście, czy zdalnie, dobrzy liderzy inspirują innych do działania. Zdalni liderzy powinni wspierać, zachęcać i umożliwiać swoim pracownikom odnoszenie sukcesów i osiąganie celów. Liderzy muszą skupiać się na wynikach, a nie na czasie spędzanym przed ekranem. Powinni pytać, czy dana osoba lub zespół dostarcza oczekiwane produkty lub usługi na poziomie lub powyżej standardów jakości. Liderzy powinni oceniać uczenie się i dobre samopoczucie członków zespołu: W jakim stopniu ludzie rozwijają się w pracy? Czy czują się otoczeni opieką i włączeni do zespołu? Zmniejsz tarcia, zwiększ zaufanie i zmierz spójność zespołu – jak dobrze członkowie zespołu współpracują ze sobą.}

• ^{Pracownicy zdalni i hybrydowi zazwyczaj osiągają lepsze wyniki niż pracownicy biurowi.}
• ^{Wyniki i rezultaty są dobrym wskaźnikiem produktywności, ale liderzy, którzy martwią się o to, jak pracownicy zdalni spędzają swoje dni, powinni spać spokojnie. Badania wielokrotnie pokazują, że dobrze wyszkoleni i wspierani pracownicy zdalni dorównują lub przewyższają swoich biurowych odpowiedników. Ctrip, największe chińskie biuro podróży, odnotowało 13% wzrost produktywności, gdy pozwoliło pracownikom call center pracować z domu. Produktywność pracowników US Patent and Trademark Office (USPTO) wzrosła o prawie 5%, gdy pracowali zdalnie. Innych przykładów jest mnóstwo.}

• ^{„Badania pokazują, że praca zdalna nie stanowi zagrożenia dla produktywności; w rzeczywistości praca zdalna faktycznie ją zwiększa”.}
• ^{Nie monitoruj ani nie próbuj mikrozarządzać pracownikami zdalnymi. Zapewnij im jeszcze większą autonomię. Pracownicy doceniają wolność od dojazdów do pracy i elastyczność związaną z pracą zdalną. Praca zdalna zmniejsza stres w domu i poprawia perspektywy kariery większości pracowników zdalnych. Jeśli zwiększysz zaufanie związane z pozwalaniem ludziom na pracę zdalną, większość z nich odwzajemni się większą lojalnością i wysiłkiem.}

• ^{Upewnij się, że pracownicy zdalni mają wszystko, czego potrzebują, aby wykorzystać swoją autonomię i elastyczność, w tym sprzęt, przestoje i spokojne miejsce do pracy. Niektórzy pracownicy wirtualni czują się przytłoczeni, ponieważ pracują we wszystkich godzinach. Inni nie mają przestrzeni z dala od członków rodziny lub zwierząt domowych i cierpią z powodu ciągłego rozpraszania uwagi. Wielu czuje się odizolowanych i odciętych od współpracowników i klientów. Aby złagodzić te negatywne skutki, upewnij się, że członkowie zespołu mają ten sam cel i zadania. Często spotykaj się z nimi i pozwól im współpracować. Wyposaż ich i poinstruuj, jak uzyskać przestrzeń i prywatność, których potrzebują do pracy w domu.}

• ^{Przeciążenie technologiczne dotyczy pracowników zdalnych i liderzy muszą się tym zająć.}
• ^{Technologii pracy zdalnej jest mnóstwo. Wybieraj je i korzystaj z nich zgodnie z tym, co chcesz osiągnąć. Korzystaj z narzędzi, które pomagają rozproszonym członkom zespołu zdalnego pracować nad tymi samymi celami i wynikami.}

• ^{Korzystanie z poczty elektronicznej nie wystarczy, aby uniknąć błędnych interpretacji i nieporozumień. Zamiast tego skorzystaj z komunikacji wideo w czasie rzeczywistym i współdzielonych dokumentów. Ułatwiaj natychmiastowe połączenia między członkami zespołu. Im więcej osób może łączyć się ze sobą zdalnie – tak jak to może mieć miejsce między boksami – tym większe jest ich zaufanie i wzajemne zrozumienie.}

• ^{Nawet członkowie zlokalizowanych zespołów wykonują zdecydowaną większość swojej pracy niezależnie, więc nie potrzebujesz komunikacji synchronicznej. Na przykład, pracownik biurowy może wysłać wiadomość e-mail lub SMS do kolegi w tym samym budynku, aby uzyskać szybką wskazówkę, zaplanować spotkanie lub pomóc w odświeżeniu pamięci. Podobne zadania można wykonywać zdalnie.}

• ^{Tekst może zapewnić większą bezpośredniość niż e-maile. Spotkania wizualne przy użyciu narzędzi internetowych oferują większą intymność niż rozmowy telefoniczne lub wiadomości e-mail, ale nie przeciążaj swoich pracowników. Nie ma potrzeby organizowania spotkania wideo lub nawet rozmowy telefonicznej, jeśli te same informacje można uzyskać za pomocą wiadomości tekstowej lub e-mail.}

• ^{„Pragnienie autonomii w pracy jest spójnym i uderzającym wzorcem, który widzimy, i do którego praca zdalna jest szczególnie dobrze dostosowana”.}
• ^{Jeśli masz istotną lub ważną wiadomość, udostępnij ją najpierw asynchronicznie i kontynuuj spotkanie w czasie rzeczywistym, aby odpowiedzieć na pytania. Korzystanie z połączonych metod przekazuje ważność i pilność. Korzystaj z bezpiecznych platform społecznościowych, takich jak Slack lub Teams, aby udostępniać informacje i umożliwiać członkom zespołu publiczne docenianie wzajemnego wkładu. Upewnij się, że wszyscy wiedzą, jak korzystać z platform komunikacji społecznościowej i rozumieją normy grupowe dotyczące ich używania. Nie zniechęcaj do wpisów i dyskusji niezwiązanych z pracą. W rzeczywistości, w miarę możliwości, należy je zasiać, aby ludzie czuli się komfortowo online i mogli budować zaufanie niezbędne do wzajemnego proszenia się o pomoc.}

• ^{Zespoły zdalne i hybrydowe odnoszą korzyści z przyjęcia metod Agile.}
• ^{Twórcy Agile mieli na myśli zespoły zlokalizowane. Ponieważ coraz więcej organizacji – daleko poza oprogramowaniem i technologią – przechodzi na metody Agile i zespoły zdalne, te dwa elementy muszą się ze sobą łączyć. Wiele firm już korzysta z metodologii Agile zdalnie, osiągając równoważne lub lepsze wyniki niż zespoły zlokalizowane.}

• ^{„Izolacja zawodowa jest doświadczeniem poznawczym i emocjonalnym, a nie fizycznym”.}
• ^{Podobnie jak w biurze, zdalnie twórz małe zespoły do realizacji projektów. Organizuj szybkie codzienne spotkania – Scrumy – za pośrednictwem wideo. Przekazuj członkom zespołu ich zadania i pozwól im pracować niezależnie, spotykając się codziennie – tak jak w biurze – w celu sprawdzenia, zadawania pytań i szukania pomocy.}

• ^{Liderzy zespołów zdalnych i hybrydowych muszą być świadomi dynamiki zespołu, różnic w umiejętnościach językowych i innych czynników międzykulturowych.}
• ^{Korzystaj z narzędzi komunikacji internetowej wideo, aby obserwować reakcje uczestników; na przykład zauważ frustracje, które pojawiają się, gdy członek zespołu nie może przekazać swojego punktu widzenia z powodu barier językowych lub zniecierpliwienia native speakera. Poproś osoby posługujące się językiem ojczystym, aby dały osobom niebędącym rodzimymi użytkownikami języka szansę na pełne przedstawienie swoich racji. Upewnij się, że każdy członek zespołu rozumie ogólne normy kulturowe swoich kolegów z zespołu, ale unikaj przyjmowania założeń co do kogokolwiek na podstawie jego narodowości, języka, wieku itp. Członkowie zespołu muszą poznać siebie nawzajem jako jednostki. Wytyczne kulturowe pomagają, ale nie dopełniają całości.}

• ^{„Zmniejszenie dystansu psychologicznego może przenieść kulturę zespołu z rywalizacji i fragmentacji na empatię, szacunek i zaufanie”.}
• ^{Gdy zdalni członkowie zespołu rozproszonego po całym świecie poznają się indywidualnie, komunikacja ulega znacznej poprawie. Ludzie chętniej wyrażają swoje opinie i dzielą się pomysłami. Prowadzi to do większego zaufania i mniejszych tarć: cnotliwy cykl. Upewnij się, że członkowie zespołu zgadzają się i kodyfikują zasady interakcji, które obejmują na przykład wzajemny szacunek i głębokie słuchanie oraz unikanie obraźliwego lub lekceważącego języka.}

• ^{Jeśli masz zespoły hybrydowe – niektóre osoby w biurze, inne zdalnie – zapewnij pracownikom zdalnym równy dostęp do możliwości awansu i wyboru zadań. Zapewniaj częste informacje zwrotne i uznanie. Podobnie jak w przypadku przypadkowych spotkań w pracy, nie czekaj na zaplanowane spotkania, aby wejść w interakcję z pracownikami zdalnymi; podnieś słuchawkę i zadzwoń do nich.}

• ^{W przypadku globalnie rozproszonych zespołów wirtualnych kryzysy są nieuniknione, a w niektórych przypadkach częste.}
• ^{Mówiąc językiem wojskowym, dzisiejsze organizacje, zwłaszcza międzynarodowe, żyją w świecie VUCA: zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. W miarę jak świat staje się coraz bardziej współzależny i konkurencyjny, tempo zmian przyspiesza, stając się coraz bardziej nieprzewidywalnym i niepoznawalnym. Liderzy muszą brać pod uwagę duży i mały obraz. Muszą być na bieżąco z globalnymi wydarzeniami i rozważać, w jaki sposób zakłócenia, protesty lub inne wydarzenia – nawet w odległym kraju – mogą wpłynąć na ich działalność.}

• ^{„Łącznie zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność, które składają się na świat, w którym muszą funkcjonować dzisiejsi liderzy biznesu, to beczka prochu dla okresowych kryzysów”.}
• ^{Im bardziej zróżnicowane i inkluzywne są twoje globalne zespoły, tym więcej perspektyw i pomysłów zyskasz. Wykorzystanie tej mądrości i doświadczenia może pomóc w zapobieganiu kryzysom, radzeniu sobie z nimi i wychodzeniu z nich.}

^{O autorze}

• ^{Tsedal Neeley jest profesorem administracji biznesowej Naylor Fitzhugh w Harvard Business School oraz starszym prodziekanem ds. wydziału i badań.}