Przekształcanie zespołów ludzkich w celu zwiększenia wydajności biznesowej

Lars Schmidt

Kogan Page, 2021

Ekspert HR Lars Schmidt twierdzi, że jego zawód wymaga zmiany paradygmatu. Opowiada się za podejściem zorientowanym przede wszystkim na pracownika – opartym na empatii i bezpieczeństwie psychologicznym. Chociaż wizja Schmidta nie jest nowa, przedstawia on przekonujące, istotne i odświeżające argumenty za budowaniem humanistycznej kultury firmy opartej na uczeniu się i coachingu – jednocześnie nie stroniąc od korzystania z zaawansowanej analityki ludzi i sztucznej inteligencji, aby osiągnąć cele organizacyjne.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Wnioski

• Firmy, które nie stawiają ludzi na pierwszym miejscu, upadają.
• Posiadaj dogłębną wiedzę na temat swojej firmy – oraz trendów przemysłowych, społeczno-politycznych i gospodarczych, które nią kierują.
• Korzystaj z danych w celu usprawnienia procesu podejmowania decyzji.
• Rozwijaj wiedzę biznesową, aby zdobyć zaufanie dyrektora generalnego firmy i innych członków kadry kierowniczej.
• Podkreśl dobre samopoczucie pracowników, budując kulturę integracji i przynależności.
• Traktuj swoich pracowników jak dorosłych: Zapewnij swobodę wyboru czasu i miejsca pracy oraz oferuj znaczące nagrody.
• Zadbaj o podstawy: konkurencyjne wynagrodzenie i rekrutację na najwyższym poziomie.
• Hojnie inwestuj w rozwój kariery pracowników.
• Angażuj się w regularny coaching i rozmowy na temat wyników.

Podsumowanie

• Firmy, które nie stawiają ludzi na pierwszym miejscu, upadają.
• Prawie każde wyzwanie gospodarcze, finansowe, polityczne i biznesowe, przed którym stoją firmy, dotyczy obecnie ludzi. Pandemia COVID-19 pokazała jasno: firmy, które odmawiają stawiania swoich pracowników na pierwszym miejscu, ucierpią najbardziej. W odpowiedzi nowoczesny dział HR musi bardziej niż kiedykolwiek dostosować się do potrzeb ludzi i organizacji, jednocześnie odchodząc od nastawienia na zgodność z przepisami i transakcje.

• „Musimy skupić się na zrozumieniu potencjału ludzi: co czyni nas ludźmi; jak najlepiej wykorzystać ludzkie doświadczenie w pracy”.
• Aby dokonać tej transformacji, liderzy HR muszą rozwinąć szeroką i dogłębną wiedzę nie tylko na temat niezliczonych aspektów własnej dziedziny – różnorodności i integracji, analityki, ocen wyników, wynagrodzeń, coachingu, rozwoju pracowników i innych – ale także szerszych trendów biznesowych i społecznych, które ją kształtują.

• Posiadają dogłębną wiedzę na temat swojej firmy – oraz trendów przemysłowych, społeczno-politycznych i gospodarczych, które nią kierują.
• Dzisiejsi przyszłościowo myślący liderzy HR – Chief People Officers (CPO) lub Chief Human Resources Officers (CHRO) – rozumieją trendy biznesowe, branżowe i społeczno-polityczne, które je kształtują. Współpracują z liderami biznesu, aby skuteczniej realizować ich plany. Badają, selekcjonują i wdrażają nowoczesne praktyki kadrowe dostosowane do ich organizacji, w tym podejmowanie decyzji opartych na dowodach przy użyciu analizy talentów i najnowocześniejszych technologii. Wydobywają to, co najlepsze w ludziach poprzez kulturę opieki, dobrego samopoczucia, wsparcia, wzmocnienia, różnorodności, integracji, coachingu, ciągłego uczenia się i spójności w całym przedsiębiorstwie.

• CPO i ich zespoły współpracują z CEO, zarządem, innymi członkami kierownictwa, liderami liniowymi i menedżerami, aby stworzyć środowisko i warunki dla silnej kultury talentów. Umożliwia to menedżerom pierwszej linii poświęcanie czasu na niezbędny coaching, informacje zwrotne i uznanie – działania, które uwalniają talent i potencjał wszystkich osób w organizacji. CPO nie ignorują zgodności i ryzyka, ale koncentrują się głównie na budowaniu zaufania w całym przedsiębiorstwie, aby zmniejszyć tarcia, które spowalniają firmy.

• Wykorzystanie danych do usprawnienia procesu decyzyjnego.
• Zaawansowane zespoły HR wykorzystują zaawansowane analizy statystyczne i uczenie maszynowe do przewidywania wyników decyzji i inicjatyw.

• „Niewiele jest elementów bardziej fundamentalnych dla nowoczesnego HR niż analityka”.
• Wiele zespołów HR korzysta z pulpitów nawigacyjnych w celu usprawnienia procesu decyzyjnego i modeli wspomagających strategiczne planowanie siły roboczej. Wraz ze wzrostem zaawansowania analityki personalnej, firmy zyskują możliwość prognozowania zapotrzebowania na talenty i ulepszania inicjatyw związanych z różnorodnością. Możliwości te zwiększają zyski.

• Rozwijaj wiedzę biznesową, aby zdobyć zaufanie dyrektora generalnego firmy i innych członków kadry kierowniczej.
• CPO i ich zespoły potrzebują wiedzy biznesowej. CPO muszą rozumieć zestawienia zysków i strat, preferencje klientów, strumienie przychodów i rozwój produktów.

• Dział HR musi rozwijać wiedzę biznesową, aby zdobyć zaufanie zarządu, dyrektora generalnego i kierowników liniowych. CPO muszą rozwijać wiedzę specjalistyczną w wielu obszarach: różnorodność, równość i integracja (DEI); talenty i technologia; zarządzanie wydajnością; uczenie się; planowanie siły roboczej i wiele innych. Oczywiście żadna osoba nie zna całego HR, nie mówiąc już o całym zakresie jakiejkolwiek działalności. Oznacza to, że CPO potrzebują silnych sieci, coachów, mentorów, nowoczesnych zespołów HR i menedżerów pierwszej linii. CPO, dyrektorzy generalni i inni liderzy muszą skutecznie współpracować.

• Dzisiejsi CPO często wywodzą się ze strategii, marketingu lub operacji. Nowi CPO niekoniecznie muszą mieć wcześniejsze doświadczenie w HR, jeśli zanurzą się i nauczą, wykorzystując bogactwo dostępnych informacji z otwartego źródła. W Internecie dostępnych jest wiele materiałów na różne tematy, od najlepszych praktyk i zasad, po studia przypadków, kursy, filmy i sieci online.

• Przed rozpoczęciem działań lub inicjatyw, nowi CPO powinni spotkać się ze swoimi dyrektorami generalnymi, członkami zarządu, menedżerami pierwszej linii i pracownikami, aby dowiedzieć się, co jest dla nich ważne, jakie są ich priorytety i co HR może zrobić, aby pomóc. Rozmowy te budują ważne relacje i zaufanie, pomagając jednocześnie CPO rozwijać wiarygodność, wsparcie i partnerstwo, których potrzebują, aby wykorzystać talenty.

• „Współcześni praktycy HR są ważnymi partnerami dla biznesu. Łączą dane, badania i doświadczenie, aby pomóc zespołom w rozwiązywaniu najbardziej złożonych wyzwań związanych z talentami. Są szanowani, pożądani i potrzebni”.
• Po wysłuchaniu i rozmowie z CEO i liderami wyższego szczebla, nowi CPO mogą planować inicjatywy w oparciu o swoją wiedzę biznesową i doświadczenie. Te perspektywy często przynoszą nowe i cenne spostrzeżenia.

• Podkreśl dobre samopoczucie pracowników poprzez budowanie kultury integracji i przynależności.
• CPO powinni stworzyć klimat dla przejrzystości i wrażliwości, podkreślając znaczenie zdrowia psychicznego. Wrażliwość powinna być postrzegana jako siła, a nie słabość. Wymaga to odwagi i empatii, ale żadna firma nie może twierdzić, że angażuje się w dobre samopoczucie pracowników, dopóki ludzie nie czują się bezpiecznie, aby otwarcie rozmawiać o swoich stresach i zmartwieniach. Dobre samopoczucie wymaga integracji i przynależności.

• Różnorodność wypływa naturalnie z proaktywnych i niedyskryminacyjnych praktyk rekrutacyjnych napędzanych przez przywództwo, które rozumie korzyści biznesowe wynikające z reprezentatywnej siły roboczej. Integracja następuje, gdy CPO i inni liderzy edukują wszystkich w zakresie prawd dotyczących systemowego rasizmu i przywilejów białych oraz pomagają każdemu pracownikowi, menedżerowi i liderowi zidentyfikować ich znane i ukryte uprzedzenia, które mogą prowadzić do aktów mikroagresji lub wykluczenia.

• „Przeszliśmy długą drogę w zakresie ochrony zatrudnienia, ale wciąż mamy przed sobą długą drogę do stworzenia równych i sprawiedliwych szans”.
• W większości firm wysiłki w zakresie DEI poczyniły niewielkie postępy. CPO w małych firmach i start-upach powinni przyjąć rolę Chief Diversity Officer (CDO). W większych organizacjach CPO budują lepszą organizację, zatrudniając doświadczonego CDO. Grupa zajmująca się analizą talentów może wykorzystać dane demograficzne i dane dotyczące miejsca pracy, aby ujawnić wgląd w nierówności i możliwości poprawy. Wymaga to publicznego zaangażowania w zmiany i otwartości na udostępnianie danych DEI – w tym dotyczących wynagrodzeń, awansów i różnorodności na wyższych stanowiskach. CPO muszą eliminować uprzedzenia przy zatrudnianiu, obchodzić święta etniczne, oferować szkolenia w stosownych przypadkach i sprawdzać samą kulturę pod kątem uprzedzeń systemowych. Oznacza to integrację DEI z każdym aspektem działalności firmy.

• Świadomi CPO rozumieją swoje nieświadome uprzedzenia. Wiedzą, że mogą nieumyślnie kształtować kulturę, na przykład zgodnie ze swoimi doświadczeniami i pochodzeniem, co zmusza innych do fałszywego akceptowania kultury. CPO, dyrektorzy generalni i reszta kierownictwa mogą celowo ustanowić warunki dla miejsca pracy, które zachęca wszystkich do wnoszenia całego siebie do pracy. Ten bezkompromisowy klimat psychologicznego bezpieczeństwa i przynależności uwalnia kreatywność, rozbieżne pomysły i ukryte talenty; pomaga ludziom angażować się i rozwijać.

• „Czasami trzeba wiedzieć, kiedy rzucić odznakę na stół i wyjść za drzwi, aby stanąć w obronie tego, co słuszne”.
• Skuteczni CPO opowiadają się za DEI, w tym za różnorodnością na najwyższych szczeblach organizacji. Jeśli firma odmawia wypełnienia swoich moralnych zobowiązań – na przykład, jeśli poświęca postęp DEI na rzecz korzyści finansowych – CPO powinien zrezygnować. W tym momencie wszelkie skuteczne partnerstwo z CEO wyparuje.

• Traktuj swoich pracowników jak dorosłych: Zapewnij swobodę w zakresie czasu i miejsca pracy oraz oferuj znaczące nagrody.
• Unikaj sztywnych zasad i reguł HR na rzecz szerokich zasad. Na przykład w Netflix, CPO Patty McCord pracowała z założycielem Reedem Hastingsem na wczesnym etapie, aby stworzyć słynny „kod kulturowy”. Netflix traktuje pracowników jak dorosłych, dając im swobodę decydowania o tym, kiedy i gdzie pracują oraz ile urlopu powinni wziąć.

• „Ludzie mają władzę. Wszystko, co musimy zrobić, to obudzić moc w ludziach.” (John Lennon)
• Nie mów pracownikom, że nie mogą korzystać z mediów społecznościowych w pracy. Nie narzucaj szeroko zakrojonych, reakcyjnych zasad, gdy jedna osoba zrobi coś złego. Obdarz ludzi zaufaniem i ciesz się ich energią i lojalnością.

• Oddaj władzę, osadzając przywództwo ludzi w każdym dziale firmy. Podkreślaj znaczenie partnerstwa HR z liderami liniowymi i menedżerami. Oferuj znaczące nagrody. Zamiast piłki nożnej i darmowego jedzenia, zapewnij wyjątkową opiekę zdrowotną, w tym zdrowie psychiczne, programy odnowy biologicznej i urlopy rodzinne. Rozszerz jak najszerszą elastyczność pracy. Jeśli oferujesz wyjątkowe dodatki, połącz je ze swoimi wartościami. Na przykład w Patagonii firma płaci kaucję za pracowników aresztowanych podczas protestów.

• Zadbaj o podstawy: konkurencyjne wynagrodzenie i rekrutację na najwyższym poziomie.
• Spraw, by wynagrodzenie było uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich – tak, aby nawet najmniej wykwalifikowani pracownicy nie potrzebowali dwóch lub trzech miejsc pracy, aby sobie poradzić. Częścią życia zgodnie z reputacją nowoczesnej, troskliwej firmy jest znalezienie środków na dobre wynagradzanie ludzi. Wynagrodzenie pokazuje troskę lub komunikuje obojętność. Jeśli wynagrodzenie nie jest odpowiednie, niewiele więcej ma znaczenie.

• „Bądźmy szczerzy – wynagrodzenie jest często jednym z głównych czynników wpływających na zadowolenie pracowników”.
• Zainwestuj także w rekrutację. CPO w start-upach skupiają się przede wszystkim na rekrutacji. Inwestują w pozyskiwanie talentów, które utrzymają firmę w miarę jej rozwoju. Wdrażają strategię personalną, która pomoże firmie skutecznie skalować się, nawet podczas hiper wzrostu. Położenie tego fundamentu na wczesnym etapie rozwoju start-upu procentuje w przyszłości.

• W miarę rozwoju start-upu jego kultura niezmiennie dostosowuje się i ewoluuje, ale wartości powinny pozostać niezmienne. Mogą one obejmować na przykład zaufanie, przejrzystość i współpracę. Jeśli tak, rekrutuj, doceniaj, promuj i nagradzaj te wartości.

• Rekrutuj etycznie i z otwartym umysłem. Współpracuj z menedżerami ds. rekrutacji, aby kierować ich decyzjami. Stosuj nowe technologie rekrutacyjne, w tym sztuczną inteligencję. Te praktyki i narzędzia pomagają dotrzeć do większej liczby kandydatów za pomocą bardziej spersonalizowanych wiadomości i zapewniają, że proces rekrutacji traktuje kandydatów z szacunkiem.

• „Fundamenty, które kładziesz na najwcześniejszym etapie wokół kultury i talentów, są naprawdę, naprawdę trudne do cofnięcia, jeśli są złe”.
• Rozwijaj silną markę pracodawcy i atrakcyjną, uczciwą komunikację na temat firmy i jej miejsc pracy. Dokonaj przeglądu i, w razie potrzeby, zmodyfikuj proces rekrutacji z perspektywy kandydata. Mierz swoje postępy, określając wskaźniki sukcesu i ankietując uczestników rozmów kwalifikacyjnych, kandydatów i nowych pracowników na temat ich doświadczeń. Zbieraj i analizuj dane dotyczące rekrutacji; wprowadzaj poprawki, aby stale ulepszać proces.

• Hojnie inwestuj w rozwój kariery pracowników.
• Wszyscy wiedzą, że staż pracy w organizacjach trwa obecnie lata, a nie dekady, a umiejętności szybko się starzeją. Pracownicy szukają możliwości rozwijania nowych umiejętności i wiedzy. Chcą przekraczać i wspinać się po siatce możliwości dostępnych w ich organizacji i mogą odejść, jeśli odmówisz im tej szansy.

• Udostępniaj pracownikom pełnoetatowe i tymczasowe zadania za pośrednictwem wewnętrznej tablicy ogłoszeń. Zachęcaj pracowników do podejmowania zadań w innych działach i departamentach, aby poszerzyć ich wiedzę i umiejętności.

• Zaangażuj się w regularny coaching i rozmowy na temat wyników.
• Upoważnij kierowników pierwszej linii do spędzania wystarczającej ilości czasu ze swoimi zespołami, w tym regularnego czasu jeden na jeden z członkami zespołu, aby porozmawiać o wynikach, nauce i rozwoju oraz celach zawodowych. Nie przeprowadzaj kluczowych rozmów na temat wyników raz w roku. Regularny coaching i rozmowy na temat wyników prowadzą do lepszych rezultatów dla poszczególnych osób i firm. Regularna informacja zwrotna i uznanie ze strony menedżerów pierwszej linii i współpracowników buduje kulturę uznania i wyższej wydajności.

• Szkolenie i wyposażanie liderów pierwszej linii w narzędzia, umiejętności i sposób myślenia, których potrzebują, aby inspirować i coachować rosnącą liczbę pracowników wirtualnych. Dzisiejsze talenty wymagają elastyczności, niezależnie od tego, czy chcą pracować w domu, w biurze czy w innym miejscu. Ponieważ większość dzisiejszej pracy i wartości emanuje z małych grup, cele i nagrody powinny częściowo przenieść się z jednostek na zespoły.

• „Kultura to tysiąc rzeczy, tysiąc razy. To życie zgodnie z podstawowymi wartościami, kiedy zatrudniasz; kiedy piszesz e-mail; kiedy pracujesz nad projektem; kiedy idziesz korytarzem”. (Brian Chesky)
• Wykorzystaj swoją kulturę, aby przyciągnąć różnorodnych, wartościowych, współpracujących i troskliwych ludzi, których osobiste wartości są zgodne z wartościami korporacyjnymi.

O autorze

• Lars Schmidt jest współzałożycielem HR Open Source, organizacji non-profit, której celem jest demokratyzacja dostępu do nowoczesnych praktyk HR. Pracował również w dziale HR i na innych stanowiskach w National Public Radio (NPR).