Pozostać człowiekiem w erze danych

Rishad Tobaccowala

HarperCollins Leadership, 2020 r.

Rishad Tobaccowala, ekspert w dziedzinie innowacji i rozwoju biznesu, wzywa liderów do „przywrócenia człowieczeństwa” w miejscach pracy poprzez promowanie atmosfery społeczności, która sprzyja empatii, wrażliwości i zaufaniu. Jak mówi, aby przyciągnąć najlepsze talenty, należy inwestować w uczenie się przez całe życie, rozwijać umiejętności pracowników i nadawać spotkaniom większe znaczenie. Podczas gdy niektóre z jego rad i jego obawy dotyczące dominacji technologii nie są całkowicie nowe, rada, którą daje Tobaccowala – że organizacje powinny modelować empatię i uczciwość – jest niezbędna. Opowiada, że jako dziecko powiedział matce i ojcu, że chce zostać pisarzem. W tamtym czasie, jak mówi, „moi rodzice zamiast tego skierowali mnie na matematykę i powiedzieli, że pewnego dnia, kiedy będziesz miał coś pożytecznego do powiedzenia, możesz zostać pisarzem”. Najwyraźniej ten dzień nadszedł.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• W obliczu problemu „zbyt dużo matematyki, zbyt mało znaczenia”, liderzy muszą zrównoważyć arkusz kalkulacyjny i historię.
• Aby być szczęśliwym i produktywnym, ludzie potrzebują sensownej pracy.
• Pracownicy nie poprą zmian, jeśli nie zobaczą, gdzie ich umiejętności pasują do szerszej perspektywy.
• „Indywidualny rozwój jest zadaniem każdego”.
• Spraw, by spotkania miały znaczenie, pomagając ludziom myśleć i działać w nowy sposób.
• Umiejętność uczenia się jest ważną umiejętnością.
• Miejsca pracy muszą wspierać społeczność.
• Historia i arkusz kalkulacyjny muszą ze sobą współgrać i wzajemnie się odżywiać.

Podsumowanie

• W obliczu problemu „za dużo matematyki, za mało znaczenia”, liderzy muszą zrównoważyć arkusz kalkulacyjny i opowieść.
• Przy mnożących się danych, ignorowanie historii firmy w celu skupienia się na liczbach jest kuszące. Ale to błąd. Zbytnie poleganie na danych odciąga uwagę od niematerialnych czynników, które sprawiają, że dobra firma jest świetna, takich jak zwinność, innowacyjność i inspiracja. Dane mogą ci powiedzieć, że twoja firma będzie bardziej produktywna, jeśli zmniejszysz zatrudnienie o 10%, ale wynikające z tego straty mogą nie być warte takiego kompromisu.

• „Dane powinny informować i oświecać, ale… nie powinny być podstawą każdej decyzji”.
• Dane mogą zapewnić cenny wgląd w preferencje klientów, przyspieszyć ciągłe doskonalenie i zapewnić przewagę konkurencyjną, ale należy zadać sobie pytanie, czy informacje te mają rzeczywiste znaczenie? Czy dane mogą definiować markę, szczęście lub kształtować misję i wartości firmy? Czy dane mogą mierzyć zaangażowanie pracowników? Preferencje i pragnienia ludzi nie są tak wymierne. Użyj „podejścia sześciu I”, aby zagłębić się w ludzki aspekt danych:

• „Interpretuj” – pozwól danym opowiedzieć historię. Szukaj wzorców i wartości odstających.
• „Angażuj” – zapraszaj różne osoby do wnoszenia świeżych spostrzeżeń.
• „Połącz” – Co oznaczają Twoje informacje w szerszym kontekście?
• „Wyobraźnia” – Szukaj inspiracji, pytając, gdzie dane wskazują możliwości, a nie ograniczenia.
• „Iteruj” – wykorzystuj dane do tworzenia lepszych danych.
• „Zbadaj” – Wykorzystaj doświadczenia i spostrzeżenia pracowników.
• Aby być szczęśliwym i produktywnym, ludzie potrzebują sensownej pracy.
• Arkusze kalkulacyjne powodują krótkowzroczność, utrudniając pracownikom dostrzeżenie szerszej historii firmy. Pomiar zmniejsza znaczenie. Weźmy na przykład szpital, który mierzy „jednostki” czasu lekarzy, aby zoptymalizować wydajność. Sprawia to, że opieka nad pacjentem staje się najmniej ważnym priorytetem, ponieważ lekarze spędzają znacznie mniej czasu z każdym chorym, aby gromadzić jednostki i zarabiać więcej pieniędzy. Kiedy priorytetem staje się sprawienie, by ludzie pracowali szybciej, taniej i w większych ilościach, etyka traci na wartości. Mierzenie etyki, podobnie jak celu czy samodoskonalenia, jest trudne. Praktyki związane z zasobami ludzkimi (HR) pogłębiają ten problem, koncentrując się bardziej na mierzeniu wyników niż na rozwijaniu talentów.

• „Gdy firmy zrozumieją, czym jest sensowna praca, mogą opracować programy i polityki, które będą ją promować”.
• Ludzie pracują lepiej, gdy są szczęśliwi i dumni z tego, co robią. Godny podziwu szef, dobrzy współpracownicy, duma z firmy i możliwości rozwoju to cztery kluczowe czynniki zatrzymujące i motywujące najlepsze talenty. Cele liczbowe, takie jak cele sprzedażowe, zmuszają ludzi do priorytetowego traktowania krótkoterminowej, natychmiastowej gratyfikacji. Niezadowolenie pracowników z dążenia do krótkoterminowych zysków jest widoczne na stronach internetowych takich jak Glassdoor, które zbierają oceny pracodawców wystawione przez pracowników. Szkodzi to reputacji firmy.

• Zbyt często firmy nagradzają pracowników zachętami za osiąganie celów, które opierają na nieaktualnych lub nieprawidłowych danych. Pozwala to oszustom oszukiwać system. Dane nie mierzą jakości usług świadczonych przez pracowników, ponieważ dane są niematerialne. Firmy powinny porzucić zachęty, które opierają się wyłącznie na liczbach i skupić się na nagradzaniu dobrej obsługi, dobrych historii. Liderzy, którzy cenią autentyczność, zachęcają ludzi do samorealizacji i „życia i pracy we własnym umyśle”, a nie tylko robienia tego, czego chcą ich szefowie. Firmy mogą rozwijać naturalne umiejętności i zainteresowania swoich pracowników, dając im elastyczne zadania. Praca w zróżnicowanych zespołach również sprzyja tego rodzaju rozwojowi.

• Pracownicy nie poprą zmian, jeśli nie zobaczą, gdzie ich umiejętności pasują do szerszej perspektywy.
• Zmiana jest zawsze trudna i emocjonalna. Niepewność jest denerwująca, porażka jest zawstydzająca, a porzucenie starych rutynowych czynności jest niewygodne. Ale zmiana jest konieczna, a najlepszym sposobem, aby pomóc pracownikom przetrwać zmiany, jest dopasowanie ich do historii organizacji. Wykorzystywanie danych do wprowadzania zmian bez uwzględnienia ich wpływu na ludzi jest błędem. Zmiana nie będzie dobrze zintegrowana i może zniweczyć cele biznesowe.

• „Odnoszące sukcesy organizacje i ludzie zapewniają, że różne punkty widzenia są wysłuchiwane, nawet jeśli kwestionują status quo lub są niepokojące w inny sposób”.
• Przykładem może być branża prasowa w erze cyfrowej. W 2005 r. pojawiły się sygnały, że firmy takie jak Google i Craigslist wysysają przychody z reklam, które kiedyś trafiały do tradycyjnych wydawnictw. Pomimo ostrzeżeń, wiele gazet polegało na starych schematach. Upadły, ponieważ widziały przeszłość, a nie przyszłość.

• Ludzie, którzy nie akceptują zmian, nie są słabi ani delikatni. Są ludźmi. Pokaż pracownikom, w jaki sposób zmiana pomaga im się rozwijać i jak ich umiejętności staną się jeszcze bardziej istotne. Zademonstruj, w jaki sposób uzyskanie większej liczby szkoleń zmieni ich i firmę. Bądź szczery i otwarty na temat zmian. Jeśli poprosisz ludzi o zaciśnięcie pasa, dokonaj wszelkich poświęceń w całej firmie. Zagwarantuj ludziom, że odniosą korzyści w przyszłości.

• „Indywidualny rozwój jest zadaniem każdego”.
• Przez większość współczesnej historii pracownicy musieli dostosowywać się do wymagań i potrzeb swoich organizacji. Obecnie krajobraz podzielił się na dwie kategorie: szybko rozwijającą się gospodarkę koncertową, obejmującą stanowiska krótkoterminowe i kontraktowe, oraz znacznie bardziej konkurencyjne specjalizacje w opiece zdrowotnej, IT, a nawet prowadzeniu ciężarówek. W tej drugiej kategorii pracownicy mają większą władzę, ponieważ lepiej rozumieją, ile są warci, mają specjalistyczne umiejętności, koncentrują się na rozwoju osobistym i rozumieją gospodarkę opartą na wiedzy i usługach. Bezpieczeństwo czy długowieczność motywują ich mniej – ich kariera i tak przetrwa wiele firm – a ich priorytetami są autonomia, mistrzostwo i cel.

• „Zróżnicowany i ponadprzeciętny talent jest zwykle najważniejszą – jeśli nie jedyną – przewagą konkurencyjną, jaką firmy mają dziś w świecie sieci”.
• Daj swoim pracownikom swobodę w odkrywaniu ich umiejętności i zainteresowań; nadaj priorytet elastyczności i zdolności adaptacyjnych oraz pomóż im kultywować ich osobistą markę tam, gdzie przecina się ona z marką organizacji. Dostosowanie tych marek buduje lojalność i zaangażowanie pracowników.

• Dyrektorzy generalni zwykle pozostawiają poszukiwanie talentów działowi HR, który historycznie dostosowuje zatrudnienie do potrzeb firmy. Aby się rozwijać, liderzy HR muszą dostosowywać stanowiska pracy do unikalnych umiejętności pracownika, zapewniać ciągłe informacje zwrotne (zamiast corocznej oceny) i integrować pracowników, umieszczając ich w terenie, aby testować, współpracować i oceniać ich umiejętności. Menedżerowie mogą pełnić rolę mentorów. Najlepsi pracownicy chcą sensownej pracy. Z czasem stanie się to jeszcze ważniejsze.

• Spraw, by spotkania miały znaczenie, pomagając ludziom myśleć i działać w nowy sposób.
• W przeszłości spotkania osobiste były chaotyczne, ale ludzie byli zaangażowani. Ponieważ coraz więcej spotkań odbywa się za pośrednictwem wideokonferencji, pracownicy czują się wyobcowani. Spotkania mnożą się, ponieważ ramy czasowe są krótsze i więcej osób ma udział w wynikach, ale to nie czyni ich wydajnymi ani znaczącymi. Zbyt często są one zorientowane na proces i mniej celowe. Skupiają się na arkuszu kalkulacyjnym, a nie na historii.

• „Spotkania mają tendencję do skupiania się na wykonywaniu pracy, a nie na tym, jak lepiej ją wykonywać”.
• Spotkania mogą skupiać się na dzieleniu i uczeniu się. Mogą dotyczyć wiedzy, a liderzy mogą udzielać wskazówek. Mogą okazywać uznanie i sprawiać, że pracownicy czują się istotni, stosując podejście „LIFT”: „Listen, Interact, Feel and Transform”. Najlepsze spotkania obejmują

• Jasność – Wybierz kluczową kwestię i zbadaj ją dogłębnie. Wysłuchaj niejasności i wyjaśnij je.
• Wiara – Pokaż, że „widzisz” swoich ludzi i opowiedz im historie o tych, którzy zajmowali się podobnymi kwestiami i zwyciężyli.
• Planowanie – Przedstaw jasne kroki, aby utrzymać tempo i pytania do przemyślenia: Co dalej? Co teraz?
• Umiejętność uczenia się jest ważną umiejętnością.
• Firmy cenią innowacyjność i kreatywność, ale ich oczekiwania nie odzwierciedlają tego uznania. Martwią się bardziej o to, co kierownictwo może zmierzyć, takie jak produktywność i wzrost. Zaniedbują zapewnienie pracownikom czasu i zasobów na „architekturę” ich umysłów: uczenie się rzeczy spoza firmy, które mogą być przydatne, nawet jeśli nie są to rzeczy oczywiste.

• Aby przeciwdziałać tej tendencji, można promować równowagę priorytetów, zmniejszać strach przed represjami za posiadanie destrukcyjnych pomysłów i zachęcać do nastawienia na rozwój, które pochwala wysiłek, nawet jeśli prowadzi do porażki, ponieważ próbowanie nowych rzeczy oznacza popełnianie błędów. Organizacje nie przekształcają się same – to ludzie w nich się przekształcają. Ludzie przekształcają się stopniowo dzięki cierpliwości i wytrwałości.

• „Szybkość zmian oznacza, że najlepsza pozycja dzisiaj może nie być najlepszą pozycją jutro”.
• Ludzie nie potrzebują szkolenia w zakresie uczenia się. Potrzebują zachęty do podejmowania nowych wyzwań, oswajania się z dyskomfortem, poświęcania czasu na przyswajanie nowego zrozumienia i praktykowania tego, czego się uczą. Aby pomóc im wyjść ze strefy komfortu, zachęcaj ich do „myślenia przeciwieństwami”. Kiedy wysuwasz argument, broń kontrargumentu. Ujawnia to obszary kompromisu i daje swobodę zmiany zdania. To, w co wierzysz dzisiaj, może nie być tym, w co wierzysz jutro. Przygotuj ćwiczenia „Red Team/Blue Team”, aby argumentować obie strony danej kwestii.

• Miejsca pracy muszą wspierać społeczność.
• Pracownicy obawiają się, że ich miejsca pracy zostaną przejęte przez siły zewnętrzne, takie jak sztuczna inteligencja. Silne poleganie na danych zamiast na ludziach zraża pracowników, których firmy potrzebują najbardziej. Firmy, które koncentrują się na zyskach, a nie na ludziach – czasami nawet podważając w tym celu swoją etykę – nie wygrywają na dłuższą metę. Utalentowani ludzie nie będą dla nich pracować. Klienci nie będą kupować ich produktów lub usług. Co odróżnia Starbucks od innych sieci kawiarni? Koncentracja na ludziach. Jaka jest różnica między Southwest a innymi liniami lotniczymi? Southwest traktuje swoich pracowników jak ludzi.

• „
• W czasach, gdy ludzie zmieniają pracę z niemal taką samą regularnością, z jaką zmieniają swoje hasła, społeczność sprawia, że ludzie pozostają lojalni wobec swoich organizacji”.

• Ludzie spotykają się, aby tworzyć społeczności, a społeczność jest forum do opowiadania historii. Ludzie okazują się bardziej lojalni wobec organizacji, które wspierają „przynależność” poprzez historie i inne środki. Same fora internetowe nie wystarczą. Ludzie muszą kontaktować się osobiście, jeśli to możliwe, z liderami, którzy są dla nich dostępni.

• Aby opowiedzieć właściwą historię, liderzy potrzebują inteligencji emocjonalnej. Szefowie muszą wykazywać się szczerością, empatią, pokorą, inspiracją i wrażliwością, aby nawiązać kontakt z następnym pokoleniem pracowników. Przywództwo wymaga słuchania, motywowania ludzi do ciężkiej pracy i chęci prowadzenia trudnych rozmów. Narcystyczni, mikrozarządzający, egoistyczni lub manipulujący szefowie nie wzbudzają zaufania ani lojalności. Postępuj zgodnie z radą socjologa Williama Bruce’a Camerona: „Nie wszystko, co można policzyć, się liczy i nie wszystko, co się liczy, można policzyć”.

• Historia i arkusz kalkulacyjny muszą ze sobą współgrać i wzajemnie się odżywiać.
• Wraz z rosnącą automatyzacją, która do 2040 r. pochłonie nawet 800 milionów miejsc pracy, oraz Internetem Rzeczy, który przeniesie pracę i zabawę na nieznane terytorium, role pracowników i liderów ulegną zmianie. Niektórzy ludzie zaakceptują zmiany i oddadzą władzę maszynom bez pytania, podczas gdy inni będą się bać i będą oporni. Chociaż dane są niezbędne do podejmowania decyzji, nie mogą zastąpić ludzkiego instynktu ani kreatywności. Technologia uczyniła świat lepszym pod wieloma względami. Można między innymi wykorzystać jej moc do lepszego opowiadania historii.

• „Najlepsze firmy wykorzystują technologię i dane, aby odnieść sukces dzisiaj, ale robią więcej, aby zapewnić sobie sukces w przyszłości”.
• Liderzy, którzy mówią o wykorzystywaniu możliwości w przyszłości, ale organizują się dla teraźniejszości i polegają na przeszłości, robią to, ponieważ nie chcą ryzykować swojej struktury dziedzictwa. Muszą zatrudniać ludzi, którzy nie boją się zmian.

• Algorytmy wpływają na sposób, w jaki ludzie się komunikują, a nawet mogą prowadzić do konfliktów społecznych i wpływać na wybory. Społeczeństwo musi inwestować w lepszą edukację, aby przygotować się na przyszłość, która wyłoni się z ogromnych zmian.

O autorze

• Rishad Tobaccowala był dyrektorem ds. rozwoju w Publicis, gdzie spędził 38 lat w marketingu, strategii i zarządzaniu zmianą. Jest częstym prelegentem.