Jak stworzyć zintegrowaną organizację XXI wieku

Helen Battersby i Anne Stenbom

Niniejszy podręcznik autorstwa Helen Battersby i Anne Stenbom oferuje kilka dodatków do ich pracy z 2019 roku, The Discovery Prism, i ustanawia ramy dla przywództwa w kryzysie i zarządzania zmianą. Metaforyczny pryzmat ma trzy „soczewki” – „cel i podstawowe wartości” (dlaczego i jak), „misja i interesariusze” (co i kto) oraz „wizja” (gdzie i kiedy). Przecięcie soczewek ujawnia „obietnice, strategię i dziedzictwo” firmy. Energia pryzmatu pomaga firmom stać się odpornymi i zrównoważonymi w obliczu zmian transformacyjnych. I, jak sugerują autorzy, będą one również silniejsze w obliczu wyzwań takich jak koronawirus.  Chociaż rady autorów są rozsądne, należy pamiętać, że napisali oni większość książki przed pandemią COVID-19.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Discovery Prism to ramy, które odpowiadają na pytanie: „Komu służymy i dlaczego?”.
• Twój „cel” i „podstawowe wartości” określają, dlaczego istniejesz.
• „Wizja” jest punktem wyjścia każdej podróży.
• Twoja „misja” to to, co robisz. Twoi „interesariusze” to ludzie, którym służysz.
• „Obietnice” są wewnętrzne (twoja kultura) i zewnętrzne (twoja marka).
• „Strategia” łączy twoją wizję z interesariuszami i wykorzystuje twoją misję do mapowania przyszłości.
• „Dziedzictwo” dotyczy robienia „właściwych rzeczy” dla przyszłych pokoleń.
• Pryzmat jest metaforą tego, jak zbiorowa energia ludzi generuje transformację.

Podsumowanie

• Pryzmat Odkrywania to struktura, która odpowiada na pytanie: „Komu służymy i dlaczego?”.
• Przy wszystkich wyzwaniach, jakie stawia COVID-19, zagraża on „sposobowi, w jaki rzeczy są robione”. Może to sprawić, że świat będzie bardziej zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny (VUCA) niż kiedykolwiek wcześniej, ale Twoja organizacja może zmienić sposób, w jaki sobie radzi, przyjmując „wizję, zrozumienie, jasność” i „zwinność”.

• „Nasz hiperpołączony świat zatarł granice między gospodarką, polityką i społeczeństwem, tak że organizacje nie są już tylko podmiotami gospodarczymi”.
• Zadaniem frameworka jest rozbicie złożoności na „możliwe do zarządzania komponenty”, aby zbudować system, który artykułuje części i całość. Struktura Discovery Prism pokazuje trzy nakładające się na siebie „soczewki”, które tworzą trójkąt:

• „Większy cel i podstawowe wartości” – ta soczewka określa, dlaczego istniejesz i jak twoi ludzie mogą się zjednoczyć, aby pracować razem.
• „Misja” i „interesariusze” – Twoja misja to to, co robisz i w jakim celu. Interesariusze to osoby, którym służysz.
• Wizja – Potrzebujesz jasnej wizji, aby wiedzieć, dokąd chcesz się udać i kiedy tam dotrzesz.
• Krawędzie, na których nakładają się te soczewki, tworzą trzy kolejne strefy:

• „Obietnice” – To, co robisz wewnętrznie (Twoja kultura) i zewnętrznie (Twoja marka), wyłania się tam, gdzie Twój „cel” i wartości przecinają się z Twoją misją i interesariuszami.
• „Strategia” – sposób, w jaki planujesz i planujesz realizować swoją wizję, wynika z przecięcia Twojej wizji z interesariuszami i misją.
• „Dziedzictwo” – tam, gdzie twoja wizja pokrywa się z twoim celem i podstawowymi wartościami, możesz zdefiniować organizację, którą wyobrażasz sobie pozostawić przyszłym pokoleniom.
• Pryzmat znajduje się w centrum tych nakładających się koncepcji i działań. Jest to wyłaniające się „białe światło” oświetlające, gdzie i jak „cały system” łączy się ze sobą.

• Twój cel i podstawowe wartości określają, dlaczego istniejesz.
• Prywatne firmy wywierają obecnie większy wpływ niż kiedykolwiek wcześniej, więc ich cel musi odzwierciedlać coś więcej niż wąskie interesy ich interesariuszy. Powinny one zdefiniować cel, który służy ich społecznościom poprzez promowanie „zrównoważonego i integracyjnego wzrostu”. Organizacja musi dostosować swoje indywidualne i korporacyjne wyrażenia celu, aby odzwierciedlić swój pełny potencjał. Na przecięciu celu i podstawowych wartości firma definiuje swoich interesariuszy, nakreśla swoje dziedzictwo i buduje zaufanie, uznając ludzką godność i uczciwość.

• „W XXI wieku żyjemy w świecie, w którym jesteśmy bardziej świadomi naszej współzależności”.
• W Discovery Prism wartości mają kluczowe znaczenie dla celu. Odpowiadają one na pytanie: „Jak jesteśmy razem?”. Zbyt często wartości są ukryte, a nie jawne, ale ludzie wiedzą, kiedy atakuje ich krytyka lub kompromis. W miejscu pracy wartości ujawniają kulturę korporacyjną, która tworzy atmosferę kodyfikującą „rzeczywistość”.

• Wartości organizacji powinny być znaczące. Powinny kierować tobą przy podejmowaniu decyzji, informować o tym, jak działasz i wspierać zmiany. Jeśli Twoje działania są zgodne z Twoimi wartościami, uwolnią potencjał Twojej firmy i doprowadzą ją do wyższych wyników. Bez wartości firmy stają w obliczu „entropii kulturowej”, którą można zmierzyć w utraconych zarobkach, braku zaangażowania pracowników i nadmiernej biurokracji. Zsynchronizowany cel i wartości maksymalizują zaangażowanie pracowników i poprawiają wyniki finansowe.

• Wizja jest punktem wyjścia każdej podróży.
• Wizja jest synonimem aspiracyjnych nadziei, ale wymaga konkretnych działań: znalezienia lokalizacji i ustalenia harmonogramu. Nie definiuj swojej wizji w niejasnym, niekonkretnym języku. Zamiast tego połącz ją ze swoją strategią, większym celem i dziedzictwem. W 1980 roku Bill Gates podał przykład dobrze sformułowanej wizji: „Komputer na każdym biurku w każdym domu”. Aby pomóc swoim pracownikom stworzyć wizję, poproś ich o opisanie jej w formie obrazu, ponieważ obrazy przemawiają głośniej niż słowa.

• „Wizja będzie najsilniejsza, gdy będzie połączona z celem”.
• Liderzy powinni być „wizjonerami”, ale nie powinni sami formułować wizji swoich organizacji. Udział pracowników w budowaniu wizji zwiększa zaangażowanie. Niektórzy liderzy mogą opierać się tak dużemu uczestnictwu, ale integracja buduje zrównoważony rozwój. Jeśli liderzy nalegają na posiadanie wizji, mogą nadal angażować swoich pracowników poprzez: słuchanie; uczenie się, za czym opowiadają się ich ludzie; postrzeganie siebie jako części organizacji, a nie oddzielenia od niej; pozostawanie w zgodzie z zewnętrznymi interesariuszami; i zrozumienie ruchów rynkowych w swojej branży. Firmom „płaci się” za posiadanie wizji, ponieważ bez niej nie mają one racji bytu. Firmy bez wizji prawie zawsze upadają i znikają. Sama wizja nie jest jednak wystarczająca. Musisz powiązać ją z działaniami i wynikami.

• Twoją misją jest to, co robisz. Interesariusze to ludzie, którym służysz.
• Discovery Prism łączy interesariuszy i misję w jednej soczewce, ponieważ nie można mieć jednego bez drugiego. Twoja misja to Twój większy cel. Zbadaj swoją misję i interesariuszy przez wszystkie trzy soczewki, aby zdiagnozować i naprawić rozłączenia. Aby interesariusze czuli się związani z misją firmy, muszą wiedzieć, że ich udział i praca mają znaczenie.

• „Klienci nie są najważniejsi. Na pierwszym miejscu są pracownicy. Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zadbają o klientów”.
• W przeszłości najważniejszymi interesariuszami byli akcjonariusze, którzy dążyli do maksymalizacji zysków ponad wszystko inne. Ta filozofia ma dziś niewielką wartość. Obecne miejsca pracy przekształciły się w społeczności, w których jednostki dostosowują swoje działania, produkty lub usługi do pragnień klientów. W tej atmosferze liderzy powinni prosić o informacje zwrotne od swoich klientów, akcjonariuszy i pracowników. Bądź pokorny i jasno wyrażaj swoje intencje.

• Obietnice mają charakter wewnętrzny (kultura korporacyjna) i zewnętrzny (marka handlowa).
• W ramach Discovery Prism obietnice rozwijają się tam, gdzie większy cel i podstawowe wartości spotykają się z misją i interesariuszami. Muszą one splatać się ze sobą, aby wspierać istotny ekosystem XXI wieku.

• Kultura jest sercem organizacji. Twoja kultura to zestaw norm, do których wszyscy się dostosowują, aby do niej pasować. Kultura ma materialne i niematerialne przejawy. Sztywne, konformistyczne kultury utrudniają nieuniknione zmiany. Poruszanie się po zmianach wymaga solidnych podstaw. Prowadź otwarte rozmowy ze swoimi pracownikami na temat tego, jak być bardziej odważnym, ciekawskim, odpornym i elastycznym. Omów swoje wartości i działaj zgodnie z nimi.

• „Nie ma jednego, najlepszego sposobu na rozwój kultury, ale oparty na wartościach, oparty na ludziach, wyłaniający się proces daje dobre podstawy”.
• Twoja marka to historia, którą Twoja firma opowiada o sobie światu. W dzisiejszych czasach ludzie mówią o swojej „osobistej marce”, przez co rozumieją swoją reputację. Wyścig o talenty jest intensywny, a potencjalni pracownicy szukają pracodawców, którzy są zgodni z ich osobistymi wartościami.

• Klienci są wymagający, jeśli chodzi o marki, którym patronują. Jeśli chcesz, aby Twoja marka zyskała lojalność pracowników i klientów, dotrzymuj obietnic. Zaufanie ma kluczowe znaczenie w kryzysie. Pracuj nad jego budowaniem i utrzymywaniem w relacjach z pracownikami i klientami. Aby być autentycznym, Twoja kultura i marka powinny uosabiać spójne wartości.

• Strategia łączy twoją wizję z interesariuszami i wykorzystuje twoją misję do mapowania przyszłości.
• Strategia to przecięcie wizji z misją i interesariuszami, „mapa drogowa” realizacji misji i urzeczywistnienia wizji. Dobrze zaprojektowana strategia określa konkretne cele i priorytety, w oparciu o wkład interesariuszy, aby uniknąć luk. Strategia zależy od komunikacji, relacji i zaufania, które stają się coraz ważniejsze w obliczu zakłóceń i szybkich zmian. Kiedy strategia nie działa, zwykle dzieje się tak dlatego, że osoby, które ją opracowały, nie poinformowały o tym interesariuszy lub nie otrzymały od nich informacji zwrotnych.

• „Strategia służy jako mapa drogowa do realizacji misji i wizji, służąc jako przewodnik dla ludzi, aby skutecznie osiągnąć cele organizacji, robiąc właściwe rzeczy we właściwy sposób”.
• Użyj „mapowania strategii” do zarządzania złożonością. Łączy różne potrzeby działów i umieszcza je we wspólnym kontekście w czasie. Pomaga zobaczyć, w jaki sposób jednostki odnoszą się do siebie nawzajem i identyfikuje duplikacje, luki i słabe dopasowania. Mapy holistyczne zyskują na popularności, ponieważ projektanci sięgają do filozofii, nauki, a nawet nauk duchowych. Plan nie musi być doskonały. Uznaj go za pracę w toku.

• Dziedzictwo polega na robieniu właściwych rzeczy dla przyszłych pokoleń.
• Dziedzictwo to miejsce, w którym wizja przecina się z większym celem i podstawowymi wartościami. Wymaga świadomej refleksji, ponieważ nie zawsze jest na pierwszym planie podczas pracy nad bieżącymi celami. Nieświadome dziedzictwo może mieć szkodliwy wpływ i hamować rozwój i zmiany. Rozwijaj świadome dziedzictwo, które inspiruje następne pokolenie, zamiast je tłumić. Uznaj elementy, które pomogły Twojej organizacji osiągnąć sukces i pozwól im odejść, jeśli okażą się już nieistotne.

• „Dziedzictwo, które pozostawiasz, to zrealizowana wizja. Łączy i tworzy równowagę między osiągnięciami a majątkiem”.
• Firma, która szanuje swoje dziedzictwo, nie myśli o krótkoterminowych korzyściach, takich jak reputacja, która może zniknąć wraz z liderem, który kiedyś ją podtrzymywał. Każdy interesariusz, wewnętrzny i zewnętrzny, powinien być częścią tworzenia dziedzictwa firmy. Jest to aktywne dążenie, a nie bierne.

• Jako ćwiczenie, poprowadź rozmowę między „starszymi rękami” a nowszymi rekrutami, aby każdy mógł zrozumieć, co było wcześniej, a tym samym uzyskać perspektywę na to, co ma nadejść. Ta refleksja może odblokować świadomą świadomość i sprzyjać dostosowaniu między wewnętrznym (głównym celem i wartościami) a zewnętrznym (dziedzictwem i interesariuszami). Dziedzictwo pochodzi od „my”, a nie „ja”.

• Pryzmat jest metaforą tego, jak zbiorowa energia ludzi generuje transformację.
• Centrum struktury Discovery Prism stanowi sam pryzmat. Generuje on białe światło lub energię, którą wszyscy dzielą, jednocześnie uznając jednostkę za część całości. To światło zasila soczewki, które je stworzyły. W tym kontekście zaangażowane osoby powinny być otwarte i otwarte, łączyć swoje działania ze słowami, być uczciwe i wzbudzać zaufanie. Zamiast być defensywnymi lub kłótliwymi, są one wyjątkowo zdolne do współpracy w celu rozwiązania złożonych problemów, ponieważ mają mądrość, dobry osąd i empatię.

• „Potencjalną transformacją jest to, co odkrywasz w samym rdzeniu – sam Pryzmat”.
• Pryzmat oferuje dary, które poprawiają całą organizację i jej członków. Kiedy grupa jest w zgodzie ze swoimi członkami, może wytworzyć niezwykłą wiedzę i wyniki. Kiedy zachęca do dialogu, rozszerza swoją wewnętrzną konwersację zamiast ograniczać ją przeciwstawnymi granicami. Łączenie punktów „między zespołami, działami, geografią i interesariuszami” w celu stworzenia całościowego obrazu.

• Zintegrowana osoba w centrum pryzmatu może „utrzymać przestrzeń” w czasach kryzysu – takich jak pandemia koronawirusa. Liderzy tego kalibru mogą zmienić swoich zwolenników w dodatkowych liderów, umożliwiając im współpracę. Nie jest to łatwe w świecie, który przedkłada bezwzględność nad współczucie. Ale w przypadku COVID-19 współczucie okazało się transformacyjne, ponieważ narody na całym świecie podjęły działania, aby rozwiązać wspólny problem. Pandemia „wyzwoliła” energię do ciągłego uczenia się i pokazała, dlaczego zwinność jest tak ważna. Ta energia otwiera potencjał organizacji, prowadząc ją do spełnienia „nieprzewidzianych możliwości”.

O autorach

• Anne Stenbom i Helen Battersby są współzałożycielkami Global Business Leaders, firmy zajmującej się rozwojem przywództwa. Są również autorkami książki The Discovery Prism.