Przewodnik po zmianach kulturowych

Tworzenie miejsca pracy, które dostarcza, rozwija się i dostosowuje

Siobhan McHale

HarperCollins Leadership, 2020 r.

kę za najlepOsiągnięcie sukcesu komercyjnego nigdy nie było trudniejsze. Koszty są wysokie, konkurencja ostra, a klienci coraz bardziej wymagający. Kwestie te stają się nieskończenie trudniejsze, jeśli pracownicy nie są zaangażowani. W tym przewodniku krok po kroku, ekspert ds. kultury pracowniczej Siobhan McHale oferuje pomocne pomysły na ożywienie kultury korporacyjnej i zwiększenie satysfakcji i zaangażowania pracowników. Jej książka oferuje obiecującą pomoc w tym narastającym problemie. Jak donosi Gallup w swojej publikacji „The Worldwide Employee Engagement Crisis”, 87% pracowników na całym świecie doświadcza braku zaangażowania w pracy. McHale podpowiada, jak wyciągnąć swoich pracowników z tego bagna.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne

Wnioski

  • Jeśli twoja kultura pracownicza jest słaba, twoja firma będzie słaba.
  • Australijski ANZ Bank przeszedł udaną zmianę kulturową.
  • John Kotter, ekspert w dziedzinie zarządzania zmianą, wykorzystał transformację ANZ jako studium przypadku na Harvardzie.
  • Aby naprawić swoją kulturę, musisz najpierw prawidłowo ją zdiagnozować. 
  • Zachęcić pracowników do zmiany sposobu, w jaki postrzegają swoją pracę i tożsamość zawodową.
  • Uwolnić kulturę korporacyjną od zakorzenionych negatywnych wzorców.
  • Konsolidacja ulepszeń kulturowych wymaga zaangażowania wszystkich.

Podsumowanie

  • Jeśli twoja kultura pracownicza jest słaba, twoja firma będzie słaba.
  • Słabe kultury tworzą słabe firmy. Ludzie są nieszczęśliwi w słabych firmach, więc sprzedaż, zyski i przychody cierpią, czyniąc firmę jeszcze bardziej chwiejną. Według Gallupa, większość pracowników na całym świecie zgłasza brak zaangażowania w pracy. Niezaangażowani pracownicy osiągają tylko ułamek tego, co mogliby osiągnąć, gdyby ich firmy lub praca w pełni ich pochłaniały.
  • „Jeśli chcesz mieć wysokowydajną, zwinną, dominującą na rynku firmę, która osiąga wyniki bez względu na wyzwania, przed którymi stoi, lepiej stwórz kulturę, która wykona swoją pracę”.
  • W obliczu masowej obojętności pracowników, wzmocnienie kultury pracowniczej jest kwestią przetrwania dla każdej firmy, niezależnie od jej wieku i wielkości. Nowa kultura powinna koncentrować się na wartościach pracowników, na tym, jak postrzegają oni swoje role i jakie wzorce dostrzegają, optymistycznie lub pesymistycznie, w „tym, jak tu wszystko działa”.
  • Australijski ANZ Bank przeszedł udaną zmianę kulturową.
  • Siobhan McHale spędziła siedem lat jako „szef transformacji” w Australia and New Zealand Banking Group Limited (ANZ). Nadzorowała zespół profesjonalistów specjalizujących się w zmianach, współpracując z dyrektorem generalnym Johnem McFarlane’em i jego zespołem wykonawczym, aby ożywić tonącą kulturę banku. Ich wysiłki na początku XXI wieku pomogły ANZ przekształcić się z najgorzej radzącej sobie instytucji finansowej w Australii w najlepiej radzący sobie bank na świecie, zgodnie z indeksem Dow Jones Sustainability Index. 
  • Przed tymi działaniami ANZ znajdował się w poważnych tarapatach. Jego opłaty nie były przejrzyste. Musiał zamknąć wiele oddziałów i miał złą reputację wśród klientów. Kultura pracownicza była zatruta.
  • „Zmiana kultury może być niezwykle satysfakcjonująca, ale może też stanowić wyzwanie. Pamiętaj, że ta podróż może wymagać rezygnacji ze sposobów, które kiedyś sprawiły, że Twoja organizacja odniosła sukces”.
  • Wielu z 32 000 pracowników banku podobno nienawidziło swojej pracy i nie czuło lojalności wobec banku. Wadliwa kultura pracownicza banku, będąca w dużej mierze wynikiem skupienia się kierownictwa na wynikach finansowych, była przyczyną wielu z tych problemów.
  • John Kotter, ekspert w dziedzinie zarządzania zmianą, wykorzystał transformację ANZ jako studium przypadku na Harvardzie.
  • Po dramatycznej transformacji ANZ, która przekształciła go w „bank z ludzką twarzą”, profesor Harvardu John Kotter, szanowany autorytet w dziedzinie zarządzania zmianą, przeprowadził wywiad z McHale’em na temat strategii ANZ. Z tego spotkania Kotter wyciągnął wnioski, które zawarł w jednym ze swoich pouczających studiów przypadku dotyczących zarządzania zmianą, prezentowanych studentom MBA na Harvardzie.
  • „Zła kultura spowoduje wyciek wartości z firmy, kropla po kropli”
  • Skuteczne zarządzanie zmianą jest warte przestudiowania, ponieważ, jak wynika z raportu McKinsey z 2015 roku, prawie 70% inicjatyw zmian biznesowych nie przynosi realnych korzyści. Ponieważ jednak zarządzanie zmianą jest niezbędne w walce z brakiem zaangażowania pracowników, firmy muszą dążyć do udanych zmian.
  • Aby odbudować kulturę ANZ, McHale i jej koledzy opracowali program „zakłócenia kultury” w czterech krokach.
  • Aby naprawić swoją kulturę, należy ją najpierw odpowiednio zdiagnozować. 
  • Zanim McHale rozpoczęła pracę w ANZ, jej wcześniejsze wysiłki na rzecz zmian nie tylko nie powiodły się, ale wręcz pogorszyły sytuację. Stare zwyczaje kulturowe, wzorce, założenia i nawyki zawsze umierają ciężko, jeśli w ogóle umierają. Nawet w dysfunkcyjnych kulturach – i nawet wtedy, gdy zmiana kultury przyniesie im korzyści – wielu pracowników, menedżerów i kadry kierowniczej opiera się przyjęciu nowej ścieżki. 
  • Konsultanci z McKinsey & Company już wcześniej wskazali problemy, które ANZ powinno rozwiązać. McHale potwierdził, że problemy te były toksyczne. Przede wszystkim nieuprzejme lub obojętne zachowanie pracowników złościło klientów i niszczyło dobre imię społeczności. Wielu Australijczyków postrzegało ANZ jako „chciwą i nieczułą” firmę, która cierpiała z powodu braku przejrzystości opłat i zamknięcia wielu lokalnych oddziałów. Nawet Australijska Rada Praw Finansowych i Konsumenckich stwierdziła, że większość Australijczyków nienawidzi ANZ.
  • „Podwyżki opłat lub zamykanie oddziałów wywołują wielkie publiczne oburzenie, w którym każde racjonalne wyjaśnienie ze strony banku… jest ignorowane, wyśmiewane lub odrzucane. Stali się oni korporacyjnymi pariasami”. (Australia’s Business Review Weekly, styczeń 2001)
  • McHale odkryła nawykowy wzorzec dysfunkcji i przestarzałych zachowań w zakresie dowodzenia i kontroli, które uznała za źródło problemów z reputacją ANZ w oczach opinii publicznej. Odkryła, że kierownictwo wyższego szczebla podejmowało każdą decyzję, w tym jak pracownicy na pierwszej linii powinni radzić sobie z obawami klientów. Ta żelazna polityka sprawiała, że klienci czekali, często tygodniami, na odpowiedzi na podstawowe pytania. Polityka kierownictwa zabraniała pracownikom pierwszej linii podejmowania jakichkolwiek decyzji na własną rękę. Jednak niezadowoleni klienci naturalnie obwiniali tych pracowników za wszystkie swoje problemy z bankiem. Równie naturalne było to, że pracownicy niechętnie brali winę na siebie i stawali się jeszcze bardziej niezadowoleni w kontaktach z klientami.
  • Zwiększyło to irytację klientów, a cykl się powtórzył. W ten sposób kierownictwo obwiniało „osoby przyjmujące zamówienia” w oddziałach za gniew klientów. Wszyscy wytykali palcami innych, a klienci stawali się coraz bardziej niezadowoleni i wyobcowani.
  • Przystępując do diagnozowania kultury korporacyjnej, należy pamiętać o tych czynnikach.
  • Często liderzy mogą częściowo zdiagnozować swoją kulturę, spędzając czas w miejscu pracy i rozmawiając bezpośrednio z pracownikami.
  • Podczas odkrywania problemów i próby osiągnięcia pełnego zrozumienia. Nie spiesz się z wdrażaniem rozwiązań; najpierw upewnij się, że Twoje pomysły zadziałają.
  • Aby mieć pewność, że uzyskasz dokładne informacje, rozmawiaj z ludźmi o różnych perspektywach.
  • Nie lekceważ „miękkich rzeczy”, takich jak informacje zwrotne, morale i uznanie za doskonałe wyniki. Zmierz te czynniki i podejmij konkretne działania, aby je poprawić.
  • Skuteczna transformacja wymaga zidentyfikowania głównych „współtworzonych” wzorców, które ukształtowały kulturę pracowniczą.
  • Zachęcaj pracowników do zmiany sposobu, w jaki postrzegają swoją pracę i tożsamość zawodową.
  • Aby zmienić sposób, w jaki pracownicy postrzegają to, co robią w pracy, poproś ich o przeformułowanie swoich ról w pracy, aby mogli docenić swoją pracę z innej perspektywy.
  • Przykładem może być Sarah Connors, która kieruje oddziałem kardiologii w nowojorskim szpitalu Mount Sinai. Jej normalna codzienna rutyna obejmuje wiele ról, które pełni w swoim życiu. Rano Connors pełni rolę żony i matki. Budzi się, przytula męża, przygotowuje śniadanie dla dwójki dzieci i odprowadza je do szkoły. Następnie ubiera się do pracy i jedzie pociągiem do Mount Sinai, gdzie jest przełożoną.
  • „Zmiana kultury nigdy nie przebiega w linii prostej”.
  • Aby rozpocząć dzień pracy w roli nauczyciela, Connors omawia kardiologię ze studentami pierwszego roku medycyny. Czasami omawia budżet i potrzeby sprzętowe ze swoim szefem, często w roli negocjatora. To tylko kilka z jej codziennych ról.
  • Jak każdy, Connors ma charakterystyczną osobowość. Jednak we wszystkich swoich rolach nigdy nie pozwala, aby jej osobowość kierowała jej działaniami. Wielu konsultantów ds. zmian uważa, że w przeciwieństwie do tego, jak ludzie działają z psychologicznego punktu widzenia, powinni starać się skłonić pracowników do zmiany osobowości, aby łatwiej dostosowywali się do inicjatyw zmian. Nie jest to skuteczne, ale można zastosować lepsze podejście. Zaakceptuj swoich pracowników jako siebie i ich osobowości jako część tego, kim są, i przeformułuj ich role podczas inicjowania transformacji kulturowej. Innymi słowy, „modyfikuj rolę, a nie osobę”.
  • McHale i McFarlane przyjęli takie podejście. Pracowali nad tym, aby pracownicy ANZ zmienili swoje role, aby postrzegali siebie jako dostawców usług, a nie osoby przyjmujące zamówienia. Ta zmiana nacisku spowodowała głośne, pozytywne przejście do nowej, ulepszonej kultury pracowniczej.
  • Pamiętaj o tych podstawowych zasadach, próbując zmienić sposób, w jaki pracownicy postrzegają swoje role.
  • Aby przyspieszyć transformację, należy przeformułować cztery główne role: „szef, grupa przywódcza, jednostki biznesowe i wszyscy pracownicy”.
  • Najlepsi liderzy poświęcają co najmniej 20% lub więcej czasu na pełnienie roli agentów zmian.
  • Podczas gdy HR zawsze odgrywa główną rolę we wprowadzaniu pozytywnych zmian, inne działy muszą przyjąć na siebie związane z tym obowiązki.
  • Uwolnij swoją kulturę korporacyjną od negatywnych wzorców.
  • Ugruntowane kultury są jak złe nawyki – trudno je przełamać. Kierownictwo ANZ zajęło się tym problemem poprzez restrukturyzację, którą nazwali „Przywracanie wiary klienta”. Działania te miały na celu zastąpienie starego negatywnego wzorca nowym pozytywnym. Głównym problemem banku było to, że jego klienci przestali w niego wierzyć. 
  • „Wzorce leżą u podstaw kultury miejsca pracy”.
  • Inicjatywa zmian koncentrowała się na współpracy i odpowiedzialności pracowników i kadry kierowniczej pod hasłem „Pracujemy razem, aby służyć klientowi”. 14 Nowa inicjatywa postawiła klientów na czele linii, co spotkało się z aprobatą pracowników.
  • Na przykład kasjerka o imieniu Ella otrzymała pilny telefon od klienta, Tima. Złodzieje zabrali jego kartę kredytową, a on miał właśnie lecieć poza miasto i potrzebował nowej karty. Tim powiedział, że korki były tak duże, że nie mógł dostać się do banku bez spóźnienia się na lot. Ella powiedziała Timowi, żeby się nie martwił. Wygenerowała nową kartę, wsiadła do taksówki, powiedziała kierowcy, by na nią nadepnął i dostarczyła kartę Timowi na czas, by zdążył na swój lot. Tim podziękował jej i oświadczył: „Masz klienta na całe życie!”. 14 Kierownictwo ANZ pochwaliło inicjatywę i niezależność Elli. Wraz z nowym korporacyjnym podejściem do obsługi klienta, działania takie jak Elli stały się normą.
  • Próbując pomóc swojej firmie wyrwać się z negatywnych wzorców, należy pamiętać o tych czynnikach.
  • Planując inicjatywę zmian, zbadaj, jak inne, podobne firmy radziły sobie ze swoimi programami zmian.
  • Twoje zachowanie jako lidera wpływa na kulturę organizacji.
  • Wdrożenie dużej zmiany transformacyjnej wymaga opracowania, wdrożenia i przestrzegania formalnego planu.
  • Konsolidacja ulepszeń kulturowych wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.
  • McHale i jej zespół pracowali nad kulturą ANZ przez siedem lat, zachowując czujność przez długi czas, aby upewnić się, że zmiany, które firma przeszła, utknęły w martwym punkcie. Ta sumienna konserwacja zapewniła czwarty i ostatni krok programu zakłócenia kultury banku.
  • W połączeniu z pracą Charlesa, dyrektor generalny ANZ i jego zespół wykonawczy wprowadzili inicjatywy korporacyjne, które zwiększyły tempo procesu zmian w firmie. Programy te obejmowały kampanię wolontariatu społecznego, która pomogła przywrócić zaufanie lokalnych społeczności do banku. 
  • Zaangażowani pracownicy przynoszą wyniki i tak właśnie stało się w ANZ. Jego zyski wzrosły ponad dwukrotnie w ciągu siedmiu lat, a cena akcji wzrosła trzykrotnie w stosunku do poprzedniego minimum.
  • „Zmiana kultury może być niezwykle satysfakcjonująca, ale może też stanowić wyzwanie. Pamiętaj, że ta podróż może wymagać rezygnacji ze sposobów, które kiedyś sprawiły, że Twoja organizacja odniosła sukces”.
  • Ponadto ANZ zdobyło liczne nagrody za przywództwo, usługi i zaangażowanie pracowników i stało się pożądanym miejscem pracy. Jak ujęto to w artykule z 2001 r. w The Australian, ANZ radykalnie przekształcił się „z kiepskiej kaczki w branży w wysoce dopracowaną maszynę do zarabiania pieniędzy z myślą o potrzebach klientów”. Konsolidując zyski osiągnięte w wysiłkach na rzecz zmiany kulturowej, znajdź sposoby na ich zmierzenie, abyś mógł śledzić swoje postępy i znaleźć rozwiązania dla wszelkich niepowodzeń.
  • Dzisiejszy zmieniający się, pełen wyzwań świat wymaga od firm i liderów pozostania zwinnymi i elastycznymi, zawsze gotowymi do porzucenia starych nawyków i wypróbowania nowych podejść, przy jednoczesnym priorytetowym traktowaniu potrzeb pracowników i klientów.

O autorze

  • Konsultant Siobhan McHale pełni obecnie funkcję dyrektora generalnego ds. ludzi, kultury i zmian w DuluxGroup. Soundview uznało tę książszą książkę biznesową 2021 roku.
Rate this post