Potrzebujemy nowego systemu operacyjnego opartego na zdekonstruowanych miejscach pracy i zwinności organizacyjnej.

Ravin Jesuthasan i John W. Boudreau

MIT Sloan Management Review, 2021 r.

Dla wielu liderów praca ewoluuje szybciej, niż ich organizacje są w stanie się dostosować: Tradycyjne miejsca pracy rozpadają się, wymagania związane ze zwinnością podkreślają granice tradycyjnych ról, a ludzie stają się niechętni do dostosowywania się do starych struktur pracy. W wnikliwym artykule dla MIT Sloan Management Review, dwa autorytety w dziedzinie przyszłości pracy, kapitału ludzkiego i efektywności organizacyjnej oferują plan gry dotyczący przeprojektowania pracy w celu wspierania zwinności.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Liderzy muszą zdekonstruować pracę, aby wspierać zwinność.
• Aby przeprojektować pracę, należy oprzeć ją na zadaniach, a nie na bieżących opisach stanowisk.
• Postrzegaj ludzi i automatyzację jako potencjalnych partnerów.
• Rozważ wszystkie dostępne opcje zaangażowania w pracę.
• Korzystaj z modelu przepływu pracy, w tym ról stałych, roju i ról hybrydowych.

Podsumowanie

• Liderzy muszą zdekonstruować stanowiska pracy, aby wspierać zwinność.
• Tradycyjna koncepcja projektowania pracy – pracownicy wykonujący pracę – utrudnia organizacjom zwinne działanie w odpowiedzi na zmiany. Liderzy muszą zdać sobie sprawę, że tradycyjny projekt pracy jest nieelastyczny, a poprzez dekonstrukcję miejsc pracy i ponowne zdefiniowanie pracowników, organizacje mogą zwiększyć swoją zwinność.

• „Samo zwinne przeprojektowanie procesu nie jest w stanie przezwyciężyć ograniczeń narzuconych przez tradycyjne sposoby myślenia o pracy”.
• Zasady zwinności mogą z kolei wskazać drogę do wdrożenia przeprojektowania pracy. Zwinne systemy cenią jednostki, interakcje, współpracę i reagowanie na zmiany, a pomijają procesy, narzędzia, negocjacje umów i planowanie. Zwinne projektowanie pracy pozwala pracownikom wspierać cele, a nie wypełniać zadania.

• Aby przeprojektować pracę, należy oprzeć ją na zadaniach, a nie na bieżących opisach stanowisk.
• W tradycyjnym systemie pracownicy mają trudności z dostosowaniem swoich wysiłków do zadań i celów, które nie pasują do ich opisów stanowisk. Zwinne projektowanie procesów wymaga od tych pracowników elastycznego wkładu, ale ich praca ich powstrzymuje.

• „Próba dopasowania pracy do pracownika zaciemnia związek między zmieniającą się pracą a konkretnymi umiejętnościami tych, którzy mogą ją wykonywać”.
• Aby stworzyć nowy system operacyjny dla pracy w organizacji, należy zacząć od rozważenia zadań roboczych, których wymaga organizacja i umiejętności, których pracownicy potrzebują do wykonania tych zadań. Następnie należy zidentyfikować pracowników, którzy mogą zapewnić te możliwości i zastanowić się, jak zorganizować pracę, aby pracownicy mogli zastosować swoje możliwości do zadań.

• Postrzegaj ludzi i automatyzację jako potencjalnych partnerów.
• Wielu liderów ma wąski pogląd na relacje automatyzacji z pracownikami, zakładając, że automatyzacja zajmie miejsce pracowników. W rzeczywistości relacja ta może przybrać wiele innych form. Automatyzacja może zwiększyć wysiłek pracownika lub przekształcić jego wkład. Ponownie, badając sposoby łączenia ludzkiego i zautomatyzowanego wysiłku, zacznij od przyjrzenia się zadaniom. Zidentyfikuj cechy i cele tych zadań. Następnie rozważ potencjalną rolę automatyzacji i sposób, w jaki może ona optymalnie połączyć się z ludzkim wysiłkiem, aby osiągnąć cele.

• Rozważ wszystkie dostępne opcje zaangażowania w pracę.
• Zaangażowanie w pracę może przybrać formę pracowników pracujących na tradycyjnych stanowiskach, na miejscu lub zdalnie – w tym w różnych częściach organizacji. Może również przybrać formę angażowania pracowników spoza organizacji: na przykład freelancerów, wykonawców lub pracowników partnerów. Ponownie, zacznij od zadań lub projektów; następnie rozważ optymalne sposoby zaangażowania, aby umożliwić pracownikom ich realizację – i ustanowić mechanizmy dla menedżerów, aby angażować pracowników w ten sposób. Może to oznaczać zawieranie sojuszy z zewnętrznymi dostawcami lub organizacjami partnerskimi, a nawet umożliwienie menedżerom korzystania z pomocy wolontariuszy, na przykład w ramach inicjatyw crowdsourcingowych lub promocji w mediach społecznościowych. W wielu przypadkach łączenie zadań w tradycyjne stanowiska pracy nadal będzie miało sens – ale w miarę jak praca będzie się zmieniać, będzie coraz częściej przechodzić na bardziej zwinne formy.

• Korzystaj z modelu przepływu pracy, w tym stałych ról, rójki i ról hybrydowych.
• Dekonstrukcja stanowisk pracy pozwala pracownikom kierować swoje wysiłki tam, gdzie stworzą największą wartość. W jednej z firm z branży dóbr konsumpcyjnych liderzy uznali, że muszą uczynić dekonstrukcję stanowisk kluczową umiejętnością: Redefiniując role, umożliwili pracownikom współpracę i promowali przepływ informacji.

• „Przepływ do pracy wymaga od pracowników spojrzenia poza ich ścisłe opisy stanowisk i zastosowania swoich umiejętności tam, gdzie są one najbardziej kluczowe”.
• Zmieniając stanowiska pracy w swojej organizacji, warto rozważyć utrzymanie stałych ról tam, gdzie uzasadnia je ilość pracy lub wymagany zestaw umiejętności, ale także utworzenie ról, w których pracownicy roją się od zadań lub projektów w zależności od potrzeb. Role hybrydowe łączą elementy obu. Zacznij od określenia, gdzie w organizacji praca szybko się zmienia, automatyzacja zakłóca tradycyjne miejsca pracy lub menedżerowie mają trudności z pozyskaniem talentów do tradycyjnych ról.

O autorach

• Ravin Jesuthasan jest uznanym na całym świecie futurystą i konsultantem. Pisze o przyszłości pracy i kapitału ludzkiego. John Boudreau jest emerytowanym profesorem w Marshall School of Business na Uniwersytecie Południowej Kalifornii i starszym pracownikiem naukowym w Centrum Efektywnych Organizacji.