Zestaw narzędzi dla praktyków uczenia się

Michelle Parry-Slater

Kogan Page, 2021

Ewolucja uczenia się od osobistego, klasowego i formalnego modelu do samokierowanego, mieszanego, społecznego i cyfrowego podejścia jest już w toku, pisze konsultantka ds. uczenia się Michelle Parry-Slater w tym kompleksowym przewodniku po nowym świecie uczenia się w miejscu pracy. Podczas gdy nauka w klasie pozostaje najlepszym podejściem w niektórych okolicznościach, nadrzędna strategia organizacji powinna kierować jej podejściem do L&D. Autorka opowiada się za tym, aby L&D było bardziej konsultacyjne niż nakazowe; bardziej skłonne do selekcjonowania treści niż ich tworzenia; i bardziej komfortowo z analityką, sztuczną inteligencją i pomiarami.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Uczenie się w miejscu pracy znacznie się zmieniło od 2000 roku i od czasu pandemii COVID-19.
• Uczenie się powinno być dostosowane do strategii organizacyjnej i z nią powiązane.
• Kierownictwo, menedżerowie liniowi i pracownicy są odpowiedzialni za uczenie się.
• Interesariusze powinni rozważyć szereg interwencji.
• Rozpocznij i zakończ proces projektowania uczenia się ewaluacją.
• Zachęcaj do społecznego uczenia się.
• Korzystaj z cyfrowego uczenia się; uczyń je istotnym i angażującym.
• Rozważanie wszystkich form uczenia się i łączenie ich w najlepszy sposób dla uczącego się i okoliczności.
• Zwróć uwagę na sześć czynników podczas wprowadzania nauki w życie.
• Uczenie się ewoluuje w organizacjach.

Podsumowanie

• Uczenie się w miejscu pracy znacznie się zmieniło od 2000 roku i od czasu pandemii COVID-19.
• Praca i pracownicy przeszli rewolucyjne zmiany od początku nowego wieku, co sprawia, że stosowanie nauczania z XX wieku w miejscu pracy XXI wieku jest absurdalne. Pracownicy – zwłaszcza od czasu pandemii COVID-19 – domagają się nowych podejść, technologii i przejścia od szkoleń stacjonarnych do szerszej mieszanki samokształcenia, nauki online i krótkich lekcji, które lepiej pasują do dzisiejszego szybszego i bardziej dynamicznego środowiska pracy. Niestety, niewiele organizacji przyjęło tę zmianę.

• „Uczenie się twarzą w twarz nie jest już odpowiednie do celu. Nie jest wydajne, skuteczne, przyjemne ani angażujące”.
• Szkolenia stacjonarne nadal mają swoje miejsce, ale znacznie rzadziej. Dzięki przenośnym i wydajnym smartfonom, laptopom i tabletom pracownicy mają dziś dostęp do treści edukacyjnych i angażują się w nie w inny sposób. Specjaliści L&D powinni ponownie przemyśleć sposób dostarczania treści edukacyjnych. Z L&D lub bez, pracownicy nie muszą już czekać na kurs, aby nauczyć się tego, czego potrzebują lub aby pozostać produktywnymi. Specjaliści ds. badań i rozwoju muszą odkryć, czego chcą pracownicy, czego potrzebują, aby dobrze wykonywać swoją pracę i w jaki sposób najlepiej się uczą, w zależności od wymagań.

• Specjaliści ds. badań i rozwoju powinni korzystać z pomocy ekspertów merytorycznych w całej organizacji, aby zachęcać do wzajemnego uczenia się i transferu wiedzy. Powinni oni współpracować z menedżerami liniowymi, aby podkreślać znaczenie uczenia się i wspierać rozwój każdego pracownika. Specjaliści L&D powinni być na bieżąco z trendami, technologiami i podejściami w zakresie uczenia się dorosłych i uczenia się w miejscu pracy, budując własne sieci zewnętrznych ekspertów L&D i liderów myśli. Powinni także uczestniczyć w konferencjach, oglądać prezentacje oraz czytać czasopisma i książki.

• Uczenie się powinno być zgodne ze strategią organizacji i z nią powiązane.
• Poza mierzeniem efektów programów szkoleniowych w odniesieniu do wskaźników, które mają znaczenie dla firmy, należy połączyć uczenie się ze strategią biznesową i kluczowymi celami. Liderzy ds. uczenia się powinni dokładnie znać strategię swojej firmy i budować strategię L&D w odniesieniu do tej nadrzędnej strategii biznesowej, aby zapewnić, że wszystkie interwencje i inicjatywy edukacyjne ją wspierają.

• „Rozwiązania edukacyjne muszą być dostosowane do strategii firmy”.
• Porozmawiaj z liderami na szczeblu kierowniczym o ich strategicznych potrzebach, a następnie z liderami liniowymi i innymi wpływowymi osobami. Takie podejście pomaga poznać konkretne potrzeby, gorące kwestie i ograniczenia, z którymi mogą borykać się osoby uczące się. Jest to również okazja, aby pomóc liderom zrozumieć wartość, jaką L&D może dostarczyć i może zyskać ich wsparcie.

• Kadra kierownicza, menedżerowie liniowi i pracownicy są odpowiedzialni za uczenie się.
• L&D nie może odnieść sukcesu bez aktywnego zaangażowania interesariuszy. Wymień osoby, które musisz zaangażować w całej organizacji. Zdobądź ich zaangażowanie poprzez dostosowanie procesu uczenia się do potrzeb organizacji i osób uczących się. Przygotuj dwuzdaniowy opis tego, co nauka ma do zaoferowania. Pozyskaj wsparcie wpływowych osób, menedżerów i kadry kierowniczej poprzez częste słuchanie ich i mapowanie ich potrzeb na Twoje wysiłki.

• „Dział L&D może doradzać, może wspierać, może namawiać, może zachęcać, ale ludzie muszą być na pokładzie i zaangażowani, aby nauka mogła się wydarzyć”.
• Nawet jeśli rozpoznasz luki w potrzebach biznesowych, które nauka może rozwiązać, nie proponuj od razu swoich pomysłów. Zachowaj ciekawość. Słuchaj, konsultuj się i zadawaj otwarte pytania – takie jak „dlaczego?”. – aby zrozumieć wszystkie wyzwania.

• Zachęcaj interesariuszy do rozważenia szeregu interwencji.
• Rozmawiając ze specjalistą L&D, liderzy będą skłaniać się ku stosowaniu uczenia się do swoich problemów, nawet jeśli nie jest to właściwe. Przed omówieniem rozwiązań należy dotrzeć do źródła problemu. Zapytaj liderów o różne finansowe i pozafinansowe koszty bezczynności. Takie pytanie pomaga określić, jak wygląda sukces i jak go zmierzyć. Poproś o dane, które pozwolą ci uzyskać głębsze zrozumienie każdego problemu lub możliwości. Po uzyskaniu dogłębnej wiedzy na temat problemów i dokładnych luk, które należy wypełnić, można omówić rozwiązania – w tym rozwiązania edukacyjne, jeśli nauka okaże się najbardziej odpowiednia.

• Rozpocznij i zakończ proces projektowania szkoleń ewaluacją.
• Przez zbyt długi czas zarówno L&D, jak i kadra kierownicza korporacji pozwalali, aby ewaluacja uczenia się następowała po nauce – a nawet wtedy skupiano się przede wszystkim na frekwencji i formularzach reakcji uczestników. Wrażenia uczestników ze szkolenia, uchwycone w kwestionariuszach po szkoleniu, zwykle odzwierciedlają jakość jedzenia, temperaturę w pomieszczeniu i wartość rozrywkową dostarczoną przez instruktora. Dowiedz się, co definiuje sukces – najlepiej twarde miary ważne dla firmy – przed zaprojektowaniem interwencji i wykorzystaj tę wiedzę, aby kierować rozwojem i optymalną realizacją programu. Tam, gdzie to możliwe, powiązuj interwencje edukacyjne z wymierną poprawą kluczowych wskaźników wydajności (KPI), za które odpowiedzialni są liderzy liniowi i kadra kierownicza.

• „Od lat źle przeprowadzamy ewaluację w obszarze L&D i nadszedł czas, aby to zmienić”.
• Oceniaj uczenie się za pomocą narzędzi, takich jak metoda oceny transferu wiedzy Thalheimera, metoda przypadków sukcesu Brinkerhoffa, 6-stopniowy model Phillipsa i cztery poziomy Kirkpatricka. Kiedy używasz metodologii takiej jak ADDIE (Analiza, Projektowanie, Rozwój, Wdrożenie, Ocena), umieść Ocenę na początku i na końcu (EADDIE).

• Zastąp typowe kwestionariusze oceny szkolenia trzema głównymi pytaniami: „Co poszło dobrze”, „Jeszcze lepiej, gdyby…” i „Co dalej?”. Skoncentruj się na mierzeniu wyników wydajności – najlepiej w odniesieniu do wskaźników KPI – a nie samego uczenia się. Mierz mniej namacalne wyniki związane z wydajnością, takie jak wpływ szkolenia na zaangażowanie pracowników. Korzystaj z wizualizacji danych i technik opowiadania historii, aby raportować swoje wyniki.

• Zachęcaj do społecznego uczenia się.
• Przekalibruj programy nagród i wyróżnień, aby docenić tych, którzy dzielą się wiedzą i pomagają innym. Połącz pracowników, aby mogli dzielić się wiedzą, a także coachować i mentorować siebie nawzajem. Niezależnie od tego, czy wyraźnie uczymy się od siebie nawzajem, rozmawiamy, dzielimy się pomysłami, czy też oferujemy porady i pomoc, społeczne uczenie się przychodzi pracownikom naturalnie, więc organizacje powinny to wykorzystać.

• „Społeczne uczenie się to po prostu ludzie uczący się od ludzi. To klej, który nas spaja i olej, który ułatwia nam podróż przez życie i pracę”.
• Dział L&D powinien zachęcać i ułatwiać uczenie się społeczne, które już ma miejsce. Powinno na przykład identyfikować i wykorzystywać uzasadnioną wewnętrzną wiedzę specjalistyczną poprzez sesje „lunch i nauka”, społeczności praktyków oraz za pośrednictwem wewnętrznych sieci lub platform społecznościowych. Dział L&D powinien wdrożyć wewnętrzny program mentoringu w celu dwukierunkowego transferu wiedzy i selekcjonować treści edukacyjne z Internetu i innych źródeł, aby zapewnić pracownikom ścieżki edukacyjne.

• Wykorzystaj cyfrową edukację; uczyń ją istotną i angażującą.
• Pracownicy znajdują dziś swoje społeczności online równie często, jak osobiście. Fora użytkowników, sieci zawodowe, społeczności zainteresowań i tym podobne są liczne w Internecie. Ludzie uczą się od siebie nawzajem w tych przestrzeniach. Podobnie jak w przypadku uczenia się społecznościowego, pracownicy online angażują się w cyfrowe uczenie się z udziałem lub bez udziału działu L&D.

• „Cyfrowe uczenie się odbywa się w miejscu pracy, w czasie pracy, aby umożliwić ludziom wykonywanie pracy, za którą otrzymują wynagrodzenie, niezależnie od tego, czy L&D je zapewnia, czy nie”.
• Wyrzuć wszystkie programy e-learningowe, które zmuszają uczestników do klikania slajdów i rozwiązywania quizu na końcu. Spraw, aby nauka była istotna; staraj się dawać uczniom fragmenty, które mogą wykorzystać w swojej pracy. Unikaj uniwersalnych rozwiązań. Pomóż każdemu uczącemu się uzyskać to, czego potrzebuje z cyfrowej nauki. Łącz e-learning z nauką bezpośrednią i innymi formami uczenia się, aby dotrzymać kroku zmianom i jak najskuteczniej przekazywać wiedzę w organizacji.

• Weź pod uwagę wszystkie formy uczenia się i połącz najlepszą mieszankę dla uczącego się i okoliczności.
• Łącz kursy stacjonarne, podcasty, książki, społecznościowe platformy edukacyjne, cyfrowe wydarzenia sieciowe, webinaria, udział w konferencjach oraz fragmenty i zajęcia e-learningowe, w zależności od okoliczności i celów. Rozważ „odwrócenie klasy”, włączając w to naukę osobistą – w klasie lub cyfrową. Poproś uczestników o samodzielne korzystanie z cyfrowych materiałów edukacyjnych, książek i filmów poza salą lekcyjną. W klasie skup się na nauce społecznej i rozmowach, pomagając uczniom zrozumieć, czego nauczyli się samodzielnie.

• Ramy ICE mogą pomóc w określeniu, gdzie dział L&D powinien wprowadzić rozwiązania edukacyjne. ICE oznacza informację, komunikację i edukację. Ludzie często potrzebują informacji, ale informacje nie zawsze wymagają edukacji. W zależności od ich złożoności i celu, inne formy przekazu okazują się bardziej efektywne i odpowiednie.

• „Nigdy nie zapominaj o głównym powodzie, dla którego L&D istnieje – aby pomóc ludziom osiągać lepsze wyniki w pracy”.
• Rozważmy cyfrowe fragmenty informacji i nauki, które pomagają pracownikom uczyć się w trakcie ich pracy. Na przykład osoba, która musi wiedzieć, jak korzystać z jednej funkcji w programie Excel, powinna mieć dostęp do krótkiego filmu, a nie być zmuszona do zatrzymania się, znalezienia formalnego kursu Excel – online lub poza nim – zapisania się, czekania, a następnie uczestniczenia w całym kursie, gdy potrzebuje tylko określonej informacji. Kiedy przerywasz pracę danej osoby, staje się ona mniej produktywna. Zachęcaj do samodzielnego uczenia się, pomagając pracownikom w ocenie jakości treści i selekcjonując małe elementy wysokiej jakości nauki. Ustrukturyzuj fragmenty samokształcenia, aby pracownicy mogli je łatwo wyszukiwać i znajdować, przyswajać i kontynuować pracę.

• Zwróć uwagę na sześć czynników podczas wprowadzania nauki w życie.
• Należy wziąć pod uwagę środowisko pod względem sposobu, w jaki uczący się będą uzyskiwać dostęp do treści; pozwolenie w sensie tego, na co pozwalają menedżerowie i liderzy; oraz kulturę wokół tego, jak wykonywana jest praca i jak ludzie się uczą. W niektórych przypadkach nauka cyfrowa kończy się niepowodzeniem, ponieważ środowisko nie obejmuje dostępu do komputerów i/lub Internetu dla wszystkich pracowników. Kurs blended learning może się nie udać, ponieważ menedżerowie zniechęcają do oglądania filmów, słuchania podcastów lub czytania artykułów w godzinach pracy. Samokształcenie może nigdy nie ruszyć z miejsca, ponieważ pracownicy wchodzą i wychodzą i nie mogą nawet odwiedzić toalety bez pozwolenia, nie mówiąc już o kierowaniu własną nauką.

• „Kiedy ludzie czegoś nie wiedzą, chcą po prostu uzyskać informacje i kontynuować swój dzień”.
• Ponadto należy wziąć pod uwagę „3R”:

• Wymagane – minimum, którego potrzebuje uczeń.
• Zasoby – co jeszcze możesz dostarczyć uczniowi.
• Polecane – to, czego uczeń może nauczyć innych.
• Rozważając absolutne minimum, którego uczeń chce i potrzebuje, aby rozpocząć, szybko ustawisz go na jego ścieżce. W razie potrzeby można później dodać więcej nauki. Pielęgnuje to otwartość na dalszą naukę. Gdy to się zakorzeni, przejdź do zachęcania ludzi do dzielenia się swoją wiedzą, czy to książką, filmem, prezentacją czy w inny sposób. Dzięki temu procesowi budujesz kulturę uczenia się.

• Uczenie się ewoluuje w organizacjach.
• Nagłe postępy w nauce często wymagają zakłóceń. COVID-19 prawdopodobnie zrewolucjonizował uczenie się w wielu firmach, na przykład wymagając od nich szybkiego przejścia na uczenie się cyfrowe i społecznościowe. Zwykle adaptacje w zakresie uczenia się powinny przebiegać w historycznym tempie zmian w organizacji, tak aby ludzie czuli się z nimi komfortowo. Osoby uczące się mogą na przykład napędzać zmiany, wykorzystując swoje urządzenia cyfrowe i Internet do nauki, nawet jeśli firma jeszcze nie nadąża.

• „Spośród wszystkich darów, jakie dział L&D może dać uczącemu się, uważam, że umiejętność i nawyk refleksyjnej praktyki jest najmilszy ze wszystkich”.
• Zapewnij uczącym się czas na zastanowienie się nad tym, czego się uczą i przećwiczenie tego w pracy. Ta praktyka sprawia, że nauka się trzyma. Zapytaj ludzi, jak mogą zastosować swoją wiedzę w różnych scenariuszach pracy. W miarę możliwości wykorzystuj studia przypadków i rzeczywistość wirtualną. Współpracuj z menedżerami, aby ustalić oczekiwania, że uczniowie będą ćwiczyć nowe umiejętności lub stosować nową wiedzę po powrocie do pracy.

• Eksperymentuj, mierz postępy, dostosowuj i powtarzaj. Staraj się, aby nauka była istotna i korzystaj z wielu trybów uczenia się. Ćwicz cierpliwość; uczenie się zmian wymaga czasu, a ludzie mogą początkowo nie doceniać twoich wysiłków. Świętuj każdy sukces i wytrwaj.

O autorze

• Michelle Parry-Slater prowadzi Kairos Modern Learning w Anglii i konsultuje się z organizacjami poszukującymi nowoczesnych, mieszanych metod uczenia się w miejscu pracy.