(Wiley-Blackwell Handbooks in Organizational Psychology)

Sharon Clarke, Tahira M. Probst, Frank Guldenmund i Jonathan Passmore

Wiley-Blackwell, 2020

Wydanie pierwsze: 2015

Każdego roku miliony pracowników ponosi śmierć i doznaje obrażeń. Oprócz urazów fizycznych, pracownicy na całym świecie zmagają się ze stresem i związanymi z nim wyzwaniami psychicznymi. Kwestie bezpieczeństwa wpływają na wszystkie współczesne gospodarki, kosztując organizacje i społeczeństwa miliardy w postaci absencji, braku zaangażowania, depresji i rotacji. Rozdziały różnych autorów, którzy współtworzą ten przewodnik, powtarzają jeden wspólny refren: Pomóż pracownikom zachować bezpieczeństwo, budując środowisko korporacyjne, kulturę i system, który nadaje priorytet bezpieczeństwu.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• Każdego roku na całym świecie miliony pracowników doznają obrażeń i giną.
• Podejście do bezpieczeństwa w miejscu pracy ewoluowało dramatycznie w ostatnich dziesięcioleciach.
• Zasady i standardy bezpieczeństwa nie działają same w sobie. Zachęcaj do uważności, aby zmniejszyć ryzyko w miejscu pracy.
• Gdy klimat i kultura organizacyjna wspierają bezpieczeństwo, poprawia się indywidualna sumienność.
• Ludzie przede wszystkim podążają za swoimi współpracownikami, jeśli chodzi o bezpieczeństwo, ale dobre przywództwo nadal ma znaczenie.
• Długie godziny pracy, złożoność i brak poczucia sprawczości negatywnie wpływają na zdrowie psychiczne i samopoczucie fizyczne pracowników.
• Pracownicy, którzy przejmują inicjatywę w zakresie ochrony swojego bezpieczeństwa psychicznego i dobrego samopoczucia, stanowią część rozwiązania.
• Liderzy powinni podejmować wspólne wysiłki w celu poprawy klimatu bezpieczeństwa w swojej organizacji.
• Aby zmniejszyć liczbę wypadków i poprawić samopoczucie pracowników, należy inwestować w szkolenia, świadomość i systemy bezpieczeństwa.
• Praca odgrywa ogromną rolę w zdrowiu psychicznym i fizycznym ludzi.

Podsumowanie

• Każdego roku na całym świecie miliony pracowników doznają urazów i umierają.
• Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) oszacowała, że w 2014 roku 2,3 miliona ludzi na całym świecie umiera rocznie z przyczyn związanych z miejscem pracy, a 313 milionów cierpi z powodu wypadków przy pracy, które nie są śmiertelne. W każdej minucie czterech pracowników umiera z powodu wypadków w miejscu pracy, a prawie 650 doznaje obrażeń.

• Biorąc pod uwagę ogromne koszty ponoszone przez pracowników, firmy i społeczeństwo, szeroko zakrojone badania koncentrują się na fizycznym i psychicznym samopoczuciu pracowników.

• Podejście do bezpieczeństwa w miejscu pracy ewoluowało dramatycznie w ostatnich dziesięcioleciach.
• Dziesięciolecia badań i ulepszeń w XX wieku i później znacznie poprawiły bezpieczeństwo pracowników, ale nadal utrzymuje się postawa obwiniania pracowników. Tradycyjnie menedżerowie koncentrowali się wyłącznie na bezpieczeństwie fizycznym. Obserwowali różnice między osobowościami i postawami poszczególnych pracowników i określali jedną osobę jako bardziej podatną na wypadki niż inną.

• Pomimo ogromnych wysiłków na rzecz poprawy bezpieczeństwa, wypadki i zgony nadal miały miejsce. Dlatego też w ostatnich dziesięcioleciach badacze i organizacje przyjęli bardziej holistyczne, systemowe podejście do bezpieczeństwa. Pracują nad organizacyjnymi postawami bezpieczeństwa, zasadami, procesami, klimatem i kulturą – i starają się wzmocnić nastawienie pracowników do bezpieczeństwa, a także ich dobrostan psychiczny.

• „41,4% amerykańskich pracowników doświadcza agresji psychicznej, podczas gdy 6% doświadcza agresji fizycznej w miejscu pracy każdego roku”.
• Kiedy pracownicy mają do czynienia z niebezpiecznymi warunkami, a ich praca wymaga krytycznego myślenia, wypadki zdarzają się częściej. Praca wymagająca dużego wysiłku zwiększa stres pracowników i odbija się na ich zdrowiu psychicznym. Chociaż jawna przemoc jest rzadkością, negatywne zachowania współpracowników – takie jak zastraszanie, wykluczanie, molestowanie seksualne i toksyczne przywództwo – zbierają psychiczne i fizyczne żniwo.

• Zasady i standardy bezpieczeństwa nie działają same z siebie. Zachęcaj do uważności, aby zmniejszyć ryzyko w miejscu pracy.
• Liderzy powinni wybierać pracowników pod kątem ich skłonności do dbania o bezpieczeństwo osobiste oraz troski o fizyczne i psychiczne samopoczucie innych. Pracownicy muszą znać, przyswajać i stosować zasady i standardy bezpieczeństwa.

• „Wielu uważa, że bezpieczeństwo w miejscu pracy to stan umysłu. W ostatnich latach uważność stała się celem badań nad bezpieczeństwem w miejscu pracy”.
• Wiedza i doświadczenie mają znaczenie. Pracownicy mniej narażeni na wypadki są bardziej skłonni do popadania w złe nawyki z powodu nudy i uprzedzeń. Większość ludzi uważa, że złe rzeczy przytrafiają się innym, a nie im. Świadczy to o krótkoterminowym nastawieniu: Ludzie, którzy myślą w ten sposób, ważą szybkie, krótkoterminowe zyski bardziej niż perspektywę pewnego ryzyka w przyszłości.

• Nawet jeśli wiesz, że pójście na skróty o niskim ryzyku 1000 razy stwarza duże prawdopodobieństwo odniesienia obrażeń, nieświadome uprzedzenie może zepchnąć tę kwestię na bok na rzecz natychmiastowej oszczędności czasu. Kiedy ludzie przeciwdziałają takim uprzedzeniom, zwracając na nie świadomą uwagę – wczesne badania empiryczne wykazały poprawę bezpieczeństwa pracowników.

• Gdy klimat i kultura organizacyjna wspierają bezpieczeństwo, poprawia się indywidualna sumienność.
• Istnieje silny związek między systemowymi, organizacyjnymi wysiłkami na rzecz bezpieczeństwa a zaangażowaniem poszczególnych pracowników w bezpieczne praktyki. Kiedy ludzie cierpią z powodu wypalenia zawodowego lub doznają obrażeń, organizacja często ponosi odpowiedzialność za łańcuch zdarzeń prowadzących do incydentu.

• „Indywidualna psychologia bezpieczeństwa wskazuje, że pracownicy są predysponowani do niebezpiecznych zachowań”.
• Aby zidentyfikować zagrożenia dla bezpieczeństwa i podjąć środki zaradcze w zakresie zatrudniania i szkolenia, organizacje muszą wykraczać poza lepszy sprzęt, zasady i standardy, aby skupić się na ludzkiej psychologii i osobowościach. Pozostała luka w zakresie bezpieczeństwa w miejscu pracy może koncentrować się na błędach ludzkich. Można temu zaradzić jedynie poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa popełnienia błędu.

• Ludzie przede wszystkim podążają za swoimi współpracownikami, jeśli chodzi o bezpieczeństwo, ale dobre przywództwo nadal ma znaczenie.
• Pracownicy czerpią wskazówki od swoich rówieśników w znacznie większym stopniu niż od swoich kierowników lub z zasad i procedur firmy. Normy i wpływ społeczny sygnalizują, w jaki sposób załatwia się sprawy, w tym skracanie terminów związanych z bezpieczeństwem. Jeśli większość pracowników idzie na skróty, reszta pójdzie w ich ślady.

• „Ludzie jako organizmy adaptacyjne dostosowują swoje zachowanie i przekonania do kontekstu społecznego”.
• Mimo to działania liderów wysyłają silne sygnały dotyczące norm bezpieczeństwa w pracy. Oprócz dawania dobrego przykładu, menedżerowie, którzy włączają członków swojego zespołu w rozmowy na temat bezpieczeństwa, promują bezpieczeństwo psychologiczne, zachęcając ludzi do mówienia i zgłaszania obaw związanych z bezpieczeństwem, zapewniając zasoby związane z bezpieczeństwem i umożliwiając swoim zespołom osiąganie lepszych wyników. Gdy liderzy rozmawiają o bezpieczeństwie i sami je praktykują, demonstrują powagę protokołów bezpieczeństwa. Aby poprawić warunki bezpieczeństwa, należy publicznie chwalić tych, którzy angażują się w bezpieczne zachowania.

• Pracownicy, którzy ufają sobie nawzajem, swoim przełożonym i liderom, czują się bardziej odpowiedzialni i chętniej akceptują i przestrzegają zasad bezpieczeństwa. Liderzy, którzy dają pracownikom autonomię, włączają ich w proces podejmowania decyzji i dzielą się wiedzą, zyskują zaufanie i osiągają korzyści w zakresie bezpieczeństwa. Zaufanie pomaga stworzyć i wspierać klimat bezpieczeństwa, w którym liderzy egzekwują przestrzeganie zasad przez pracowników.

• Długie godziny pracy, złożoność i brak poczucia sprawczości negatywnie wpływają na zdrowie psychiczne i samopoczucie fizyczne pracowników.
• Elastyczne harmonogramy i technologie komunikacyjne umożliwiają pracę – w wielu przypadkach – w dowolnym miejscu i czasie. Chociaż te nowe warunki mogą wyzwolić pracowników i zmniejszyć stres, mogą one również ograniczyć przestoje i wydłużyć godziny pracy. Pracownicy zdalni mogą doświadczać większej swobody i autonomii, ale izolacja i dłuższe godziny pracy zbierają żniwo. Same nadgodziny nie muszą jednak prowadzić do złego stanu zdrowia psychicznego i wypalenia zawodowego. Poczucie sprawczości – autonomii w zakresie wykonywanej pracy, czasu jej wykonywania i miejsca – może złagodzić negatywne skutki długich godzin pracy.

• W szczególności w przypadku pracowników, którzy mają niewielką kontrolę nad tym, kiedy i gdzie pracują, nadmiar godzin powoduje stres i wypalenie; ale stres może dotknąć każdego. Nadmierna liczba godzin pracy – zwłaszcza ponad 70 godzin tygodniowo – wpływa negatywnie na zdrowie psychiczne i fizyczne oraz relacje międzyludzkie. W skrajnych przypadkach stres, wypalenie i depresja spowodowane przepracowaniem prowadzą do śmierci. Na przykład w Japonii to niefortunne zjawisko występuje na tyle często, że doczekało się własnego słowa: karoshi – śmierć z przepracowania.

• „Badania wykazały, że nie tylko liczba godzin pracy może mieć negatywny wpływ na zdrowie i samopoczucie, ale także rozkład i zmienność tych godzin pracy”.
• Niektórzy ludzie chcą pracować przez długie godziny, a gdy pozostaje to ich wyborem, ponoszą mniej konsekwencji. Wielu robi to dla pieniędzy, co sprawia, że ich decyzja nie jest wyborem. Na przykład w bogatszych krajach ludzie pracują znacznie mniej godzin. Tam, gdzie organizacje i jednostki tworzą miejsca pracy, aby lepiej odpowiadały indywidualnym potrzebom, łagodzą stres związany z dłuższymi godzinami pracy. Brak dobrego samopoczucia ma negatywne konsekwencje psychologiczne, prowadząc do większej liczby wypadków, mniejszego bezpieczeństwa i gorszego zdrowia fizycznego. Z kolei lepsze samopoczucie prowadzi do mniejszej liczby wypadków i większego bezpieczeństwa.

• Pracownicy, którzy przejmują inicjatywę w zakresie ochrony swojego bezpieczeństwa psychicznego i dobrego samopoczucia, stanowią część rozwiązania.
• Autonomia, zaufanie, coaching, informacje zwrotne i inwestycje w naukę promują zaangażowanie pracowników, a w konsekwencji proaktywność.

• „Proaktywność jest (…) siłą napędową indywidualnej kreatywności, innowacyjności, zdolności adaptacyjnych i elastyczności, a zatem ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji”.
• Liderzy, którzy rozumieją i podpisują się pod dominującymi teoriami ludzkiej motywacji wewnętrznej, znają teorię samostanowienia (SDT). Teoria ta zakłada, że pracownicy potrzebują poczucia mistrzostwa, autonomii i pokrewieństwa – czyli więzi społecznych. Liderzy muszą zatrudniać i promować proaktywnych pracowników, którzy rozwiązują problemy, wprowadzają innowacje i samoregulują się, aby zachować bezpieczeństwo. Bycie proaktywnym sprzyja samostanowieniu.

• Liderzy powinni podejmować wspólne wysiłki w celu poprawy klimatu bezpieczeństwa w organizacji.
• Termin „klimat bezpieczeństwa” odnosi się do powagi protokołów bezpieczeństwa firmy i uznania przez nią znaczenia bezpiecznych praktyk. Klimat bezpieczeństwa różni się od kultury bezpieczeństwa, ale ją napędza. Kultura jest bardziej subiektywna, ale ogólnie odnosi się do sposobu działania: norm organizacyjnych.

• Na przykład po katastrofie nuklearnej w Czarnobylu w 1986 r. rządy i organy międzynarodowe zaczęły kłaść większy nacisk na ogólny klimat i kulturę bezpieczeństwa w organizacjach. Klimat i kultura bezpieczeństwa wpływają na zachowania i decyzje pracowników, zespołów lub grup.

• „Liderzy i konsultanci ds. bezpieczeństwa zdają sobie sprawę, że niebezpieczne lub ryzykowne zachowania przyczyniają się do większości drobnych i poważnych urazów oraz wypadków śmiertelnych w miejscu pracy”.
• Elementy klimatu bezpieczeństwa mogą pomóc przewidzieć prawdopodobny poziom wypadków w danej organizacji. Na przykład firma może skupić się na zachowaniach pracowników, aby zmniejszyć liczbę wypadków i poprawić bezpieczeństwo. Należy obserwować, w jaki sposób pracownicy podejmują działania i mapować ich procesy oraz elementy zewnętrzne, które mają na nie wpływ. Zaoferuj szczegółowe opisy procesów i ustal jasne oczekiwania w tym kontekście. Dążenie do uproszczenia pracy w celu zmniejszenia niezbędnego wysiłku fizycznego i poznawczego. Upewnij się, że pracownicy znają i rozumieją procedury bezpieczeństwa związane z ich pracą oraz posiadają umiejętności i zdolności fizyczne wymagane do ich przestrzegania.

• Aby zwiększyć bezpieczeństwo, należy usunąć zewnętrzne przeszkody i sprawić, by sprzęt ochronny był natychmiast widoczny i dostępny. Przekazywanie pracownikom informacji zwrotnych na temat bezpieczeństwa ich zachowań. Ustanowienie jasnych kar za niebezpieczne praktyki i stosowanie ich bez wyjątków. Nagradzaj i doceniaj konsekwentne bezpieczne praktyki i zachowania. Zbadaj, w jaki sposób pracownicy wykonują pracę związaną z bezpieczeństwem i postępuj zgodnie z metodą naukową, definiując to zachowanie, obserwując je oraz zbierając i analizując dane. Przetestuj swoje interwencje, zmierz ich wpływ, odpowiednio dostosuj i przejdź do następnej interwencji. Wykorzystaj wpływ rówieśników i informacje zwrotne, aby wesprzeć klimat i kulturę bezpieczeństwa.

• Aby zmniejszyć liczbę wypadków i poprawić samopoczucie pracowników, inwestuj w szkolenia, świadomość i systemy bezpieczeństwa.
• Twórz szkolenia, które są zgodne z klimatem, wartościami i kulturą bezpieczeństwa. Angażuj uczestników poprzez rozmowy, refleksje i interaktywne programy. Takie szkolenia w połączeniu z aktywnym zaangażowaniem przełożonych – w tym świadomością dobrego samopoczucia pracowników oraz odpowiednimi zasadami i procedurami – mogą przeciwdziałać niebezpiecznym postawom i zapobiegać utrwalaniu się niebezpiecznych norm.

• „Obecnie znajdujemy się w Trzeciej Erze Bezpieczeństwa, charakteryzującej się silnym naciskiem na formalną organizację otaczającą bezpieczeństwo, systemy zarządzania bezpieczeństwem”.
• Silny klimat bezpieczeństwa rozwija się w obecności formalnych systemów bezpieczeństwa, które stanowią podstawę silnej, nieformalnej kultury bezpieczeństwa. Pracownicy w zespołach o luźnej kulturze bezpieczeństwa podejmują niebezpieczne ryzyko.

• Na przykład w sektorze opieki zdrowotnej doniesienia o dużej liczbie niepotrzebnych zgonów w szpitalach pod koniec lat 90. pobudziły inicjatywy mające na celu stworzenie klimatu i kultury zapewniającej bezpieczeństwo pacjentów. Uznając złożone współzależności między szpitalami i klinikami, badacze skupili się na ogólnych systemach, w tym na decydentach i procesach wewnętrznych. Na przykład lekarze musieli być otwarci na wyzwania ze strony pielęgniarek i innych zaangażowanych stron.

• Każdy sygnał i komunikat ma znaczenie w przedstawianiu bezpieczeństwa jako najwyższego priorytetu. Aby pielęgnować kulturę bezpieczeństwa w całej firmie, należy zwracać uwagę na poszczególne osoby, zespoły i całe przedsiębiorstwo. Gdy pracownicy wierzą, że liderzy korporacyjni, w tym ich przełożeni, dbają o ich bezpieczeństwo, są bardziej lojalni wobec organizacji i bardziej skłonni do przestrzegania jej zasad bezpieczeństwa.

• Praca odgrywa ogromną rolę w zdrowiu psychicznym i fizycznym ludzi.
• Stres związany z pracą dotknął 40 milionów ludzi w samej Unii Europejskiej w 2008 roku i kosztował gospodarkę prawie 4% PNB. Niepewność i konieczność podejmowania decyzji w oparciu o niepełne informacje zwiększają stres w miejscu pracy. Aby poradzić sobie z niepewnością i zaspokoić potrzebę szybkiego działania, organizacje często przesuwają podejmowanie decyzji w dół drabiny, często wymagając od młodszych liderów dokonywania wyborów pod presją. Jest to szczególnie stresujące w środowiskach zawodowych, takich jak opieka zdrowotna, które wiążą się z ciągłym ryzykiem i poważnymi konsekwencjami błędów. Uprzedzenia i inne naciski sprawiają, że skuteczne zarządzanie ryzykiem ma kluczowe znaczenie. W obliczu tych wyzwań liderzy wyższego szczebla powinni działać jako mistrzowie i wzory do naśladowania w zakresie dobrego samopoczucia psychicznego i fizycznego.

• „Biorąc pod uwagę ilość czasu spędzanego w pracy oraz wspierające i kolegialne środowisko, praca może być jednym z najlepszych miejsc do poprawy zdrowia psychicznego i fizycznego”.
• Zdrowie to coś więcej niż brak urazów lub chorób. Organizacje powinny dążyć do stworzenia środowiska, w którym pracownicy mogą się rozwijać. Ulepszony projekt stanowiska pracy i środowiska pracy – w tym wspierające zarządzanie, elastyczna praca, odpowiednie zasoby i polityka ukierunkowana na niekorzystne warunki pracy – mogą zmniejszyć stres, zwłaszcza gdy pracownicy uczestniczą w projektowaniu rozwiązań.

• Pomoc pracownikom w utrzymaniu zdrowia fizycznego poprzez zniechęcanie do palenia i nadmiernego spożywania alkoholu, a także poprzez promowanie ćwiczeń i lepszego odżywiania. Funkcjonalne programy odnowy biologicznej poprawiają zdrowie pracowników i przynoszą znaczny zwrot z inwestycji (ROI). Korzyści – takie jak niższe koszty ubezpieczenia medycznego, mniej roszczeń odszkodowawczych pracowników oraz mniej absencji i odejść z pracy – często łączą się, aby wygenerować trzycyfrowy zwrot z inwestycji.

O autorach

• Profesorowie Sharon Clarke, Tahira Probst, Frank Guldenmund i Jonathan Passmore są wykładowcami i trenerami w zakresie tematów związanych z psychologią i bezpieczeństwem.