Michael Armstrong

Kogan Page, 2004

Pierwsze wydanie: 1987

Specjaliści ds. zasobów ludzkich uznają książkę Michaela Armstronga za praktyczną, pomocną i istotną. Omówiono w niej wszystkie aspekty obecnej praktyki, w tym stosunkowo nowe rozwiązania, takie jak e-learning, i omówiono, w jaki sposób można pomóc organizacji we wdrażaniu zmian. Książka byłaby doskonałym tekstem na studia, ponieważ obejmuje ewolucję HRM, zasady, teorie, praktykę, badania, opisy stanowisk i wiele innych. Autor zdaje się mieć dwa cele: dostarczenie kompleksowych informacji na temat zarządzania zasobami ludzkimi i przekonanie menedżerów wyższego szczebla do zintegrowania HRM z planowaniem strategicznym. Umożliwiłoby to działom HR generowanie szerszych wyników organizacyjnych. Aby uzyskać jak najwięcej z tego podręcznika, biorąc pod uwagę jego podręcznikowy styl, praktycy mogą chcieć przestudiować go rozdział po rozdziale. Ponieważ filozofie organizacyjne, funkcje i praktyki różnią się między sobą, nadaje się on nawet do dalszej dyskusji, gdy specjaliści HRM zbierają się, aby dzielić się pomysłami i wymieniać sprawdzonymi praktykami. getAbstract uważa, że osoby pracujące w tej dziedzinie będą czerpać wiele korzyści z tej książki.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Korzyści

• Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) obejmuje procesy i polityki związane z rekrutacją, zatrudnianiem, utrzymaniem i rozwojem pracowników.
• Dostosuj politykę zarządzania zasobami ludzkimi do strategii, wizji i celów swojej firmy.
• Dzisiejsze HRM jest wynikiem naturalnej ewolucji zarządzania personelem w odpowiedzi na szybkie zmiany w miejscu pracy. Jego korzenie sięgają lat 80-tych.
• Zazwyczaj istnieją ogromne rozbieżności między teorią HRM a praktyką, między ideałem a rzeczywistością.
• Wsparcie HRM przez kierownictwo może przynieść długoterminowe korzyści dla firmy.
• Użyj strategicznego HRM, aby dopasować politykę i procedury HR do konkretnych celów korporacyjnych.
• Większość firm potrzebuje formalnych polityk HR obejmujących co najmniej 20 krytycznych kwestii.
• Rola praktyka HR jest bardzo zróżnicowana. Podstawowe kompetencje obejmują rozwiązywanie problemów, przywództwo, umiejętności interpersonalne, wiedzę techniczną, a nawet wystąpienia publiczne.
• Specjaliści HR muszą być w stanie stymulować innych i osiągać wyniki za ich pośrednictwem.
• HRM powinien funkcjonować w partnerstwie z kierownictwem, pracując nad usprawnieniem procesów, promowaniem jakości, eliminacją zwolnień, poprawą usług i redukcją kosztów.

Podsumowanie

• Nie tylko „zarządzanie personelem”
• Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) to suma polityk, procedur i praktyk organizacji związanych z rekrutacją, zatrudnianiem, zatrzymywaniem i rozwojem pracowników. W niektórych organizacjach może koncentrować się tylko na bezpośrednim zarządzaniu personelem. Jednak teoria zarządzania zasobami ludzkimi sugeruje, że powinno ono być proaktywne we wspieraniu celów biznesowych, rozwiązywaniu problemów i poprawie wyników finansowych. Organizacje, które zgadzają się z tą teorią, czynią HRM częścią planowania strategicznego, ale inne traktują go wyłącznie jako dział usług. Mimo że dział HR otrzymuje polecenia od kadry zarządzającej, menedżerowie wyższego szczebla często uważają, że nie ma on nic strategicznego do zaoferowania.

• „Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji: pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągania jej celów”.
• Kiedy HR jest partnerem w strategicznych dyskusjach, może wnieść znaczący ogólny wkład. HR może między innymi odgrywać istotną rolę w definiowaniu kierunku rozwoju organizacji, w identyfikowaniu i rekrutowaniu osób potrzebnych do rozwoju organizacji w tym kierunku, w ocenie praktyk pracy oraz w usprawnianiu procesów i systemów. Może poprawić obsługę klienta, podnieść morale, obniżyć absencję, zatrzymać rotację, wspierać partycypację, stworzyć lepsze miejsce pracy, wspierać przełożonych i zarządzać zmianami. HR to znacznie więcej niż zatrudnianie i zwalnianie.

• „Nadrzędnym celem HRM jest przyczynienie się do osiągnięcia wysokiego poziomu wydajności organizacji”.
• W praktyce większość działów HR ewoluuje w oparciu o wielkość firmy, stopień akceptacji nowych pomysłów przez kierownictwo, konkretny cel firmy i podejście praktyków HR do podążania za nowymi teoriami lub utrzymywania status quo. To, co sprawdza się w jednej firmie, niekoniecznie sprawdzi się w innych. Twoje podejście jako profesjonalisty HR zależy między innymi od organizacji, kierownictwa, zespołu HR i kultury korporacyjnej.

• Co robi HRM
• ile ma wsparcie kierownictwa wyższego szczebla, HRM poprawia przewagę konkurencyjną firmy, wybierając pracowników, których umiejętności i zaangażowanie pasują do celów firmy. Następnie zapewnia tym pracownikom narzędzia i wsparcie oraz stara się zwiększyć ich satysfakcję z pracy. HR ułatwia relacje między menedżerami wysokiego szczebla, przełożonymi i pracownikami. Pomaga opracować standardy i pomiary wydajności. A kiedy pracownicy odnoszą sukcesy, odpowiednio ich nagradza, aby ich zatrzymać, budując w ten sposób kapitał intelektualny organizacji.

• „Praktycy HR mogą być zaangażowani w inicjowanie zmian, ale mogą również działać jako siła stabilizująca w sytuacjach, w których zmiana byłaby szkodliwa”.
• Działy HR różnią się od małych wewnętrznych operacji do quasi-niezależnych organów obsługujących wewnętrznych „klientów” lub działy, a nawet organizacje zewnętrzne. Niektóre firmy podejmują decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi na samej górze i delegują do działu HR jedynie rutynowe czynności administracyjne. Inne zlecają całą funkcję HR na zewnątrz. Te zmienne utrudniają kategoryzację tej coraz bardziej złożonej dziedziny. W idealnej sytuacji szef działu HR podlega bezpośrednio najwyższemu kierownictwu lub jest jego częścią i jest zaangażowany w planowanie strategiczne. Menedżerowie HR muszą zdefiniować swoje cele i uzasadnić biznesowo swoje budżety.

• „Być może nie da się „zarządzać” zaufaniem, ale… zaufanie jest wynikiem dobrego zarządzania”.
• Filozofia HRM często dzieli się na dwa obozy. Jeden wspiera „twardy HRM”, oparty na ilościowych, mierzalnych zwrotach z inwestycji. Drugi koncentruje się na „miękkim HRM”, opartym na komunikacji, relacjach i zaangażowaniu klienta. Większość organizacji łączy podejście twarde i miękkie. Ogólnie rzecz biorąc, obowiązki HRM dzielą się na dziewięć szerokich kategorii:

• Zadania organizacyjne – projektowanie i struktura grup i działów. Planowanie programów i procesów. Określanie funkcji zawodowych, umiejętności i kompetencji. Przegląd funkcji organizacyjnych i rekomendowanie ulepszeń. Zarządzanie reorganizacją i zmianami.
• Zasoby dla organizacji – Określanie potrzeb kadrowych. Rekrutacja, zatrudnianie, rozwój, ocena i nagradzanie pracowników. Ogłaszanie stanowisk, sprawdzanie i przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, testowanie, sprawdzanie referencji, ułatwianie składania ofert i przedstawianie umów. Zarządzanie orientacją, zatrzymywaniem i rozwiązywaniem umów, czy to poprzez rezygnację, przejście na emeryturę czy zwolnienie.
• Zarządzanie wydajnością – ustalanie standardów wydajności i celów doskonalenia, ocena wydajności i przekazywanie informacji zwrotnych. Monitorowanie, mierzenie, ocenianie i dokumentowanie wyników w stosunku do oczekiwań. Identyfikowanie problemów z wydajnością, proponowanie rozwiązań, ułatwianie przekazywania informacji zwrotnych oraz koordynowanie i dokumentowanie działań dyscyplinarnych.
• Rozwój pracowników – Zapewnienie rozwoju kariery, szkoleń i coachingu. Ułatwianie sukcesji kadry kierowniczej (tj. szkolenia w zakresie wiedzy i umiejętności, uczenie się przez doświadczenie, szkolenia w miejscu pracy, szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, czytanie z przewodnikiem, szkolenia komputerowe lub e-learning, instrukcje wideo, kursy, odgrywanie ról i inne opcje). Monitorowanie procesu uczenia się i jego wyników oraz ocena metod nauczania.
• Zarządzanie nagrodami – Ustanowienie sprawiedliwych systemów wynagrodzeń i innych nagród finansowych, takich jak udział w zyskach lub wynagrodzenie oparte na zachętach, wynikach, wkładzie, pracy zespołowej lub kompetencjach. Rozwijanie i ułatwianie niefinansowych programów motywacyjnych. Wdrażanie premii, podziału zysków, elastycznych świadczeń, emerytur i dodatków na życie.
• Relacje z pracownikami – współpraca ze związkami zawodowymi, mediacje między pracownikami a przełożonymi, negocjacje, kwestie prawne, informacje zwrotne i skargi. Budowanie relacji z pracownikami poprzez różne polityki, procedury i działania informacyjne (Intranet, biuletyny itp.).
• Zdrowie i bezpieczeństwo – Zapewnienie bezpiecznego środowiska pracy. Przestrzeganie standardów. Może to oznaczać zajmowanie się higieną, pierwszą pomocą, ergonomią, zapobieganiem wypadkom, oceną ryzyka, audytami, szkoleniami w zakresie bezpieczeństwa, usuwaniem zagrożeń i politykami zapewniającymi zdrowie i bezpieczeństwo, takimi jak programy redukcji i minimalizacji ryzyka.
• Opieka nad pracownikami – pomoc w zakresie indywidualnych usług, takich jak pomoc pracownicza, urlopy z powodu długotrwałych chorób, kwestie rodzinne, kwestie starzenia się i osób starszych, problemy z zatrudnieniem, śmierć w rodzinie pracownika i doradztwo. Oferowanie zajęć grupowych, klubów, imprez dla emerytów i programów odnowy biologicznej lub wsparcia.
• Administracja – zarządzanie polityką HR, procedurami, funkcjami i systemami. Opracowywanie, wdrażanie i kierowanie procesami niezbędnymi do przechwytywania, śledzenia, oceny i raportowania danych, prowadzenia dokumentacji i przestrzegania wymogów prawnych.
• Role, kompetencje i zasady HR
• Specjaliści HR stają się doradcami, przewodnikami, partnerami biznesowymi, strategami, konsultantami, mediatorami, monitorami, innowatorami i agentami zmian. Opanowują umiejętności rozwiązywania problemów, przywództwa, pracy z ludźmi, umiejętności techniczne, procedury, komunikację pisemną i ustną, świadomość kulturową, wiarygodność, poufność, pozytywne nastawienie i zaradność. Profesjonalista HR powinien być w stanie wpływać na innych, rozwijać się osobiście, myśleć strategicznie, osiągać wyniki poprzez innych i koncentrować się na biznesie i jego klientach.

• „Ogólnym celem projektowania stanowisk pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji”.
• Aby dopasować politykę kadrową do strategicznych celów firmy, należy zrozumieć wartości i kulturę organizacji. Aby rozpocząć przegląd polityki, należy przeanalizować istniejące ustne i pisemne zasady, zapewnić zgodność z prawem i uzyskać informacje zwrotne od kierownictwa i pracowników.

• Większość firm potrzebuje uczciwych, spójnych polityk HR w 20 kluczowych kwestiach:

• Równość i równe szanse wśród pracowników.
• Indywidualne uwzględnianie sytuacji pracowników.
• Środowisko i warunki pracy.
• Jakość i równowaga życia zawodowego.
• Zaangażowanie w ciągłe szkolenia i rozwój, takie jak awans wewnętrzny.
• Procedury składania podań o pracę lub zamieszczania ogłoszeń.
• Wynagrodzenie pracowników, ocena wyników i nagrody.
• Zdrowie i bezpieczeństwo.
• Skargi i zażalenia.
• Działania dyscyplinarne oraz procedury i przyczyny zwolnienia.
• Prawa pracowników.
• Możliwości uczestnictwa.
• Molestowanie seksualne.
• Nękanie i zastraszanie innych pracowników.
• Zwolnienia i przestarzałe praktyki i procedury.
• Nowe technologie i procesy pracy.
• Używanie lub nadużywanie substancji.
• Palenie tytoniu tam, gdzie jest to dozwolone.
• Kwestie zdrowotne, w szczególności związane z AIDS.
• Korzystanie z poczty elektronicznej, w tym monitorowanie, własność i polityka dyscyplinarna.
• Wyzwania dla specjalistów HR
• Praktycy HRM, którzy pracują nad rozwojem organizacji, stoją w obliczu wielu wyzwań, w tym: presji ekonomicznej i konkurencyjnej, reorganizacji, redukcji, reengineeringu, wymagań dotyczących zwiększonej pracy zespołowej i elastyczności, ciągłych zmian, stresu pracowników i braku bezpieczeństwa pracy, mieszanych komunikatów ze strony kierownictwa i przełożonych pierwszej linii oraz sprzeczności między rzeczywistą praktyką a profesjonalnymi ideałami. HR musi również radzić sobie z rosnącą globalizacją, co oznacza zarządzanie polityką i procedurami w różnych kulturach, komunikację w wielu językach, koordynację wysiłków zespołowych, szkolenia, ustanawianie kompetencji i radzenie sobie z różnymi płatnościami, świadczeniami i przepisami.

• „Zarządzanie wynagrodzeniami dotyczy formułowania i wdrażania strategii i polityk, których celem jest uczciwe, sprawiedliwe i konsekwentne wynagradzanie pracowników zgodnie z ich wartością dla organizacji”.
• Jednym z obszarów problematycznych jest tendencja do powstawania konfliktów między menedżerami liniowymi a działem HR, zwłaszcza jeśli menedżer uważa, że dział HR „ingeruje” w zarządzanie jego personelem. Aby rozwiązać ten problem, należy przyjąć postawę pracy zespołowej; nie należy być przeciwnikiem. Ustal jasne wytyczne i obowiązki, aby uniknąć nieporozumień, powielania wysiłków lub niewykorzystanych możliwości. Bądź świadomy potencjalnych przeszkód, jakie mogą napotkać ludzie, którzy nie lubią danej polityki lub jej nie rozumieją. Aby uzyskać poparcie, należy przedstawić argumenty przemawiające za daną polityką każdej grupie, której ona dotyczy. Łatwiej jest uzyskać poparcie menedżerów i pracowników, jeśli skonsultujesz się z nimi przed wprowadzeniem zmian. Z moralnego punktu widzenia, dział HR powinien działać na korzyść wszystkich.

• „Zachęty wybiegają w przyszłość, podczas gdy nagrody są retrospektywne”.
• Korzyści, jakie zapewniają solidne praktyki HR – docenianie pracowników, wymaganie wysokiej wydajności, rozwijanie indywidualnego potencjału, bycie elastycznym, dzielenie się jasną wizją – przynoszą produktywność, jakość i zadowolenie pracowników. Te elementy wysokiej wydajności działu HR mają również pozytywne skutki finansowe. Dział HR może wspomóc wyniki finansowe organizacji poprzez opracowanie praktyk pracy, które poprawiają wydajność, pomagając ludziom zrozumieć wizję firmy i ich rolę w jej osiągnięciu oraz wybierając pracowników, którzy mogą utrzymać ten poziom zaangażowania. Dział HR opracowuje i wdraża zasady, które sprawiają, że ludzie chcą pracować dla Twojej firmy. Wspiera przełożonych i administratorów pierwszej linii we wdrażaniu polityk HR i, co najważniejsze, pomaga zarządzać zmianami w miejscu pracy.

• „Zaangażowanie oznacza, że kierownictwo pozwala pracownikom omawiać z nim kwestie, które ich dotyczą, ale kierownictwo zachowuje prawo do zarządzania”.
• Chociaż nie ma standardowych miar oceny wyników działu HR, kryteria mogą obejmować:

• Wkład w realizację celów zarządzania.
• Sukces organizacji w osiąganiu wizji i celów.
• Zdolność działu HR do zarządzania budżetem, zmniejszania wydatków lub generowania zwrotu z inwestycji.
• Osiąganie celów kalendarzowych, takich jak dotrzymywanie terminów.
• Osiągnięcie celów wydajnościowych, takich jak zmniejszenie liczby odejść lub zwiększenie produktywności.
• Koszty ilościowe, sprzedaż, zysk lub wartość na pracownika.
• Wskaźniki aktywności pracowników, takie jak zwiększona rentowność dzięki sugestiom pracowników.
• Procent czasu, w którym dział HR spełnia lub przekracza ustalone umowy dotyczące poziomu usług.
• Wyniki badań satysfakcji pracowników i indywidualnych ocen.
• „Zmianą można zarządzać tylko poprzez zapewnienie, że powody i implikacje zmian są przekazywane osobom, których dotyczą, w sposób, który mogą zrozumieć i zaakceptować”.
• HRM powinien funkcjonować w partnerstwie z kierownictwem, pracując nad usprawnieniem procesów, promowaniem jakości, eliminowaniem zwolnień, poprawą usług i redukcją kosztów. HRM powinien również bronić pracowników i opowiadać się za nimi, jednocześnie uczestnicząc w kształtowaniu ogólnej kultury organizacji, pracując jako agent pozytywnych zmian i przekształcając organizację, aby spełnić własną wizję tego, czym może się stać.

O autorze

• Michael Armstrong ma 22-letnie doświadczenie w korporacyjnych zasobach ludzkich, będąc przez 12 lat dyrektorem wykonawczym w dużej firmie wydawniczej, a następnie szefem działu doradztwa HR w dużej firmie księgowej. Pracuje jako niezależny konsultant w dziedzinie HR i jest autorem wielu powiązanych książek, w tym A Handbook of Management Techniques, Managing People, How to Be an Even Better Manager, Performance Management i Reward Management.