Rozwijaj swoje przywództwo, aby rozwijać swój biznes

Alisa Cohn

Kogan Page, 2021

Znany trener CEO Marshall Goldsmith określa autorkę Alisę Cohn mianem wiodącego na świecie trenera start-upów, a jej książka pokaże ci dlaczego. Wielokrotnie nagradzany tekst Cohn – zdobywca nagrody Independent Press Award 2022 i International Book Award 2023, zarówno w zakresie przedsiębiorczości, jak i małego biznesu – oferuje dogłębne porady dotyczące tajników zakładania firmy.  Mówi nowym liderom, jak zarządzać sobą, swoimi pracownikami, firmą, zarządem i kulturą. Cohn pomaga wyobrazić sobie i stworzyć kulturę korporacyjną zbudowaną na inspirującej historii założycielskiej, solidnym zarządzaniu, regularnych informacjach zwrotnych i współpracy z zarządem, ale ostrzega: „przywództwo jest nienaturalnym aktem”.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe

Wnioski

• Historia powstania firmy może inspirować i angażować pracowników.
• Początkowym zadaniem każdego lidera start-upu jest zarządzanie sobą.
• Zarządzanie pracownikami.
• Zarządzanie operacjami firmy.
• Zapewnienie pozytywnego wsparcia dla solidnej kultury korporacyjnej.
• Przekazuj pracownikom trafne i pomocne informacje zwrotne.
• Upewnij się, że zarząd jest po twojej stronie.
• Na szczycie jest samotnie.

Podsumowanie

• Historia założycieli firmy może inspirować i angażować pracowników.
• Wielokrotnie historia założycieli firmy staje się istotnym elementem kultury firmy i pobudza wszystkich, którzy dla niej pracują. Historia założycielska może pomóc pracownikom poczuć dumę z celu firmy, jej ideałów i sposobu prowadzenia działalności.

• „Historie założycielskie są świetnym punktem odniesienia dla pracowników. Są to jedne z fundamentalnych elementów, które muszą łączyć pracowników. Bez silnej narracji ludzie mogą… stracić sens tego, co robią”.
• Weźmy na przykład pod uwagę dynamiczną historię powstania AirBNB. Założyciele Joe Gebbia i Brian Chesky połączyli siły, aby rozpocząć nowatorski – czasem szalony – biznes. Zauważyli, że gdy duże konferencje nagle uderzały w miasta, pokoje hotelowe często stawały się rzadkością. Postanowili zaoferować odwiedzającym tymczasowe zakwaterowanie na łóżkach powietrznych w prywatnych salonach. W tamtych czasach była to nowatorska koncepcja biznesowa. Założyciele oferowali swoim klientom odbiór z lotniska, śniadanie i lokalne wycieczki. Mimo to, AirBNB miał okres „touch-and-go”, gdy ruszył z miejsca.

• Aby zebrać niezbędny kapitał operacyjny i pokryć 20 000 USD zadłużenia na karcie kredytowej, Gebbia i Chesky oferowali gościom darmowe płatki śniadaniowe na konwencji politycznej, reklamując wybór między „Obama O’s i Captain McCain’s”, aby przyciągnąć nowych klientów. Taka wciągająca historia start-upu może zjednoczyć pracowników od samego początku ich pracy w firmie. 

• Początkowym zadaniem każdego lidera start-upu jest zarządzanie sobą.
• Wielu założycieli i prezesów firm narzeka, że przewodzenie jest trudne. Zarządzanie ludźmi może być trudne, mylące i frustrujące, szczególnie dla mniej doświadczonych założycieli. Przedsiębiorcy mogą doświadczać zaskakujących problemów i trudności, gdy pracują nad ustanowieniem siebie i swojej organizacji.

• Jednak wiele problemów kadrowych sprowadza się do indywidualnej osobowości lidera i tego, jak radzi on sobie zarówno z osobistymi obawami psychologicznymi, jak i zewnętrznymi sprawami związanymi z biznesem.

• Aby dowiedzieć się, czy jesteś skutecznym szefem samego siebie – to znaczy, czy generalnie zarządzasz swoim zachowaniem i działaniami w sposób produktywny – zapytaj swoich przyjaciół i krewnych. Będą oni wiedzieć, czy jesteś solidnym samozarządzającym, czy też jesteś w rozsypce. Czy dobrze radzisz sobie ze stresem, czy sprawiasz sobie przykrość? Słuchaj uważnie ich opinii, aby zdecydować, czy jesteś lub możesz stać się „szefem samego siebie”. 

• „Twoje martwe punkty nieuchronnie staną ci na drodze… Z definicji nie możesz zobaczyć własnych martwych punktów. Ale… twoi pracownicy i współpracownicy doświadczają ich wszystkich”.
• Każdy ma martwe punkty, a twoje mogą sprawić, że nie będziesz wiedział, jak dobrym lub słabym menedżerem jesteś. Martwe punkty utrudniają ludziom obiektywną analizę samych siebie. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego, co dzieje się w ich wnętrzu i jakie problemy powodują.

• Wielu liderów skrycie czuje, że tak naprawdę nie zasługuje na bycie szefem. Oprzyj się temu zwątpieniu w siebie lub „syndromowi oszusta”; nie pozwól, by podkopał on twoją skuteczność jako lidera. Nie zdobyłeś swojej pozycji założyciela lub kierownika wyższego szczebla przez przypadek. Regularnie przypominaj sobie o swoich możliwościach i kompetencjach. Używaj pozytywnej autorefleksji, staraj się być swoim najlepszym przyjacielem i korzystaj z pomocy, jeśli jej potrzebujesz. Przedsiębiorcy rozpoczynający działalność „są o 30% bardziej narażeni na depresję”, więc musisz stosować metody radzenia sobie ze stresem. Staraj się ćwiczyć codziennie, regularnie dzwoń do przyjaciół, dbaj o swoje zdrowie, pielęgnuj poczucie perspektywy i ustalaj czas na rozpoczęcie i zakończenie dnia pracy.

• Chociaż zarządzanie sobą nigdy nie jest łatwe, jest to pierwsze zadanie przedsiębiorcy. Musisz być w stanie kontrolować to, jak zachowujesz się wobec innych i jakie działania podejmujesz jako właściciel firmy lub dyrektor wykonawczy. Oznacza to między innymi, że musisz rozwinąć samoświadomość – wiedzę o swoich wyzwalaczach, mocnych i słabych stronach oraz wpływie swoich działań. Dotyczy to wszystkich, zwłaszcza założycieli, którzy stają przed wieloma nowymi wyzwaniami.

• Twoje zadania obejmują stworzenie bezpiecznego psychologicznie środowiska, budowanie zespołu, naukę delegowania zadań oraz ustalanie realistycznych oczekiwań i standardów odpowiedzialności. Zarządzaj swoim czasem i projektami w zorganizowany sposób. Stwórz pulpit informacyjny, który pozwoli ci być na bieżąco ze wszystkimi projektami i ustalić priorytety tego, co musisz osiągnąć. Możesz opracować coś skomplikowanego lub po prostu sporządzić listę swoich projektów i ich najważniejszych wskaźników.

• Zarządzanie pracownikami.
• Problemy start-upów mają często podłoże interpersonalne. Partnerzy-założyciele mogą się nie dogadywać, mogą nie zgadzać się z członkami zespołu wykonawczego, mogą nie radzić sobie z negatywnymi kwestiami personalnymi, a może zmienne koleje losu związane z praktycznym zarządzaniem przytłaczają ich przedsiębiorczy zapał.

• „Zarządzanie ludźmi wymaga praktyki, umiejętności i odrobiny magii. Rozwija się je częściowo metodą prób i błędów”.
• Jako właściciel start-upu, twoim zadaniem jest zarządzanie wszystkimi ludźmi w twojej orbicie. Nie oczekuj, że będzie to łatwe, zwłaszcza jeśli jesteś początkującym liderem. Ludzie przybierają różne kształty i formy, więc nie możesz użyć jednego uniwersalnego szablonu, aby dowiedzieć się, jak najlepiej zarządzać różnymi osobami w zespole.

• Kiedy ciężkie obowiązki kierownicze dają ci się we znaki, a sprawy zaczynają iść nie tak, możesz poczuć chęć skarcenia swoich pracowników. Jednak bardziej produktywne wyniki uzyskasz pomagając i chwaląc ludzi, niż ich krytykując. Gdy wysiłki pracownika cię rozczarowują, skup się na problemie, a nie na osobie. Stwórz bezpieczny kontekst, zapewnij pracownika o jego wartości, rozważ fakty i zasugeruj rozwiązanie oparte na „podróży edukacyjnej”. Zachęcaj swoich pracowników. Jeśli ktoś nie jest w stanie rozwiązać problemu lub osiągnąć jasno określonych celów, należy wprowadzić zmiany. Nie zakładaj, że ludzie wiedzą, co mają robić lub czego oczekujesz; daj im jasne wskazówki.

• Ludzie, którymi kierujesz, muszą postrzegać cię jako osobę stabilną i godną zaufania, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Gdy pojawią się sytuacje kryzysowe – a pojawią się – zachowaj spokój i opanowanie. Nie obwiniaj innych. Okaż wiarę i zaufanie swoim pracownikom. Chwal ich pracę i postępy.

• Zarządzaj operacjami swojej firmy.
• Właściwe zarządzanie sobą i swoim zespołem to tylko część zadania bycia skutecznym liderem biznesowym. Co najważniejsze, musisz zarządzać całą firmą. Bez względu na zakres i złożoność twoich obowiązków, regularnie zadawaj sobie pytanie: „Czego firma potrzebuje teraz ode mnie?”. Twoim wyzwaniem jest odpowiedzieć na to kluczowe pytanie i zaspokoić zidentyfikowane potrzeby.

• „Wyrażenie, którego lubię używać, aby dać ludziom pewną perspektywę, to po prostu 'problemy, problemy wszędzie’. Moi klienci to lubią, ponieważ odzwierciedla to ich rzeczywistość. Problemy naprawdę są wszędzie! A kiedy je rozwiążesz, jutro pojawią się nowe i na tym polega gra”.
• Zbudowanie struktury, która umożliwi pracownikom współpracę, wymaga ustalenia hierarchii. Przy wsparciu menedżerów należy utworzyć zespoły funkcjonalne i zorganizować je zgodnie z przejrzystym schematem organizacyjnym. Umieszczenie właściwych ludzi we właściwych zespołach jest najważniejsze. Ludzie chcą mieć poczucie przynależności do swojego zespołu, a także do firmy, i chcą, abyś zarządzał nimi w sposób, który umożliwi im wykonywanie jak najlepszej pracy.

• Menedżerowie pod twoim kierownictwem powinni budować wewnętrzne relacje, pomagać pracownikom w pokonywaniu przeszkód, pociągać ich do odpowiedzialności i oferować informacje zwrotne. Rozwijaj umiejętności menedżerów w zakresie coachingu, dzielenia się informacjami, pomagania pracownikom w budowaniu kariery, ustalania celów, egzekwowania odpowiedzialności i służenia jako wzór do naśladowania. 

• Nowi przedsiębiorcy muszą również zwracać uwagę na poziom dostępnej gotówki. Założyciele mogą myśleć, że ich runda finansowania zalążkowego reprezentuje wszystkie pieniądze na świecie. Jednak niedoświadczeni biznesmeni, którzy nie są zaznajomieni z przestrzeganiem budżetu, mogą przepuścić znaczną część dostępnej gotówki na wydatki początkowe, takie jak czynsz, personel, sprzęt, materiały eksploatacyjne i marketing. Warto zatrudnić dyrektora finansowego (CFO) na wczesnym etapie rozwoju firmy. Doświadczony menedżer finansowy odpowiednio zaplanuje wydatki biznesowe i pomoże ci być świadomym swojej sytuacji finansowej.

• Zapewnienie pozytywnego wsparcia dla solidnej kultury korporacyjnej.
• Silna kultura korporacyjna może inspirować Ciebie i Twoich pracowników. Kultura organizacji może stanowić różnicę między dobrze prosperującą firmą z oddanymi pracownikami a firmą z problemami, z niezaangażowanymi pracownikami, którym nie zależy na sukcesie lub porażce.

• „Kultura to nie tylko tabliczka na ścianie. Kultura to żywe DNA twojej organizacji”.
• Kultura korporacyjna zależy od trzech czynników: pozytywnej historii firmy, wzniosłego poczucia godnego podziwu celu firmy oraz oświeconych wartości, które inspirują pracowników i sprawiają, że są dumni z przynależności do organizacji. Jako lider firmy, upewnij się, że twoje zachowanie i działania autentycznie wspierają i wzmacniają te ważne elementy kultury. 

• Zatrudniając pracowników, szukaj tych, którzy pasują do Twojej wizji tętniącej życiem kultury korporacyjnej. Jeśli zależy Ci na wysoce oryginalnych myślicielach, a nie ludziach, którzy zawsze trzymają się zwyczajowych metod i strategii, zapytaj kandydatów do pracy o sytuacje, w których porzucili „konwencjonalną mądrość”, aby podążać za swoimi wykształconymi przeczuciami.

• Jeśli z drugiej strony chcesz proaktywnych pracowników, poproś kandydatów do pracy o rozważenie trudnych hipotetycznych sytuacji biznesowych i poszukaj konkretnych reakcji, których od nich oczekujesz. Chcesz ludzi, którzy wezmą odpowiedzialność za rozwiązywanie skomplikowanych scenariuszy biznesowych.

• Udzielaj trafnych i pomocnych informacji zwrotnych.
• Pozytywne informacje zwrotne od liderów inspirują i dodają energii pracownikom. Bez tego mogą mieć trudności z dostarczeniem precyzyjnego produktu pracy, którego od nich oczekujesz.

• „Pomocnym narzędziem… jest informacja zwrotna 360, która pozwala dowiedzieć się od ludzi wokół ciebie, jak cię postrzegają. Chociaż proces ten może być niewygodny, zawsze jest pouczający. Ty jesteś ekspertem od swoich intencji. Wszyscy wokół ciebie są ekspertami od twojego wpływu. Aby być skutecznym liderem, musisz opanować obie te kwestie”.
• Udzielaj konstruktywnych komentarzy i chwal dobrą pracę, aby zachęcić do dalszej dobrej pracy. Unikaj negatywnych opinii, które obniżają poziom pracowników zamiast ich budować. Jednocześnie bądź szczery, obserwując pracę swoich pracowników i reagując na nią. Pracownicy muszą wiedzieć, czego oczekujesz. Skorzystaj z modelu COIN, aby przygotować elementy, które znajdą się w Twoich komentarzach:

• Kontekst – Podaj konkretne okoliczności, które doprowadziły do przekazania informacji zwrotnej.

• Obserwacja – użyj języka opartego na faktach: „Miałeś upewnić się, że otrzymałeś informacje od innych zespołów, ale z tego co wiem, nie zrobiłeś tego”.

• Wpływ – Podaj rezultat określonego zachowania pracownika; na przykład, ponieważ pracownik działał bez udziału innych zespołów, możesz wskazać, że naraża to firmę na ryzyko „wysyłania błędnych informacji do naszych klientów”.

• Następny krok – poproś pracownika o pomysł na to, co zrobi dalej; zostaw go z jasnym poczuciem, jak postępować.

• Upewnij się, że zarząd jest po Twojej stronie.
• Nie ma nic łatwego w prowadzeniu komercyjnego przedsiębiorstwa. Rozmowy z wieloma liderami przedsiębiorczości pokazują, że często borykają się oni z podobnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi problemami biznesowymi, takimi jak sposób zarządzania radą nadzorczą.

• Zróżnicowany skład ekspertów w zarządzie i ich silne osobowości mogą stanowić wyzwanie. Ze względu na swoją wysoką pozycję biznesową, członkowie zarządów korporacyjnych często opierają się zarządzaniu, choć można nauczyć się zarządzać nimi z wdziękiem. Sekretem zarządzania wpływowymi członkami zarządu jest przekształcenie ich w pomocnych sojuszników. Zawsze traktuj członków zarządu z szacunkiem, rozwagą i troską. Strzeż się osobistych negatywnych bodźców, które opozycyjni członkowie zarządu mogą wykorzystać do podważenia lub przeciwstawienia się tobie. Jeśli chodzi o zarząd, zastanów się:

• Czy pracujesz nad rozwijaniem owocnych, trwałych relacji z poszczególnymi członkami zarządu?
• Czy spotkania rady nadzorczej są punktualne i efektywne, aby nie marnować czasu członków rady?
• Czy maksymalnie ułatwiasz członkom zarządu przychodzenie ci z pomocą w razie potrzeby?
• Na szczycie jest samotnie.
• To, co działa dla jednego CEO, może nie działać dla innego. Niezależnie od tego, czy CEO jest doświadczonym weteranem, czy nowym przedsiębiorcą, najwyższy szef może czuć się samotny, a nawet przygnębiony. Często dyrektorzy generalni muszą podejmować wiele ważnych decyzji na podstawie niedoskonałych informacji i bez ustandaryzowanego podręcznika. Pomimo tych wad, zarówno nowi, jak i doświadczeni dyrektorzy generalni muszą znaleźć siłę, by kierować swoimi ludźmi, firmami i sobą w sposób ukierunkowany i celowy. Ostatecznie skuteczne przywództwo korporacyjne musi opierać się na przemyślanych, głęboko przemyślanych działaniach.

O Autorce

• Alisa Cohn jest trenerem wykonawczym w inkubatorze technologicznym Cornell University w Nowym Jorku. Prowadzi podcast From Start-up to Grown-up i jest częstym mówcą publicznym. W konkursie Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards uznano ją za najlepszego trenera startupów i globalnego guru nr 1 dla startupów. Jej „5 skryptów do delikatnych rozmów” można znaleźć na stronie alisacohn.com/5scripts.