Jak przestać unikać i zacząć przewodzić

Marlene Chism

Berrett-Koehler, 2022

Kilkudziesięcioletnie doświadczenie Marlene Chism jako pracownika fabryki, a ostatnio jako trenera kultury korporacyjnej, daje jej unikalną i cenną perspektywę zarządzania konfliktem i trudnymi rozmowami. Podobnie jak wielu przed nią, radzi liderom, aby stawiali czoła konfliktom, a nie ich unikali – ale oferuje konkretne porady, które pomogą ci przygotować się wewnętrznie do trudnych rozmów, abyś nie reagował na emocjonalne wyzwalacze i mógł uważnie słuchać, nawet jeśli się nie zgadzasz. Szczególnie dla liderów ten przewodnik po samoregulacji, coachingu i integralności emocjonalnej może sprawić, że nawet najtrudniejsze rozmowy będą bardziej komfortowe.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Nauka angażowania się w konflikty może pomóc ci stać się lepszym menedżerem i rozwijać się osobiście.
• Konflikt sam w sobie nie powoduje problemów – powoduje je niewłaściwe zarządzanie nim.
• Rozwijaj swoją zdolność do konfrontacji z konfliktem, ucząc się tolerować dyskomfort.
• Jako lider jesteś odpowiedzialny za wyjaśnianie i rozwiązywanie konfliktów.
• Zarządzanie konfliktami wymaga inteligencji emocjonalnej i uczciwości.
• Stań się lepszy w trudnych rozmowach poprzez refleksję, praktykę i wytrwałość.
• Aby przełamać opór, użyj sformułowania: „Czy byłbyś skłonny…?”.
• Nie zakładaj, że wiesz, dlaczego ludzie robią to, co robią i nigdy nie próbuj ich zmieniać.

Podsumowanie

• Nauka angażowania się w konflikty może pomóc ci stać się lepszym menedżerem i rozwijać się osobiście.
• Wielu liderów – nawet tych na szczycie – unika konfliktów. Nie powinieneś szukać konfliktów, ale nie powinieneś też próbować ich unikać lub eliminować. Zamiast tego można przekształcić konflikt w konstruktywne doświadczenie, definiując go na nowo. Zaczynając od wewnątrz – najpierw dokonując transformacji w sobie – możesz stworzyć zmiany w swoim miejscu pracy i często uzyskać zgodę innych, bez konieczności wymuszania nowych sposobów działania.

• Możesz powiedzieć sobie, że unikasz trudnych rozmów, ponieważ nie chcesz zranić uczuć drugiej osoby, ale w rzeczywistości unikasz ich z powodu tego, jak się czujesz – dyskomfortu, którego się spodziewasz. Martwisz się, że druga osoba może się bronić, jej uczucia mogą zostać zranione, może stawiać opór lub możesz stracić panowanie nad sobą. Ponieważ nie chcesz doświadczyć tych uczuć, unikasz koniecznej rozmowy, a konflikt staje się źle zarządzany. W związku z tym to na tobie spoczywa obowiązek nauczenia się, jak angażować się w konflikt, zamiast go unikać.

• „Konflikt może być postrzegany jako problem, który sprawia, że tkwisz w miejscu, lub jako nauczyciel, który pomaga ci się rozwijać”.
• Odwagę do doskonalenia swoich umiejętności rozwiązywania konfliktów można zbudować poprzez angażowanie się w nieporozumienia, gdy jest to konieczne. A kiedy wykonasz ciężką pracę konfrontacji z konfliktem, w trakcie tego procesu nauczysz się zarządzać swoimi emocjami, poprawisz swoje umiejętności słuchania i staniesz się prawdziwym trenerem, a nie tylko krytykiem. Twoje wysiłki jako lidera poprawią relacje i wyniki w całej firmie. Zbudujesz własną integralność emocjonalną i zdolności przywódcze.

• Konflikt sam w sobie nie powoduje problemów – powoduje je niewłaściwe zarządzanie nim.
• Większość ludzi myśli o konflikcie jako o starciu, bitwie lub osobistym ataku. W bardziej konstruktywny sposób można go postrzegać jako niedopasowanie, które wynika z tego, że ludzie mają różne popędy, pragnienia i żądania. Konflikt sam w sobie nie powoduje problemów, które ludzie zwykle mu przypisują; zamiast tego problemy wynikają z niewłaściwego zarządzania konfliktem. Niewłaściwe zarządzanie konfliktem przybiera formę unikania, ustępstw i agresji. Menedżerowie ustępują, gdy zamiast podejmować trudne decyzje, ulegają żądaniom pracownika lub przenoszą go do innej części organizacji. Agresja obejmuje używanie negatywnego języka ciała, sarkazmu, krzyku lub poniżania.

• „Szacuje się, że pracownicy spędzają prawie trzy godziny tygodniowo na kłótniach, a wartość tych kłótni wynosi 359 miliardów dolarów”.
• Źle zarządzany konflikt generuje poważne koszty dla organizacji i jednostek. Niewłaściwie zarządzany konflikt kosztuje amerykańskie organizacje setki miliardów dolarów rocznie w samym tylko straconym czasie. Dodajmy do tego dziesiątki tysięcy skarg, które Komisja Równych Szans w Zatrudnieniu otrzymuje każdego roku, oraz koszty organizacji związane z ich obroną. Poza stratami finansowymi, źle zarządzany konflikt zużywa ludzi. Powoduje wysoki poziom stresu, szkodzi fizycznemu i emocjonalnemu samopoczuciu, niszczy relacje i współpracę, prowadzi do odejść i obniża produktywność.

• Rozwijaj swoją zdolność do konfrontacji z konfliktem, ucząc się tolerować dyskomfort.
• Trudny współpracownik, wymagający szef lub defensywny pracownik może wywołać u ciebie silną reakcję unikania, ale unikanie – choć jest powszechną praktyką – tylko opóźnia i zaostrza problemy. Konflikt może niszczyć relacje, gdy ludzie reagują brakiem szacunku, lekceważeniem lub odrzuceniem innej osoby. Zamiast tego liderzy muszą budować w sobie i swoich zespołach „zdolność do konfliktu”. Oznacza to rozwijanie umiejętności pozostawania zaangażowanym podczas trudnych rozmów, bez uciekania się do unikania, uspokajania lub agresji.

• „Nie chodzi tylko o nich. Chodzi o ciebie i o to, czego nie chcesz czuć, i tak zaczyna się złe zarządzanie”.
• Zdolność do radzenia sobie z konfliktami zależy od fundamentów samoświadomości: zdolności i determinacji do rozpoznawania własnych emocji i zarządzania nimi. Wymaga to również zdolności do tolerowania dyskomfortu związanego z rozpoznawaniem własnych dysfunkcyjnych wzorców zachowań. Nie będziesz w stanie dostrzec i zlikwidować własnych tendencji do unikania, uspokajania lub atakowania, jeśli nie będziesz w stanie znieść dyskomfortu.

• Jako lider jesteś odpowiedzialny za wyjaśnianie i rozwiązywanie konfliktów.
• Menedżerowie często zmagają się z konfrontacją z konfliktem, ponieważ mają dysfunkcyjną tożsamość jako liderzy. Menedżerowie, którzy chcą być przyjaciółmi wszystkich i cenią sobie bycie lubianym ponad służenie misji organizacji, będą mieli tendencję do niewłaściwego zarządzania konfliktem, podobnie jak menedżerowie, którzy chcą być bohaterami i pozwalają swoim ludziom stać się od nich zależnymi. Ci, którzy cenią sobie bycie niezależnymi, również będą mieli tendencję do złego radzenia sobie z konfliktami. Aby dobrze zarządzać konfliktem, musisz zrozumieć, że jako lider masz moc, a także odpowiedzialność, za rozwiązywanie konfliktów. Postaraj się uświadomić sobie własne wyzwalacze i tendencję do unikania konfliktów. Znajdź mentora, który pomoże ci nauczyć się dostrzegać konflikty na wczesnym etapie i odpowiednio nimi zarządzać. Pracuj nad swoimi umiejętnościami słuchania i empatii, abyś mógł budować zaufanie i przynależność do swojego zespołu.

• „Konflikt może być najlepszym nauczycielem i katalizatorem rozwoju przywództwa”.
• Kiedy pojawia się konflikt, zastanów się nad sytuacją i kontekstem. Zadaj sobie pytanie, co się dzieje, co masz nadzieję powstrzymać, co się nie dzieje, a chciałbyś, aby się wydarzyło i jak sytuacja konfliktowa wpływa na organizację. Poznaj wyniki, do których dążysz, i zwróć uwagę na przeszkody na swojej drodze, takie jak potrzeba zasobów lub umiejętności. Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób możesz kierować się swoimi wartościami i wartościami organizacji. Znając swoje cele i intencje oraz kierując się wartościami, będziesz podejmować lepsze decyzje. Kiedy osiągniesz ten poziom jasności, łatwiej będzie ci stawić czoła konfliktowi.

• Zarządzanie konfliktem wymaga inteligencji emocjonalnej i uczciwości.
• Zarządzanie konfliktami i trudnymi rozmowami wymaga zwiększonej świadomości emocjonalnej i inteligencji. Poza tym potrzebna jest uczciwość emocjonalna, która w dużej mierze sprowadza się do szczerości wobec własnych emocji. Oznacza to nie obwinianie innych za to, co się czuje, przyznawanie się do swoich negatywnych emocji i dzielenie się tą świadomością z innymi. Zwłaszcza jako lider oznacza to mówienie ludziom, kiedy jesteś zbyt zestresowany, zły lub zmęczony, aby się zaangażować. Pomaga to uniknąć sytuacji, których można później żałować, takich jak utrata zimnej krwi lub krzyczenie przed zespołem.

• „Pomyśl o winie jako skrócie do unikania odpowiedzialności”.
• Ćwicz regulację emocjonalną, cofając się i obserwując siebie, swoje emocje i zachowanie. Zwróć uwagę na to, jak się zachowujesz, gdy emocje biorą górę. Pomyśl o konsekwencjach swoich negatywnych reakcji i o tym, dlaczego chcesz się zmienić. Nie obawiaj się, że tłumiąc emocje stracisz swoją autentyczność. Bycie autentycznie odpowiedzialnym, samoświadomym i empatycznym przewyższa bycie autentycznie złym i dziecinnym. Ćwicząc opieranie się wyzwalaczom emocjonalnym, rozwiniesz nowe obwody w mózgu – nowe nawyki – które z czasem ułatwią ci tę praktykę.

• Dzięki większej integralności emocjonalnej nauczysz się lepiej ufać swoim instynktom i będziesz kwestionować narracje, które tworzysz na temat tego, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób. Poprawi to dokładność historii, które opowiadasz sobie o tym, dlaczego coś się dzieje. Zaczniesz skupiać się bardziej na tym, co możesz zmienić, niż na tym, czego nie możesz.

• Stań się lepszy w trudnych rozmowach poprzez refleksję, praktykę i wytrwałość.
• Przygotuj się na trudne rozmowy, zanim się w nie zaangażujesz. Nie konfrontuj się z osobą, gdy czujesz się bardzo zestresowany lub wyczerpany; zamiast tego zaplanuj czas na rozmowę, abyś mógł się przygotować. Przeanalizuj historię, którą zbudowałeś wokół problemów i własnych emocji. Pamiętaj, że ostateczna przyczyna problemu, który chcesz rozwiązać, leży po Twojej stronie. Być może byłeś niejasny lub niedostępny. Być może nie zbudowałeś wystarczającej osobistej świadomości własnych narracji i uprzedzeń oraz tego, jak mogą one wpływać na twoje słowa i działania. Opracuj plan dla każdej trudnej rozmowy, w tym początkowe wersy.

• Rozpocznij rozmowę bez uprzedniego obwiniania drugiej strony. Wyobraź sobie siebie jako lidera, który stawia czoła dyskomfortowi. Przypomnij sobie o swoich wartościach, zaufaj sobie i zobowiąż się do słuchania. Jeśli nauczyłeś się kontrolować swoje wyzwalacze i emocje, będziesz w stanie uważnie słuchać podczas konfliktowych rozmów i unikać przyjmowania postawy obronnej, przerywania, aby wyrazić własną perspektywę lub rozpraszania się myśleniem o tym, co powiesz dalej.

• „Niewiedza, jak rozpocząć trudną rozmowę, jest jednym z najczęstszych powodów unikania rozmowy”.
• Podziel się swoją perspektywą z własnego doświadczenia – nie reprezentuj nikogo innego. Określ konkretne zachowanie, na które chcesz wpłynąć i trzymaj się tego, co zaobserwowałeś na własne oczy. Na przykład, nie mów: „Zawsze się spóźniasz”. Zamiast tego powiedz: „Spóźniłeś się 10 minut we wtorek i 5 minut na spotkanie w czwartek”. Porozmawiaj o wpływie danego zachowania na innych i firmę. Zapytaj osobę o jej perspektywę, słuchaj uważnie, zadawaj pytania i bądź ciekawy. Nie rozpamiętuj przeszłości: Tak szybko, jak to możliwe, przejdź do dyskusji na temat przyszłości – tego, co masz nadzieję zobaczyć. Użyj swoich wartości i wartości organizacji jako przewodnika do rozwiązania.

• Podczas rozmowy nie pozwól drugiej osobie na zmianę tematu – jest to oznaka oporu. Uzgodnij tematy do omówienia przed rozpoczęciem rozmowy. Kieruj rozmowy z powrotem do swoich celów. Ćwicz te zachowania podczas każdej trudnej rozmowy. Za każdym razem wybierz jedną umiejętność, nad którą chcesz popracować – na przykład słuchanie – lub wyzwalacz, na który chcesz uniknąć reagowania podczas rozmowy. Pracuj nad tym i oceniaj swoje postępy. Zauważ, jak się czujesz po każdej rozmowie, abyś mógł wyciągnąć wnioski z doświadczenia i poprawić się z czasem.

• Aby przełamać opór, użyj frazy: „Czy byłbyś skłonny…?”.
• Napotkasz opór w trzech formach: opór innych ludzi, twój własny opór i twój opór wobec ich oporu. Oznaki oporu obejmują narzekanie, negatywność, obwinianie, grę, usprawiedliwianie się i okazywanie braku szacunku. Użyj akronimu SAND – utknął, przywiązany, negatywny, rozproszony – aby pomóc ci zidentyfikować opór w sobie i innych. Aby pomóc innym przezwyciężyć utknięcie, zaryzykuj, zacznij od małych rzeczy, zidentyfikuj bariery i wyznacz termin. Przywiązanie może prowadzić ludzi do mówienia o tym, jak rzeczy były robione wcześniej. Pomóż im zaakceptować nowe warunki, przyjąć rzeczywistość i iść dalej.

• „Opór to brak akceptacji tego, co jest i niezdolność lub niechęć do dokonania silnego wyboru”.
• Kiedy ludzie wykazują negatywne nastawienie, uznaj ich żal, ale szybko przejdź dalej. Zapytaj ich, czego chcą, zamiast dawać im przestrzeń do narzekania na to, czego nie chcą. Odwracanie uwagi może przybrać formę surfowania po Internecie, jedzenia lub jakiejkolwiek innej taktyki mającej na celu uniknięcie podjęcia decyzji lub działania.

• Gdy dana osoba stawia opór, użyj pytania: „Czy byłbyś skłonny…?”, aby pomóc jej go pokonać. Na przykład, jeśli dana osoba twierdzi, że projekt wydaje się zbyt trudny, zapytaj: „Czy byłbyś skłonny spróbować, gdybym mógł zrobić kilka rzeczy, aby to ułatwić?”. Jeśli osoba odpowie: „Tak, ale nie mam czasu”, zapytaj: „Czy byłbyś chętny, gdybym mógł zmniejszyć zakres o 10 godzin miesięcznie?”. Jeśli osoba odpowie: „Tak, ale Jake nigdy się nie zgodzi”, powiedz: „Czy byłbyś skłonny pójść naprzód, gdybym mógł uzyskać zgodę Jake’a?”. Kontynuuj, aż znajdziesz główny problem danej osoby.

• Nie zakładaj, że wiesz, dlaczego ludzie robią to, co robią i nigdy nie próbuj ich zmieniać.
• Nie wyciągaj pochopnych wniosków na temat tego, dlaczego ludzie robią to, co robią. Ostatecznie możesz trenować ludzi w kierunku zachowań, które lubisz, lub możesz pozwolić im odejść, ale nie możesz ich zmienić. Wszystko, co możesz zrobić, to słuchać, trenować, pokazywać ludziom, że mają wybór i mieć nadzieję, że sami podejmą decyzję o zmianie. Staraj się pokazać pracownikom, że mają możliwość działania i wyboru. Buduje to ich autonomię, odpowiedzialność i odpowiedzialność, torując drogę do mniejszego unikania trudnych rozmów, lepszego zarządzania konfliktami i łatwiejszego ogólnego nadzoru.

• „O wiele łatwiej jest być „lepszym człowiekiem”, jeśli twoje potrzeby są zaspokojone, a ty jesteś dobrze odżywiony i wypoczęty”.
• Konflikty w miejscu pracy można również ograniczyć, wprowadzając struktury wspierające dobre samopoczucie. Upewnij się, że pracownicy mają to, czego potrzebują, w tym jedzenie, kawę, przekąski, prywatność, elastyczne opcje pracy, przerwy, możliwości uczenia się i wystarczającą ilość czasu wolnego. Spraw, by środowisko było tak stabilne, jak to tylko możliwe. Pomyśl o zachowaniach, które chcesz zobaczyć, daj przykład i zapewnij zachętę, w tym uznanie i zachęty.

O autorze

• Marlene Chism jest konsultantem i mówcą specjalizującym się w rozwiązywaniu dramatów w miejscu pracy. Jest autorką książek No-Drama Leadership i Stop Workplace Drama.