Przyciąganie, rozwijanie i pomnażanie liderów

John C. Maxwell

HarperCollins Leadership, 2020 r.

John C. Maxwell, autor bestsellerów na temat przywództwa, który sprzedał ponad 31 milionów książek, twierdzi, że ostateczną miarą sukcesu lidera jest jego zdolność do budowania zdolności innych ludzi do stania się liderami. Maxwell od dawna jest inspirującą postacią w tej dziedzinie. W 10 jasnych krokach stosuje wszystko, czego się nauczył, aby nauczyć obecnych szefów kluczowej umiejętności rozwijania przyszłych liderów.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne

Korzyści

Aby kultywować nowych liderów w swojej firmie, postępuj zgodnie z 10-etapowym programem:

1. „Zidentyfikuj” potencjalnych liderów i pomóż im się rozwijać.
2. „Przyciągnij” przyszłych liderów, zapraszając ich do udziału w dyskusjach na temat przywództwa.
3. „Zrozumienie” i kierowanie przyszłymi liderami poprzez spędzanie z nimi czasu.
4. „Motywować” ich poprzez inspirowanie ich do dawania z siebie 100%.
5. „Wyposażyć” potencjalnych liderów, aby byli najlepszymi, jakimi mogą być.
6. „Wzmocnij” ich, aby zmaksymalizować ich możliwości.
7. „Pozycjonowanie” potencjalnych liderów w zespołach, w których mogą zwiększyć swój wpływ.
8. „Mentorowanie” i szkolenie potencjalnych liderów, aby mogli rozwijać swoją karierę.
9. „Powielaj” etapy rozwoju, aby liderzy, których wprowadzasz, mogli sami rozwijać przyszłych liderów.
10. „Zwiększaj” swój wpływ. Im więcej liderów rozwiniesz, tym więcej korzyści odniesie Twoja organizacja.

Podsumowanie

• Aby rozwijać nowych liderów w swojej firmie, postępuj zgodnie z 10-etapowym programem.
• Firmy na całym świecie doświadczają poważnego deficytu liderów. Organizacje wszystkich typów potrzebują więcej liderów, a obecni liderzy muszą ich rozwijać.

• „Ostatecznym celem wszystkich liderów powinno być zwolnienie się z pracy… Wyposażyć ludzi, by mogli cię zastąpić”.
• Budowanie następnej generacji liderów wymaga czasu, energii i wysiłku, ale zwrot z inwestycji jest niesamowity. Kiedy obecni liderzy budują przyszłych liderów, wszyscy wychodzą na plus.

• „Zidentyfikuj” potencjalnych liderów i pomóż im się rozwijać.
• Aby dowiedzieć się, kim są potencjalni liderzy, odpowiedz na sześć pytań:

• „Co jest potrzebne?”. – Zdefiniuj podstawowe role i obowiązki, które będą pełnić przyszli liderzy.
• „Kto ma potencjał przywódczy w organizacji?”. – Ci pracownicy rozumieją kulturę korporacyjną i mają wpływ wewnątrz firmy. Chris Hodges, założyciel Church of the Highlands w Birmingham w stanie Alabama, sugeruje rozważenie wielu osób i skupienie się na tych, którzy wyróżniają się w wydobywaniu z otoczenia tego, co najlepsze.
• „Kto ma potencjał przywódczy poza organizacją?” – Jeśli nie znajdziesz potencjalnych liderów wewnątrz firmy, poszukaj ich na zewnątrz. Wybierz kandydatów, którzy pasują do kultury Twojej firmy.
• „Czy są chętni?” – Czy potencjalni liderzy są chętni do nauki, bycia graczami zespołowymi, rozwijania swoich umiejętności oraz bycia troskliwymi i życzliwymi wobec innych? Czy wniosą wartość dodaną do firmy? Szukaj ludzi ze świetnym nastawieniem.
• „Czy są w stanie?” – Znajdź zdolnych, utalentowanych kandydatów, którzy wyróżniają się w swojej pracy i mają charyzmę, aby inspirować innych do naśladowania.
• „Czy osiągają wyniki?” – Szukaj ludzi, którzy wykonują zadania i osiągają wyznaczone cele.
• „Przyciągaj” przyszłych liderów, zapraszając ich do udziału w dyskusjach na temat przywództwa.
• „Stół” to kuszące słowo o ujmujących konotacjach. Stół to miejsce, przy którym gromadzą się przyjaciele i rodzina. Okrągły stół to miejsce, gdzie ludzie omawiają różne opinie. Stół przywódczy jest metaforą miejsca spotkań, takiego jak biuro firmy, gdzie ludzie uczą się przewodzić.

• „Nigdy nie wydobędziesz z ludzi tego, co najlepsze, jeśli nie wiesz, kim są, dokąd chcą zmierzać, na czym im zależy, jak myślą i jaki wkład chcą wnieść”. „
• Stół przywódczy powinien mieć wolne miejsca, abyś mógł powitać potencjalnych liderów zarówno z firmy, jak i spoza niej. Zaoferuj możliwości każdemu, kto wykaże się odpowiednimi predyspozycjami. Uczyń swój stół przywódczy atrakcyjnym, upewniając się, że:

• Każdy uczestniczy w dynamice rozmowy i może wnieść swój wkład i rozwijać się.
• Każdy spotka się z liderami firmy, aby zdobyć praktyczne doświadczenie w pracy z wpływowymi ludźmi.
• Każdy ma możliwość bycia liderem; potencjalni liderzy uczą się poprzez praktykę.
• „Zrozumienie” i kierowanie przyszłymi liderami poprzez spędzanie z nimi czasu.
• W 2004 roku Coca-Cola Company stanęła w obliczu różnych wyzwań. Konsumenci stawali się coraz bardziej świadomi kwestii zdrowotnych i wielu z nich unikało napojów gazowanych. Coke ograniczyła marketing bezpośredni, a cena jej akcji spadała od lat. W prasie biznesowej pojawiały się opinie, że formuła Coca-Coli „zniknęła”.

• 4 maja 2004 r. Coca-Cola ogłosiła, że Neville Isdell, emerytowany 30-letni weteran Coke, powróci na stanowisko nowego prezesa i dyrektora generalnego. Wall Street Journal i eksperci branżowi byli sceptyczni, że Isdell może coś zmienić. Wtajemniczeni, którzy dobrze go znali, byli pewni, że Isdell może zmienić sytuację. Zamiast wykonywać gwałtowne ruchy, rozpoczął 100-dniową „trasę słuchania”, aby dowiedzieć się, z czym boryka się Coke. Podczas swojej trasy podróżował po całym świecie, odwiedzając zakłady firmy i spotykając się z pracownikami, klientami i innymi interesariuszami, z którymi firma miała znaczące relacje. W sierpniu Isdell wezwał swój zespół wykonawczy i 150 innych czołowych liderów firmy do Londynu, aby omówić sprawy biznesowe. Zachęceni udziałem w nieskrępowanych dyskusjach, kierownictwo nabrało nadziei, że mogą pomóc w opracowaniu planu na przyszłość Coke. Isdell zrozumiał, że żadna firma nie odniesie sukcesu, jeśli nie będzie miała na pokładzie swoich pracowników.

• „Umiejętności miękkie – takie jak zadawanie pytań i słuchanie, empatia dla podróży ludzi i zrozumienie ich perspektyw – są kluczowe w dzisiejszym środowisku przywódczym”.
• Oświecone wysiłki Isdella mające na celu zrozumienie firmy i zapewnienie jej wsparcia opłaciły się. W 2007 roku Coke dała swoim akcjonariuszom 30% całkowitego zwrotu. Isdell zdobył emocjonalne wsparcie swoich menedżerów, nawiązując z nimi kontakt na poziomie ludzkim, zanim poprosił ich o wsparcie intelektualne. Wszyscy liderzy muszą to robić, zwłaszcza mentorzy. Musisz nawiązać kontakt z ludźmi, zanim będziesz mógł pomóc im się rozwinąć i uzyskać ich największy wkład.

• „Motywuj” ich, inspirując ich do dawania z siebie 100%.
• Niezmotywowani lub zdemotywowani pracownicy są szkodą dla każdej organizacji. Większość firm wykorzystuje motywację zewnętrzną – podwyżki, awanse itp. do inspirowania pracowników. Badania wskazują, że zewnętrzne korzyści nie są najlepszym sposobem motywowania ludzi, a autor bestsellerów biznesowych Daniel Pink ostrzega, że zewnętrzne motywacje mogą przynieść odwrotny skutek i wywołać negatywne konsekwencje.

• „Ludzi rozwija się w ten sam sposób, w jaki wydobywa się złoto… Aby uzyskać uncję złota, trzeba wydobyć kilka ton ziemi; ale nie wchodzisz do kopalni w poszukiwaniu ziemi… wchodzisz w poszukiwaniu złota”. (Amerykański przemysłowiec Andrew Carnegie)
• Zainspiruj siebie, a następnie zachęć innych do zmotywowania się. Nie stanie się to z dnia na dzień, ale możesz dodać energii swoim zwolennikom, w tym potencjalnym liderom, inspirując ich do motywowania się.

• „Wyposaż” potencjalnych liderów, aby byli najlepszymi, jakimi mogą być.
• Etap wyposażania rozwoju przywództwa ma miejsce, gdy korzyści zaczynają płynąć dla ciebie i twojej organizacji.

• „Jeśli nie zadajesz pytań, może się okazać, że uczysz niewłaściwych ludzi niewłaściwych rzeczy w niewłaściwym czasie i z niewłaściwego powodu”.
• „Sześć podstawowych praktyk” w zakresie wyposażania nowych liderów to:

• „Bądź przykładem, który inni chcą naśladować” – Rozwijaj swoją wiarygodność.
• „Zbierz wokół siebie potencjalnych liderów” – zastosuj „zasadę bliskości”: Upewnij się, że twoi przyszli liderzy są blisko ciebie, aby mogli się od ciebie uczyć.
• „Zadawaj właściwe pytania” – Bądź diagnostyczny. Odpowiedzi na konkretne pytania ujawniają, czego ludzie muszą się nauczyć.
• „Zachęcaj potencjalnych liderów do uczenia się poprzez działanie” – Korzystaj z praktycznej magii szkolenia w miejscu pracy.
• „Ustal z nimi cele rozwoju” – Każdy potencjalny lider, którego rozwijasz, musi mieć swoje własne cele.
• „Usuwaj bariery rozwoju” – Nie chcesz, aby twoi potencjalni liderzy byli uwięzieni w pojemnikach i zamknięci pod ciasnymi pokrywami. Stań się „podnośnikiem pokrywek”.
• „Wzmocnij” ich, aby zmaksymalizować ich możliwości.
• Upodmiotowienie polega na umożliwieniu ludziom pracy z wykorzystaniem ich maksymalnego potencjału. Kiedy wzmacniasz liderów, oni wzmacniają innych. Korzystają na tym wszyscy, w tym organizacja.

• „Często… nasze… światło gaśnie i jest ponownie rozpalane przez jakieś doświadczenie, przez które przechodzimy z bliźnim. W ten sposób każdy z nas ma powód, by myśleć z głęboką wdzięcznością o tych, którzy rozpalili w nas płomień”. (misjonarz medyczny Albert Schweitzer)
• Organizacje, które wspierają „wzmacniające środowisko” upewniają się, że:

• „Obejmować potencjał ludzi” – Rozpalać potencjał ludzi, zachęcając ich i otwierając przed nimi drzwi.
• „Zachęcać do współpracy” – Współpraca ma znaczenie. Współpraca, w której wszyscy pracują razem agresywnie, jest jeszcze lepsza i pomaga wyeliminować silosy i wojny wewnętrzne.
• „Przyjmuj odpowiedzialność” – Brak odpowiedzialności za swoje działania prowadzi do niechlujnych wyników i zamieszania w organizacji.
• „Daj ludziom własność” – Własność jest nawet lepsza niż odpowiedzialność. Kiedy ludzie przejmują odpowiedzialność za zadanie lub projekt, zobowiązują się do jego pomyślnego ukończenia.
• „Umieść” potencjalnych liderów w zespołach, w których mogą zwiększyć swój wpływ.
• Wysokiej jakości lider ma władzę. Grupa wysokiej jakości liderów ma jeszcze większą moc. Najpotężniejszy ze wszystkich jest zespół liderów, którzy pracują razem.

• „Upoważnienie oznacza, że masz swobodę działania. Oznacza to również, że jesteś odpowiedzialny za wyniki.” (autor przywództwa Ken Blanchard)
• Stworzenie zespołu liderów jest jednak trudne, ponieważ liderzy lubią przewodzić zespołom, a nie być ich członkami. Aby obejść ten problem, należy szukać kandydatów, którzy posiadają

• Udowodnione zdolności przywódcze – Zidentyfikuj osoby, które pokazały, co potrafią, aby bardziej ugruntowani członkowie zespołu nie mogli ich zmarginalizować.
• Świadomość ról innych liderów – Pomóż członkom zespołu zdefiniować ich indywidualny wkład.
• Docenianie zespołu – Znajdź liderów, którzy wierzą w zespół, szanują go i kochają.
• Gotowość do stawiania zespołu na pierwszym miejscu – liderzy zespołu przedkładają interesy i cele zespołu nad osobiste plany.
• „Mentor” i szkolenie potencjalnych liderów, aby mogli rozwijać swoją karierę.
• Każdy potrzebuje pomocy, aby osiągnąć to, co najlepsze. Mentoring pomaga ludziom iść dalej i szybciej.

• „Jak często powtarzał mój ojciec: „Nie ma niczego, czego nie nauczyłbyś się od kogoś innego”. Wszystko na świecie zostało przekazane.” (były trener koszykówki UCLA John Wooden)
• Mentorzy są bezinteresownymi liderami, którzy przekierowują swoją uwagę z siebie na innych. Zadaj kilka pytań każdemu, kto może zostać mentorem:

• „Czy mentor jest wiarygodny?”. – Nie możesz być wiarygodnym mentorem, jeśli ludzie w ciebie nie wierzą.
• „Czy siła mentora jest zgodna z siłą osoby, którą mógłby mentorować?”. – Jeśli nie, doświadczenie mentorskie będzie frustrujące dla obu stron.
• „Czy mentor reprodukuje innych liderów?” – Miarą tego jest to, ilu wartościowych liderów mentor wyłoni z czasem.
• Jeśli planujesz pełnić rolę mentora:

• „Wybierz osobę, której będziesz mentorem” – Twoi kandydaci na mentorów nie powinni wybierać Ciebie; to Ty musisz wybrać ich. Im większy sukces odniesiesz, tym większe będzie na ciebie zapotrzebowanie. Mądrze wykorzystuj swój czas i poświęcaj go osobom z potencjałem.
• „Ustal z góry oczekiwania dla was obojga” – Jasno określ, co masz nadzieję osiągnąć. Jak to ujął Charles Blair, jeden z wczesnych mentorów autora Johna C. Maxwella: „Miej zrozumienie, aby nie było nieporozumień”.
• „Spersonalizuj swój mentoring” – Zapewnij mentoring w duchu przywództwa służebnego.
• „Dbaj wystarczająco, aby prowadzić kluczowe rozmowy” – Bezpośrednio zajmuj się najważniejszymi kwestiami potencjalnego lidera.
• „Powielaj” etapy rozwoju, aby liderzy, których wprowadzasz, mogli sami rozwijać przyszłych liderów.
• Aby pozostać silnymi, firmy potrzebują wysokiej jakości liderów. Podobnie jak każda drużyna baseballowa, firmy potrzebują głębokiej ławki liderów; wymaga to kultury, która reprodukuje liderów. Przestrzegaj tych wskazówek:

• „Oczekuje się, że każdy będzie dla kogoś mentorem” – Liderzy są mentorami, kropka.
• „Liderzy koncentrują się na rozwijaniu liderów, a nie rekrutowaniu zwolenników” – Organizacje potrzebują więcej liderów, a nie dodatkowych biernych pracowników.
• „Liderzy stają się kimś więcej niż mentorami; stają się sponsorami” – Sponsorzy otwierają ludziom drzwi.
• „Skomponuj” swój wpływ. Im więcej liderów rozwiniesz, tym więcej korzyści odniesie Twoja organizacja.
• Według fotografa Jamesa Clear’a, amazoński las deszczowy ma ponad 16 000 gatunków drzew, ale tylko 227 stanowi ponad 50% całego lasu deszczowego. Jest to przykład działania zasady Pareto: mówi ona, że 20% każdej grupy jest odpowiedzialne za 80% jej sukcesu w danej kategorii. Amazoński las deszczowy dostarcza dramatycznych dowodów na wartość reprodukcyjną najbardziej wytrzymałych, aktywnych i produktywnych uczestników każdego przedsięwzięcia, czy to drzew, czy liderów.

• „Ludzie, którzy się rozumieją, lepiej ze sobą współpracują. A liderzy zawsze skuteczniej przewodzą ludziom, których rozumieją i na których im zależy. Ten proces zaczyna się od słuchania”.
• Ostatecznie, nowi liderzy zaczną pełnić obowiązki kierownicze i odciążą obecnych liderów. Ze względu na złożony wpływ liderów uczących siebie nawzajem, liderzy, których rozwinąłeś, pomogą Twojej firmie i zrobią znacznie więcej niż tylko spłacą inwestycję, którą w nich poczyniłeś. Development Dimensions International donosi, że firmy z najlepszymi liderami mają 13 razy większe szanse na pokonanie swoich rywali pod względem zysków, zaangażowania pracowników, satysfakcji kupujących oraz doskonałości usług lub produktów.

O autorze

• John C. Maxwell jest autorem bestsellerów New York Timesa, trenerem i mówcą. Założył The John Maxwell Company, The John Maxwell Team, EQUIP i John Maxwell Leadership Foundation.