Dlaczego utalentowani ludzie odchodzą i jak sprawić, by zostali?

Friederike Fabritius

Rowman & Littlefield Publishing Group, Inc., 2022

Neurobiolog Friederike Fabritius oferuje pełne pasji, oparte na dowodach podejście do wspierania różnorodności i zaangażowania w miejscu pracy. Opiera się na najnowszych badaniach pokazujących, w jaki sposób chemia mózgu wpływa na osobowość, wartości, reakcje na stres i style poznawcze. Przekonuje, że miejsca pracy powinny zaspokajać potrzeby „neurosygnatur” pracowników w celu zwiększenia wydajności i zatrzymania pracowników. Jej wywiady z liderami myśli, takimi jak Arianna Huffington z Thrive Global i biolog molekularny John Medina, dostarczają inspiracji i wglądu.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne

Wnioski

• Istnieje rzadka okazja, aby uczynić miejsca pracy bardziej przyjaznymi dla mózgu.
• Nie próbuj zmieniać pracowników, aby pasowali do niegościnnego środowiska; zmień miejsce pracy.
• Chemia mózgu kształtuje ludzkie osobowości, wartości i style poznawcze.
• Pracodawcy muszą zlikwidować „neurogapę” w miejscu pracy poprzez wspieranie różnorodności myśli.
• Aby uczynić miejsce pracy bardziej przyjaznym dla wszystkich neurosygnatur, należy skupić się na wynikach, a nie na czasie.
• Aby ułatwić osiągnięcie szczytowej wydajności, dostosuj doświadczenia w miejscu pracy do indywidualnych neurosygnatur.
• Zwiększ poziom oksytocyny, pomagając pracownikom poczuć przynależność.
• Zadbaj zarówno o introwertyków, jak i ekstrawertyków.
• Zwiększ różnorodność płci i myśli, ułatwiając życie zawodowe rodzicom.

Podsumowanie

• Istnieje rzadka okazja, aby uczynić miejsca pracy bardziej przyjaznymi dla mózgu.
• Pandemia COVID-19 zmieniła pracę, a także zmieniła podejście pracowników do pracy. Masowe rezygnacje i zmiany pracodawców ujawniły głębokie niezadowolenie pracowników z tradycyjnych relacji pracownik-pracodawca. Jednak jeszcze przed wybuchem pandemii pracownicy stawali się mniej tolerancyjni wobec toksycznych pracodawców i kultur pracy.

• Tendencje te były wyraźne wśród kobiet. Prawie 90% kobiet z pokolenia millenialsów stwierdziło, że odeszło z wygodnych stanowisk korporacyjnych z powodu niezadowolenia lub braku poczucia bycia wysłuchanym. Inne dane potwierdzają trudności, z jakimi borykają się kobiety w miejscu pracy. Przykładowo, wskaźnik odejść kobiet na stanowiskach kierowniczych wynosi 31% i rośnie wraz ze wzrostem liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych. Gdy kobieta osiągnie szczyt, prawdopodobieństwo, że odejdzie z pracy jest trzy razy większe niż w przypadku mężczyzny.

• „Miejsce pracy przyjazne mózgowi zatrzymuje talenty, ponieważ zachęca do pracy zgodnej z tym, czego mózg potrzebuje do optymalnego funkcjonowania”.
• Aby uczynić miejsce pracy bardziej przyjaznym dla kobiet – i wszystkich innych – niektórzy pracodawcy zaczęli wdrażać podejście „przyjazne mózgowi”. To oparte na dowodach naukowych podejście dostosowuje pracę do ludzkich potrzeb, zamiast im przeciwdziałać. Uznaje ono, że ludzie mają różne sposoby myślenia i reagowania ze względu na chemię mózgu. Gdy w pracy uwzględnia się te różnice, pracownicy lepiej się dostosowują i osiągają lepsze wyniki. Czerpią oni również większą przyjemność z pracy, ponieważ mają większe możliwości osiągania stanów przepływu i dobrej zabawy w pracy.

• Nie próbuj zmieniać pracowników, aby pasowali do niegościnnego środowiska; zmień miejsce pracy.
• Historia kobiet w miejscu pracy ilustruje fakt, że próba zmiany ludzi nie działa. Wiele lat temu liderzy mieli nadzieję na rozwiązanie kwestii płci w miejscu pracy poprzez upodobnienie kobiet do mężczyzn. Kobiety były zachęcane do mocniejszego uścisku dłoni, pogłębiania głosu, przyjmowania bardziej agresywnych postaw i tak dalej. Nawet dzisiaj organizacje nadal próbują wcisnąć kobiety w schematy pracy, które im nie odpowiadają, w tym nadmierną ilość podróży, długie godziny pracy i ciągły stres. W 2021 r. aż 25% amerykańskich kobiet stwierdziło, że zamierza ograniczyć swoją karierę lub całkowicie zrezygnować z pracy – głównie dlatego, że korporacje w Ameryce nie dostosowały się do obowiązków i potrzeb kobiet poza pracą.

• Szkolenie z nieświadomych uprzedzeń dla mężczyzn również zawiodło. Ponownie, ten rodzaj szkolenia stanowi błędną próbę zmiany ludzi, a nie środowiska. Według badań przeprowadzonych na Harvardzie, 8 miliardów dolarów, które amerykańskie organizacje wydają każdego roku na szkolenia z zakresu różnorodności, wydaje się nie przynosić żadnych efektów. Co więcej, programy szkoleniowe w zakresie różnorodności przyniosły negatywne skutki, pozostawiając mężczyzn niechętnych i często mniej komfortowych w interakcjach z kobietami po szkoleniu niż przed nim.

• „Praktyki przyjazne mózgowi naturalnie zmniejszają odejścia kobiet, jednocześnie zwiększając ogólną satysfakcję pracowników, produktywność i różnorodność”.
• Próby zmiany kobiet nie pomogły w zniwelowaniu różnic między płciami, podobnie jak próby zmiany mężczyzn. Kobiety nadal zajmują mniej niż jedno na 20 stanowisk dyrektorów generalnych w firmach z listy Fortune 500, a statystyki te nie zmieniły się od ponad dwóch dekad. A odsetek kobiet w sile roboczej w ostatnich latach spada, a nie rośnie. Aby utrzymać i zwiększyć różnorodność, zamiast próbować zmieniać ludzi, liderzy muszą zmienić samo miejsce pracy.

• Chemia mózgu kształtuje ludzkie osobowości, wartości i style poznawcze.
• Neurolog Helen Fisher współpracowała z Match.com, kiedy podjęła szeroko zakrojone badania, aby dowiedzieć się, w jaki sposób aktywność mózgu może wpływać na wybór partnera. Łącząc kwestionariusze osobowości ze skanowaniem mózgu, Fisher potwierdziła, że chemia mózgu ma związek z cechami osobowości. Konkretnie, cztery układy chemiczne korelują z określonymi cechami osobowości – wniosek ten okazał się prawdziwy nie tylko dla ludzi, ale także dla małp, gołębi, a nawet jaszczurek. Te cztery związki chemiczne istnieją oczywiście w każdym mózgu, ale każda osoba ma jeden lub więcej dominujących układów, tworząc neurosygnaturę. Przejawia się to w ich osobowości, wartościach i stylu poznawczym.

• Cztery układy chemiczne to

• Dopamina – Osoby, u których dominuje układ dopaminergiczny mają tendencję do poszukiwania ekscytacji, nie lubią szczegółów i rutyny oraz łatwo się nudzą. Mają wysoki poziom ciekawości i energii.
• Serotonina – gdy dominuje serotonina, osoba ma tendencję do kochania szczegółów i struktury, poszukiwania bezpieczeństwa i znajdowania komfortu w rutynie. Osoby te są niezawodne i lojalne.
• Testosteron – Osoby z wysokim poziomem testosteronu mówią bezpośrednio, stawiają wysokie wymagania sobie i innym, podejmują ryzyko i ćwiczą myślenie systemowe – rozwiązując problemy krok po kroku zgodnie z zasadami.
• Estrogen/oksytocyna – osoby z wysokim poziomem estrogenu cenią sobie uczucia, relacje, zaufanie i integrację, a także czują się komfortowo z myśleniem lateralnym – patrząc na daną kwestię z wielu perspektyw, aby uzyskać wgląd.
• Pracodawcy muszą zamknąć „neurogapę” w miejscu pracy, wspierając różnorodność myśli.
• Żadna z cech neuropoznawczych nie ma więcej zalet niż inne. Problemy mogą jednak pojawić się w miejscu pracy, gdy jedna sygnatura mózgu dominuje w zespole lub grupie. Na stanowiskach kierowniczych często brakuje różnorodności myślenia, ponieważ dominują mężczyźni z wysokim poziomem dopaminy lub testosteronu. Ten brak różnorodności kosztuje firmy korzyści płynące z połączenia osób ostrożnych z ryzykantami, myślicieli liniowych z myślicielami lateralnymi oraz kadry kierowniczej ceniącej aktywność z tymi, którzy priorytetowo traktują relacje. „Neurogap”, który istnieje w całej korporacyjnej Ameryce, ma ścisły związek ze stresem: Kultury korporacyjne często faworyzują ludzi, którzy mają neurosygnatury, które pomagają im tolerować, a nawet rozwijać się w stresie. Ta sama neurogapa utrudnia różnorodność płci i myśli, ponieważ ludzie z innymi neurosygnaturami nie funkcjonują dobrze w stresie.

• „Pielęgnuj wszystkie neurosygnatury i wykorzystuj ich mocne strony, a twój zespół odniesie sukces przekraczający najśmielsze oczekiwania”.
• Z kolei miejsca pracy przyjazne mózgowi oferują programy i korzyści, które przemawiają do szerokiego grona pracowników, a ich kierownictwo składa się z osób o różnych sygnaturach mózgu. Takie miejsca pracy zaspokajają szeroki zakres potrzeb, a w rezultacie cieszą się większą różnorodnością i mniejszą liczbą odejść.

• Aby zwiększyć różnorodność myślenia, liderzy powinni odłożyć na bok nienaukową, choć szeroko stosowaną, ocenę Myers-Briggs i zamiast tego przyjąć Inwentarz Temperamentu Fishera (FTI). Określenie osobowości pracowników poprzez ocenę ich miejsca na skali FTI, która odzwierciedla względne poziomy czterech neurochemikaliów. Zbieraj zespoły o różnych neurosygnaturach i wspieraj bezpieczeństwo psychologiczne, aby uniknąć myślenia grupowego i zachęcać do zdrowej niezgody, kreatywnych konfliktów i dzielenia się pomysłami.

• Aby miejsce pracy było bardziej przyjazne dla wszystkich neurosygnatur, należy skupić się na wynikach, a nie na czasie.
• W 1914 roku producent samochodów Henry Ford podwoił wynagrodzenie swoich pracowników i skrócił ich godziny pracy. Wydajność wzrosła i wkrótce Ford posiadał prawie dwie trzecie całego rynku samochodowego. W 1926 roku Ford stał się pierwszym zakładem pracy w Stanach Zjednoczonych, który zaoferował pięciodniowy, 40-godzinny tydzień pracy. Nowsze eksperymenty z krótszymi dniami i tygodniami zaowocowały bardziej zaangażowanymi i produktywnymi pracownikami, którzy wykonują tę samą lub większą pracę w ciągu pięciu godzin zamiast ośmiu lub w ciągu czterech dni zamiast pięciu.

• W Europie, kraje z krótkimi tygodniami pracy i hojnymi płatnymi urlopami, takie jak Francja i Holandia, mogą pochwalić się pracownikami, którzy należą do najbardziej produktywnych na świecie. Menedżerowie muszą przestać utożsamiać czas spędzony w biurze z produktywnością. Pracownicy marnują godziny każdego dnia udając, że pracują, podczas gdy surfują po mediach społecznościowych lub angażują się w niezwiązane z pracą rozmowy z kolegami.

• „Ludzie są naprawdę produktywni średnio tylko przez trzy godziny w ciągu ośmiogodzinnego dnia pracy”.
• Zachęcaj pracowników do robienia przerw, znajdowania spokojnych miejsc do pracy, wyłączania telefonów, ćwiczeń i spacerów. Korzystaj z biurek stojących i spotkań pieszych, aby pomóc ludziom uniknąć złych skutków zbyt długiego siedzenia. Zachęcaj wszystkich do wystarczającej ilości snu, aby mogli się uczyć i prawidłowo funkcjonować. Sprzedawca odzieży outdoorowej Patagonia zachęca pracowników do wychodzenia z pracy w dowolnym momencie, aby surfować lub wędrować, pod warunkiem, że wykonają swoją pracę.

• Ludzki mózg działa najlepiej w okresach skupienia trwających maksymalnie do trzech godzin. W erze łowców-zbieraczy ludzie pracowali tylko około 15 godzin tygodniowo, a nawet w erze rolnictwa, kiedy praca stała się w dużej mierze sezonowa, ludzie nie pracowali dużo więcej. Osoby z wysokim poziomem dopaminy lub testosteronu zazwyczaj radzą sobie ze stresem i presją lepiej niż inni – przynajmniej przez jakiś czas – ale większość pracowników będzie cierpieć z powodu złego stanu zdrowia, gdy zostaną pozbawieni snu, spokoju, ćwiczeń i przerw. Dla kobiet i innych osób, które mają obowiązki opiekuńcze, kultura pracy „zawsze pod ręką” sprawia, że życie staje się prawie niemożliwe.

• Eksperymentuj z kulturą skoncentrowaną na wynikach, pilotując krótsze godziny pracy dla jednej grupy pracowników. Ustal zasady dotyczące ciszy i korzystania z telefonów, osobistych e-maili i innych praktyk wywołujących stres. Podawaj zdrowszą żywność w stołówce. Zaplanuj mniejszą liczbę krótszych spotkań i skończ z oczekiwaniami wobec ludzi, aby wysyłali lub odpowiadali na e-maile lub SMS-y poza godzinami pracy. Zmniejsz obciążenie pracowników poprzez automatyzację wszelkich możliwych zadań. Zapewnij pracownikom jak największą elastyczność w zakresie ich harmonogramów i miejsca pracy – i mierz wyniki.

• Aby ułatwić osiągnięcie szczytowej wydajności, dostosuj doświadczenia w miejscu pracy do indywidualnych neurosygnatur.
• Prawdopodobnie doświadczyłeś stanu szczytowej wydajności, kiedy osiągnąłeś ostrość i wiele osiągnąłeś. Ten stan „flow” może wydawać się tajemniczy, ale możesz podjąć kroki, aby wprowadzić siebie i innych w ten stan. Po pierwsze, zaangażuj ludzi w ich pracę, sprawiając, że będzie zabawna. Wprowadzaj zmiany. Zamiast śmierci przez PowerPoint, użyj demonstracji. Wprowadzaj niespodzianki tak często, jak to możliwe. Spotkania powinny być krótkie, aby nie dopuścić do nudy. Zachęcaj do optymizmu i śmiechu. Ze swojej strony, upewnij się, że znajdujesz interesującą pracę i że pracujesz dla organizacji, która przemawia do Twojego poczucia zabawy i nowości.

• „Zaufaj swojemu instynktowi, szanuj swoją neurosygnaturę i rób to, co kochasz”.
• Stawiaj sobie i innym wyzwania, które rozciągają twoje i ich umiejętności i zainteresowania na tyle, by wywołać odrobinę strachu i stresu. Ten niski poziom stresu uwalnia noradrenalinę, ekscytując mózg i pobudzając do działania. Uważaj jednak, aby nie stawiać sobie zbyt dużych wyzwań, w przeciwnym razie możesz wywołać nadmierny stres, skutkujący lękiem obniżającym wydajność. W zależności od ich neurosygnatury, niektórzy ludzie mogą potrzebować więcej stresu, aby wejść w stan flow niż inni. Poeksperymentuj, aby znaleźć odpowiednią ilość stresu.

• Następnie należy zadbać o odpowiedni element skupienia. Obecnie smartfony stanowią prawdopodobnie największą przeszkodę w skupieniu – odłóż je więc na bok. Wyznacz czas na cichą, samodzielną pracę i odpoczynek. Daj ludziom sensowną pracę, i to w wystarczającej ilości, aby zapobiec nudzie, która również powoduje stres. Zachęcaj ludzi do odmawiania pracy lub zadań, gdy czują się wyczerpani.

• Zwiększ poziom oksytocyny, pomagając pracownikom poczuć przynależność.
• Miejsca pracy przyjazne mózgowi rozpoznają psychologiczne potrzeby przynależności, zaufania i więzi. Słynna hierarchia potrzeb Maslowa jest błędna: ludzka potrzeba przynależności powinna znajdować się u podstawy piramidy, nawet przed jedzeniem, schronieniem i bezpieczeństwem fizycznym. Ludzie nieustannie myślą o swoich relacjach i obawiają się ostracyzmu bardziej niż czegokolwiek innego. Miejsca pracy, które kładą nacisk na relacje i zaufanie, stymulują produkcję oksytocyny w mózgach pracowników, która wzmacnia więzi, poprawia empatię i po prostu dobrze się czuje.

• „Firmy, w których pracownicy zgłaszają silne więzi i wysoki poziom zaufania między współpracownikami, generują średnio o 10 000 USD więcej przychodów na pracownika rocznie”.
• Aby budować silne relacje, upewnij się, że przynajmniej przez część czasu organizujesz spotkania osobiście i zaplanuj działania niezwiązane z pracą, które pozwolą ludziom dzielić się emocjami, takimi jak wspólny rafting. Od samego początku ustalaj pozytywne nawyki w relacjach, takie jak punktualność i uczciwość. Chwal ludzi znacznie bardziej niż ich krytykuj i promuj środowisko tolerancji dla błędów i niedoskonałości. Traktuj wszystkich sprawiedliwie.

• Dbaj zarówno o introwertyków, jak i ekstrawertyków.
• Introwersja i ekstrawersja mają mniej wspólnego z byciem powściągliwym lub towarzyskim niż z motywacją, podejściem do nagród i uznania oraz reakcjami na spotkania towarzyskie. Ekstrawertycy mają tendencję do preferowania zewnętrznych nagród i uznania oraz czerpią energię z przebywania z innymi ludźmi; introwertycy mają tendencję do czerpania motywacji z wewnątrz i czują się wyczerpani po spotkaniach towarzyskich. Większość ludzi plasuje się gdzieś pośrodku kontinuum introwertyzm/ekstrawertyzm, a nie na jego skrajnych końcach, ale amerykańskie miejsce pracy generalnie faworyzuje tych, którzy skłaniają się ku ekstrawersji. Jednak introwertycy radzą sobie równie dobrze, gdy mają okazję przewodzić: pomyśl o Billu Gatesie i Abrahamie Lincolnie.

• „Około 70% utalentowanych ludzi to introwertycy”.
• Staraj się przyciągać zarówno introwertyków, jak i ekstrawertyków, i zaprojektuj miejsce pracy tak, aby zaspokoić potrzeby każdego z nich. Zapewnij introwertykom prywatność i szanuj ich preferencje dotyczące cichego czasu w samotności i zamkniętych drzwi, komunikacji e-mailowej i tekstowej zamiast rozmów telefonicznych oraz krótszych spotkań. Gdy to zrobisz, z większym prawdopodobieństwem przyciągniesz twardych pracowników, którzy mają tendencję do pracy w pojedynkę i którzy myślą więcej, są bardziej sumienni i często okazują się bardziej utalentowani niż ekstrawertycy.

• Zwiększ różnorodność płci i myśli, ułatwiając życie zawodowe rodzicom.
• Amerykańskie miejsce pracy zbyt często przymykało oko na potrzeby rodziców. Pozwalając na elastyczność, oferując hojne urlopy i koncentrując się na wynikach, miejsca pracy przyjazne mózgowi przyciągają i zatrzymują mężczyzn i kobiety, którzy chcą odgrywać znaczącą rolę w wychowywaniu swoich dzieci. Zwłaszcza kobiety często odczuwają ogromne poczucie winy i stres, gdy praca oddziela je od ich małych dzieci. Mają ku temu powody: Dzieci w Stanach Zjednoczonych i innych krajach rozwiniętych cierpią dziś z powodu większego stresu, depresji i złego stanu zdrowia niż dzieci w krajach mniej rozwiniętych. Wobec braku bliskiego rodzicielstwa, spędzają one czas w mediach społecznościowych i grając w gry wideo.

• Pracodawcy powinni oferować elastyczną pracę, hojny urlop rodzicielski, pomoc w opiece nad dziećmi i miejsca pracy zlokalizowane blisko miejsca zamieszkania rodziców. Rodzice mogą zmniejszyć swój stres, praktykując alloparenting, w którym przyjaciele i krewni dzielą się pracą związaną z wychowywaniem dzieci. Ojcowie powinni nalegać na możliwość spędzania większej ilości czasu ze swoimi dziećmi.

O autorze

• Neurobiolog Friederike Fabritius jest pionierką w dziedzinie neuroprzywództwa. Rozwija i prowadzi programy przywództwa oparte na mózgu dla kadry kierowniczej z listy Fortune 500 i zasiada w prestiżowej Niemieckiej Akademii Nauki i Inżynierii.