Loren B. Belker

AMACOM, 2005

Pierwsze wydanie: 1987

Wielu początkujących menadżerów czuje się jak szarlatani, dopóki nie rozwiną się w swojej pracy, ale jeśli jesteś na krzywej uczenia się, nadeszła pomoc. Autorzy Loren B. Belker i Gary S. Topchik zapewniają coaching menedżerski dla nowych mieszkańców narożnych biur (lub przynajmniej sześcianów z oknami). Tekst dostarcza początkującym menedżerom konkretnych przykładów, solidnych dyskusji, pomocnych sugestii i spostrzeżeń na temat szerokiego menu wyzwań korporacyjnych. Chociaż książka jest miejscami zbędna i wymaga bardziej obszernych podsumowań rozdziałów, jest to świetny poradnik dla menedżerów. getAbstract poleca tę książkę wszystkim na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza tym, którzy dopiero co przybyli.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Większość korporacji polega na nagłym szkoleniu menedżerskim. Zamiast tonąć lub pływać, znajdź własnych mentorów i zasoby rozwojowe.
• Doskonali menedżerowie są doskonałymi studentami ludzkich zachowań.
• Zarządzaj sprawiedliwie; nie pozwól, aby biurowe przyjaźnie wpływały na Twoje decyzje. Zachowaj równowagę. Nie zarządzaj mikrozarządzaniem, ale nie zaniedbuj kluczowych szczegółów.
• Zdobywanie zaufania, lojalności i pewności siebie jest czasochłonne.
• Udzielaj pracownikom konstruktywnych pochwał, aby wyrazić uznanie, wartość i szacunek.
• Używaj strategicznych wskazówek werbalnych i niewerbalnych, aby zakończyć długie lub bezużyteczne rozmowy.
• Utrzymuj otwartą komunikację ze wszystkimi szczeblami drabiny korporacyjnej.
• Od szkoleń po rozwiązywanie konfliktów i radzenie sobie z trudnymi pracownikami – wykorzystaj swój dział kadr jako sprzymierzeńca.
• Starannie dokumentuj oceny pracowników i procedury dyscyplinarne, podając konkretne fakty i przykłady. Stosuj wypowiedzenia, gdy wszystko inne zawiedzie.
• Strzeż swojego języka. Nieodpowiednie komentarze, wybuchy złości lub naruszenia poufności mogą zrujnować twoją karierę i wywołać procesy sądowe.

Podsumowanie

• Żółtodziób
• Dobra wiadomość: awansowałeś na stanowisko kierownicze. Zła wiadomość: Nie wszyscy życzą ci dobrze. Co więcej, Twoja firma może nie zapewniać szkoleń lub narzędzi, których potrzebujesz jako początkujący menedżer. Wyzwanie jest zniechęcające, ale poradzisz sobie z biurowym labiryntem znacznie lepiej, jeśli będziesz pamiętać o poniższych koncepcjach:

• Zarządzanie zespołem znacznie różni się od bycia supergwiazdą zespołu.
• Jako kapitan lub menedżer drużyny powinieneś mieć oczy szeroko otwarte. Nie gub się w pomniejszych szczegółach.
• Skuteczni menedżerowie uczą się delegować zadania.
• Liderzy motywują; biurowi dyktatorzy często zawodzą.
• Mata powitalna
• Oprócz nowego biura i nowego tytułu, możesz również napotkać zazdrość, ukryte plany, bezsensowne pochlebstwa i opór. Na szczęście większość pracowników traktuje nowych menedżerów z nastawieniem „poczekamy, zobaczymy”, co jest zdrowym, zrównoważonym podejściem do zmian. Cierpliwość i powściągliwość będą ci dobrze służyć. Od samego początku nie wydawaj poleceń z nowej czółna, pamiętaj, aby nie mówić więcej niż słuchasz, staraj się nie zaprzyjaźniać fałszywie z nowymi raportami i nigdy nie zamieniaj się w wszystkowiedzącego. Staraj się znaleźć każdego pracownika na rozmowę w cztery oczy, utrzymuj atmosferę uczciwości i wyrażaj szczere zainteresowanie celami i obawami nowych pracowników.

• Budowanie pewności siebie i zaufania
• Spójrz prawdzie w oczy: Nie zdobędziesz zaufania i lojalności z dnia na dzień. To przemyślany proces. Pomyśl o boisku baseballowym. Niech twoi gracze zdobywają punkty; twoją rolą jest stworzenie strategii, która sprawi, że twoja drużyna znajdzie się w bazie i na tablicy wyników.

• „Niestety, wiele firm nie przechodzi przez bardzo dokładny proces wyboru osób, które mają zostać przeniesione na stanowiska kierownicze”.
• Nie umniejszaj swoich pracowników ani nie narzucaj im nieludzko wysokich standardów. Perfekcjonizm to pułapka, która sprawi, że nawet najlepsi pracownicy wpadną w atmosferę niechęci i porażki. Wyznaczaj rozsądne cele, które będą rozwijać ducha zespołu i motywować do poprawy.

• Okazywanie uznania
• Konstruktywna informacja zwrotna jest ważnym narzędziem wspierania pozytywnego, produktywnego miejsca pracy. Podejmij następujące kroki, aby upewnić się, że pochwały, które oferujesz, działają jako pragmatyczna informacja zwrotna:

• Podawaj konkretne szczegóły – Używaj konkretnych faktów, aby chwalić lub zmieniać zachowanie pracowników.
• Łącz kropki – pokazuj, jak mniejsze szczegóły działają w kontekście ogólnego planu gry działu lub firmy.
• Nie przesadzaj – trzymaj się faktów. Unikaj ekstremalnych dramatyzacji.
• Nie ukrywaj sekretów – Zlikwiduj biurową pocztę pantoflową, tworząc otwarte, wolne od sekretów środowisko.
• „Nie wierz, że wszyscy są zadowoleni z wyboru nowego pracownika”.
• Aktywne słuchanie jest również potężnym narzędziem zarządzania. Jako zaangażowany słuchacz, zadawaj pytania, podsumowuj główne punkty mówcy i udzielaj odpowiednich werbalnych i niewerbalnych informacji zwrotnych. Aktywni słuchacze unikają niepotrzebnego przerywania, egocentrycznych uwag i komentarzy typu „wiem wszystko”. Mądrzy menedżerowie nie dają się oczarować własnej retoryce.

• Zadania i pułapki
• Menedżerowie noszą wiele kapeluszy. W różnych scenariuszach będziesz służyć jako nauczyciel, motywator, trener, nosiciel standardów i egzekutor. Różne role dzielą się na sześć podstawowych zadań:

• Rekrutacja pracowników.
• Komunikacja na temat celów działu i firmy.
• Zarządzanie zasobami i planowanie.
• Rozwój projektu.
• Szkolenie personelu.
• Ocena personelu.
• „Nigdy nie rób z tego sprawy osobistej”.
• Początkujący menedżerowie często nadmiernie angażują się w swoje stare zadania lub kładą większy nacisk na swoje poprzednie funkcje w swoich działach.

• Choć jest to trudne, porzuć swoje poprzednie role. Nie pozwól, by twoja stara praca stała się twoim nowym hobby. Patrz w przyszłość. Nie zarządzaj mikrozarządzaniem. Skup się na pełnym obrazie. Zrównoważona perspektywa pomoże ci wspiąć się na każdy szczebel korporacyjnej drabiny.

• Zatrudnianie 101
• Proces zatrudniania obejmuje szereg testów, od egzaminów umiejętności po testy narkotykowe. Jednak bardzo niewiele testów mierzy lub raportuje postawę pracownika – najważniejszy element w biurze.

• „Najlepszy pracownik nie zawsze jest najlepszym menedżerem”.
• Wykrycie nastawienia kandydata do pracy jest trudnym wyzwaniem, które wymaga umiejętności słuchania i prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych. Trzy pytania pomogą ci ocenić nastawienie kandydata:

• Jakie były twoje ulubione zadania w poprzedniej pracy?
• Opisz swojego ostatniego przełożonego. Jak odnosiłeś się do niego lub do niej?
• Jaki był twój najmniej ulubiony obowiązek na ostatnim stanowisku?
• „Im więcej mówisz, tym większe ryzyko, że zanudzisz innych”.
• Jeśli kilku kandydatów ściśle konkuruje o jedno stanowisko, niech potrzeby firmy będą decydującym czynnikiem. Wybierz szybko i poinformuj wszystkich o swoim wyborze. Poinformuj nowego pracownika o wynagrodzeniu, godzinach pracy i okresie próbnym. Upewnij się, że wszyscy są zgodni co do wymagań stanowiska, świadczeń i wynagrodzenia.

• Szkolenie 101
• Jako początkujący menedżer możesz czuć się niepewnie co do swojej zdolności do zajmowania każdego stanowiska w swoim dziale. Unikaj tej pułapki. Jesteś odpowiedzialny za całkowite wyniki swojego działu, ale nie oczekuje się od ciebie wykonywania każdej pracy. Nie próbuj robić wszystkiego.

• „Bycie lojalnym nie oznacza zaprzedania duszy”.
• Twoim zadaniem jest upewnienie się, że wszyscy inni są dobrze przeszkoleni do swojej pracy. Poproś doświadczonych pracowników, aby zademonstrowali konkretne obowiązki nowym pracownikom. Wybierz trenerów z doskonałym nastawieniem. Nie pozwól, aby nowy pracownik został zarażony bakcylem niezadowolenia. Okres szkoleniowy stanowi również dobrą okazję do przeglądu standardów korporacyjnych i celów działu.

• „Ludzie nie działają w oparciu o fakty, ale w oparciu o ich postrzeganie”.
• Napisz kompletny profil zawodowy dla każdego stanowiska. Weź pod uwagę opinie pracowników i kierowników wyższego szczebla. Dobry opis stanowiska składa się z trzech elementów: listy wymagań stanowiska, w tym umiejętności technicznych i wykształcenia; wyjaśnienia wymaganej postawy i zachowania; oraz przeglądu niezbędnych umiejętności ludzkich.

• Warstwy powyżej
• Kierownicy średniego szczebla to kanapki w korporacyjnym łańcuchu pokarmowym. Niczym zimny kawałek chleba, jesteś wciśnięty między warstwy korporacyjnego ciasta. Dlatego jako początkujący menedżer musisz zwracać taką samą uwagę na młodszych pracowników, jak i na starszych menedżerów. W kontaktach z kierownictwem wyższego szczebla upewnij się, że informujesz szefa o celach, strategiach i sukcesach swojego działu. Pamiętaj o ograniczeniach czasowych swojego przełożonego; dostarczaj logiczne, pełne faktów raporty. Wreszcie, szanuj opinie kierownictwa wyższego szczebla.

• „Skarżący są niebezpieczni, ponieważ „gorączka” łatwo przenosi się na innych”.
• Niestety, nieuchronnie napotkasz problematycznego menedżera. Postaraj się zrozumieć jego dynamikę. Zadaj sobie pytanie: Czy ten menedżer ma trudne relacje z większością ludzi, czy też ta sytuacja jest wyjątkowa dla mnie? Spróbuj przedyskutować i rozwiązać konflikt z zaangażowaną osobą. Nawet trudny szef może pozytywnie zareagować na informację zwrotną. A co jeśli twój nowy szef nie lubi informacji zwrotnych od podwładnych? W takim przypadku spróbuj znaleźć doświadczonego mentora wewnętrznego z umiejętnościami politycznymi, który pomoże ci przejść przez trudne sytuacje. Twój mentor może zgłosić się na ochotnika lub zasugerować zewnętrznego mediatora, który pomoże rozwiązać impas.

• „Symbole statusu są wisienką na torcie, ale nie są samym tortem”.
• Możesz rozważyć zwrócenie się o pomoc do menedżera swojego menedżera, ale postępuj ostrożnie i bądź ostrożny. Skorzystanie z tej drogi może być lekarstwem lub trwale zepsuć relacje z bezpośrednim szefem. Rozważ poszukanie nowego zadania w firmie lub zupełnie nowej pracy.

• Trudni pracownicy
• Jako menedżer możesz mieć do czynienia z wieloma problematycznymi pracownikami. Lista pułapek kadrowych obejmuje pracowników, którzy są wojowniczy, rozkapryszeni lub zwracają na siebie uwagę. Być może będziesz musiał poradzić sobie z klasowym klaunem lub obsesyjnym pracoholikiem. Nie wyciągaj jednak pochopnych wniosków. Okoliczności mogą zakłócić wydajność skądinąd doskonałych pracowników, którzy mogą zostać wytrąceni z toru przez nagłe choroby, problemy osobiste lub zawirowania finansowe.

• „Nie rezygnuj z ludzi zbyt wcześnie; może się okazać, że jesteś w stanie do nich dotrzeć”.
• Nie próbuj rozwiązywać każdego problemu, który pojawia się na biurku Twoich pracowników. Niewłaściwa lub błędna pomoc, bez względu na to, jak dobre są jej intencje, może nawet spowodować odpowiedzialność prawną dla Ciebie i Twojej firmy. „Programy pomocy dla pracowników” (EAP), zazwyczaj administrowane przez dział zasobów ludzkich, oferują pracownikom różne sposoby radzenia sobie z szerokim zakresem problemów osobistych, fizycznych, psychologicznych i finansowych. EAP są również opcją dla pracowników z problemami związanymi z nadużywaniem substancji psychoaktywnych.

• Dyscyplina 101
• Unikaj niespodzianek w biurze. Informuj swoich pracowników na bieżąco o standardach korporacyjnych i dostarczaj im stałych informacji zwrotnych na temat ich wyników. Radzenie sobie z niską wydajnością lub niewłaściwym zachowaniem:

• Wcześnie ostrzegaj o problematycznych obszarach.
• Unikaj osobistych lub agresywnych komentarzy.
• Utrzymuj dwustronną komunikację. Nie pouczaj. Słuchaj, a następnie mów.
• Dokumentuj ostrzeżenia i oceny za pomocą notatek.
• Rozważ obniżenie wynagrodzenia za zasługi – lub nawet zwolnienie pracownika – jeśli powtarzane ostrzeżenia nie przyniosą poprawy.
• Wypowiedzenia i rozwód korporacyjny
• Nie spiesz się z procesem zwalniania. Dokładnie przeanalizuj sytuację. Czy pracownik przeszedł odpowiednie szkolenie i otrzymał odpowiednie ostrzeżenia? Czy pracownik był w pełni poinformowany o procedurach korporacyjnych? Czy udokumentowałeś swoje wysiłki, aby pomóc, przeszkolić i przekierować pracownika? Czy pracownik był traktowany sprawiedliwie? Czy inny dział mógłby zaoferować bardziej odpowiednie stanowisko? Czy pracownik był celem dyskryminujących uwag na tle seksualnym, rasowym, religijnym lub wiekowym? Nieprawidłowe odpowiedzi na którekolwiek z tych pytań mogą prowadzić do pozwu sądowego. Zabezpiecz swoje podstawy. Uważaj na oznaki wrogiego miejsca pracy. Oznaki te obejmują humor seksualny, nieodpowiednie gesty oraz niesprawiedliwy podział przywilejów i specjalne traktowanie.

• „Upadamy lub wznosimy się dzięki naszemu wizerunkowi”.
• Wykupy i fuzje firm często pociągają za sobą zwolnienia i zmiany przydziałów, czyli poważne zmiany, które zazwyczaj rozpoczynają się w ciągu sześciu miesięcy od sfinalizowania wykupu. Jako menedżer możesz zostać oskarżony o redukcję personelu lub obniżenie wynagrodzeń. Zminimalizuj dramatyzm takich zwolnień dzięki profesjonalnemu, ale współczującemu podejściu. Słuchaj uważnie zwalnianych pracowników. Chroń ich godność i zapewnij finansowe pokrycie niewykorzystanego urlopu i dni chorobowych. Przede wszystkim zachowaj poufność.

• Wzbudzanie ducha
• Generowanie ducha zespołu jest kluczową umiejętnością. Sukces na stanowisku kierowniczym będzie zależał od umiejętności prowadzenia innych w kierunku wspólnej wizji. Aby wykonać to zadanie, należy zapewnić

• Precyzyjne cele dla każdej jednostki i osoby.
• Konkretne, wiarygodne instrukcje.
• Stałą informację zwrotną.
• Pozytywną współpracę.
• Dobry przykład.
• „Musisz uczciwie patrzeć na to, kim jesteś”.
• Jeśli napotkasz trudności, skorzystaj z zasobów dostępnych za pośrednictwem biura HR. Poszukaj szkoleń sponsorowanych przez pracodawcę, które pomogą Ci stworzyć odpowiednie środowisko w Twoim dziale. W końcu to ty teraz rządzisz.

O autorze

• Loren B. Belker, urzędnik w dużej firmie ubezpieczeniowej przez prawie trzy dekady, napisał również cztery wcześniejsze wydania książki „The First-Time Manager”. Gary S. Topchik, partner zarządzający w firmie konsultingowej zajmującej się rozwojem zarządzania, napisał również The Accidental Manager i Managing Workplace Negativity.