Bryan Hancock, Bill Schaninger, Brooke Weddle i Lucia Rahilly

McKinsey, 2021

W tym podcaście McKinsey prowadzonym przez Lucię Rahilly, trzech partnerów firmy – Bryan Hancock, Bill Schaninger i Brooke Weddle – omawia wyzwania i możliwości związane z pandemią pracy zdalnej. Według nich, aby kształtować nieuniknione hybrydowe miejsce pracy, liderzy muszą słuchać i reagować na obawy, pomysły i aspiracje swoich pracowników, niezależnie od tego, czy rozwijają się, czy zmagają z pracą zdalną.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Pandemia umożliwia przedsiębiorstwom ponowne przemyślenie, przekształcenie i ulepszenie swojej kultury.
• Gdy życie osobiste i zawodowe pracowników zbiega się, ponownie rozważają oni swoje priorytety i wartości.
• Przyszłość hybrydowego miejsca pracy musi wyłonić się z dialogu między pracownikami a liderami.
• Hybrydowe miejsce pracy pozostanie; liderzy muszą przyjąć nowe, odpowiednie podejście do zarządzania.

Podsumowanie

• Pandemia umożliwia przedsiębiorstwom ponowne przemyślenie, przekształcenie i ulepszenie swojej kultury.
• Kultura biznesowa to wspólny zestaw postaw i zachowań, które wpływają na sposób interakcji ludzi w pracy. Kultura miejsca pracy ma ogromny wpływ na efektywność organizacji. Zdrowe kultury tworzą ogromną wartość korporacyjną – w tym nawet trzykrotnie wyższe zwroty dla akcjonariuszy niż w przypadku firm o niezdrowej kulturze.

• „To niewiarygodna okazja, aby zmienić kulturę …. Nie można zakładać, że powrócimy do tej samej kultury, która istniała przed pandemią”.
• Nie chodzi o to, czy kultura korporacyjna jest silna, ale czy służy pracownikom i firmie. Przed pandemią wiele kultur kładło nacisk przede wszystkim na pracę firmy. Pandemia stworzyła firmom możliwość eksperymentowania i dostosowywania swoich zasad i praktyk do nowego środowiska. Podczas tych poważnych globalnych zakłóceń zdrowe kultury stawiają na pierwszym miejscu potrzeby i dobre samopoczucie swoich pracowników, pomagając im jednocześnie w osiąganiu celów produkcyjnych i zysków.

• Gdy życie osobiste i zawodowe pracowników zbiegają się, ponownie rozważają oni swoje priorytety i wartości.
• Praca z domu uwypukla wyzwania związane z równowagą między życiem zawodowym a prywatnym. Ujawnia również, jakie elementy osobistego miejsca pracy mają znaczenie dla pracowników, a które są zbędne lub, jak długie dojazdy do pracy, szkodliwe. Praca zdalna umożliwiła pracownikom ponowne rozważenie znaczenia i celu ich pracy.

• „Pracownicy pytają 'Czy ta praca jest dla mnie? Czy w ogóle zależy mi na tym, z czego żyję?… Moja praca musi być czymś więcej niż tylko pracą. Musi pasować do celu mojego życia”.
• Pracodawcy mają okazję pomóc pracownikom zobaczyć, w jaki sposób ich praca może być zgodna z ich wartościami. Liderzy, którzy podkreślają wartości swojej organizacji, zwracają uwagę na indywidualne aspiracje swoich pracowników oraz zachowują jasność i przejrzystość celów i procesów, mogą czerpać znaczne korzyści, w tym większą retencję pracowników, lojalność i produktywność.

• Przyszłość hybrydowego miejsca pracy musi wyłonić się z dialogu między pracownikami a liderami.
• Pracownicy chcą teraz mieć wpływ na decyzje dotyczące równowagi między powrotem do środowiska biurowego, pracą zdalną lub hybrydowym harmonogramem. Liderzy powinni zabiegać o opinie pracowników na temat zalet i wad pracy w biurze i pracy zdalnej i starannie je rozważać. Praca z domu oferuje wiele korzyści dla wielu osób, ale może stanowić poważne wyzwanie dla nowych pracowników lub kobiet, które muszą dźwigać podwójny ciężar odpowiedzialności rodzinnej i zawodowej.

• „[Biuro] jest nowym miejscem poza biurem – miejscem, w którym spotykasz się, aby współpracować i myśleć naprzód….Wchodzenie do biura dla samego wchodzenia – myślę, że te czasy minęły….Musimy zachęcać ludzi do powrotu w określonym celu i dążenia do określonego rezultatu”.
• Nadszedł czas, aby przekształcić hybrydową politykę miejsca pracy i kulturę korporacyjną, aby uwzględnić to, co działa najlepiej, technologicznie i społecznie, dla firmy i jej pracowników. Liderzy powinni modelować te najlepsze praktyki i jasno komunikować ich uzasadnienie i cel.

• Hybrydowe miejsce pracy jest tutaj na stałe; liderzy muszą przyjąć nowe, odpowiednie podejście do zarządzania.
• Czasy przechadzania się po biurze i wyczuwania atmosfery miejsca – intuicyjnie oceniając język ciała i interakcje międzyludzkie – dobiegły końca. Menedżerowie muszą nabyć narzędzia i umiejętności, które pomogą im ocenić produktywność i relacje pracowników, ale które nie opierają się na osobistej obserwacji. Zespół kierowniczy powinien zabiegać o opinie pracowników bezpośrednio lub za pośrednictwem anonimowych ankiet, a także monitorować samopoczucie pracowników i wskaźniki wydajności.

• „Firmy będą musiały dostosować się do tego, czego chcą największe talenty”.
• Menedżerowie muszą upewnić się, że nie tworzą systemu dwóch kast, w którym pracownicy twarzą w twarz zyskują przewagę nad pracownikami zdalnymi. Na przykład, gdy wszyscy pojawiają się na swoich indywidualnych kamerach wideo, pole gry jest bardziej wyrównane i demokratyczne. Hybrydowe miejsce pracy musi wspierać tę równość, w przeciwnym razie firma może stracić ludzi. Liderzy powinni promować normy, które wspierają równe traktowanie pracowników zdalnych i osobistych. Będzie to wymagało przemyślanego planowania i zwracania uwagi na potrzeby pracowników.

• W przyszłości firmy będą musiały odpowiednio podejść do tej kwestii: prawie jedna trzecia pracowników twierdzi, że odeszłaby z pracy, która wymagałaby od nich przebywania w biurze w pełnym wymiarze godzin, a ponad połowa chce pracować zdalnie przez pewien czas. Zdrowa kultura hybrydowa to ogólny plus dla pracowników i wyników finansowych.

O podcaście

• Bryan Hancock kieruje ogólnoświatową praktyką McKinsey & Company w zakresie talentów. Bill Schaninger pomaga klientom McKinsey w przeprowadzaniu zmian organizacyjnych i kulturowych na dużą skalę. Brooke Weddle kieruje firmowym Forum Przywództwa Zmian. Wszyscy troje są partnerami McKinsey. Wywiady przeprowadziła Lucia Rahilly z McKinsey Global Publishing.