Mistrzowskie przejście od talentu do lidera
Jason Sperling
HarperCollins Leadership, 2021
W tym wyrazistym, wciągającym przewodniku, dyrektor kreatywny Facebook Reality Labs Jason Sperling przeprowadza kreatywnych pracowników przez trudne przejście na stanowisko kierownicze. Radzi on, by w pierwszej kolejności zapomnieć o robieniu własnych rzeczy i zamiast tego skupić się na wspieraniu tych, którzy są w poprzedniej pracy. W każdym pomysłowo zaprojektowanym, dobrze zorganizowanym rozdziale Sperling przedstawia krótkie uwagi na dany temat, a następnie serwuje odpowiednie cytaty i anegdoty od kadry kierowniczej z Hollywood, Manhattanu i innych zakątków kreatywnego wszechświata.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Wnioski
- Przejście od kreatywnego współpracownika do szefa jest wyzwaniem.
- Kiedy otrzymujesz awans na stanowisko kierownicze, twoja uwaga zmienia się z pomysłów na ludzi.
- Kreatywni pracownicy często działają w oparciu o surowe emocje, a ich umysły odbijają się echem wielu obaw.
- Twoją misją jest wspieranie pracowników i ich kreatywnej pracy.
- Zostaw miejsce na porażkę.
- Wydobycie jak najwięcej z gwiazd o wysokich wymaganiach konserwacyjnych jest trudne.
- Kreatywna organizacja to nie demokracja. Czasami lider musi podjąć decyzję.
- Ciągłe samodoskonalenie jest częścią pracy kreatywnego menedżera.
- Większa pensja niekoniecznie przynosi szczęście.
Podsumowanie
- Przejście od kreatywnego współpracownika do szefa jest wyzwaniem.
- Jeśli pisarz, projektant lub artysta odniesie sukces w komercyjnym sektorze kreatywnym, może dojść do awansu na stanowisko kierownicze. Ta zmiana prawie zawsze okazuje się trudna dla twórców.
- Po latach doskonalenia rzemiosła na szkoleniach i w pracy w dziedzinie sztuki, projektowania lub tworzenia filmów, utalentowana osoba kreatywna nagle musi prowadzić spotkania, ustalać budżety oraz zatrudniać i zwalniać. Firmy zazwyczaj wrzucają kreatywnych pracowników w tę nieznaną im rolę przy niewielkim przeszkoleniu. Jedna z trafnych krytyk tego procesu głosi, że restauracje typu fast-food oferują lepsze programy szkoleniowe w zakresie zarządzania niż studia filmowe, agencje reklamowe i duże wydawnictwa.
- „Kreatywni ludzie niekoniecznie posiadają cechy (lub dobrze wyprasowane koszule) tego, co uważamy za typowych liderów”.
- Umiejętności, które posiadają odnoszący sukcesy pisarze lub artyści, mogą nie być tymi samymi cechami, które czynią dobrego szefa. Z definicji kreatywni pracownicy są indywidualistami, a nawet idiosynkratami. Wpadają na oryginalne pomysły i pracują w niekonwencjonalny sposób. Kreatywni pracownicy, tacy jak pisarze, często pracują samotnie, a nie w grupach. Czasami ego i niepewność napędzają indywidualnych kreatywnych współpracowników, cechy, które mogą utrzymywać się po awansie, ale kiedy awans nadejdzie, od ciebie, jako byłego kreatywnego pracownika, zależy odłożenie na bok osobistych obaw i przyjęcie wszystkich innych.
- Kiedy otrzymujesz awans na stanowisko kierownicze, twoja uwaga zmienia się z pomysłów na ludzi.
- Po pierwsze, nic nie gwarantuje, że twój zespół byłych współpracowników przyjmie twój awans z entuzjazmem. Na każdego nowego menedżera czeka wiele przeszkód interpersonalnych. Twój styl komunikacji i nastawienie muszą się zmienić, ponieważ musisz zaakceptować fakt, że każdy w Twoim zespole jest wyjątkowy. Każdą osobę motywują inne rzeczy. Członkowie twojego zespołu mają bardzo różne osobowości, a ty musisz ich wszystkich prowadzić, motywować i angażować.
- „Nigdy nie chciałem być menedżerem. Nie miałem wielkich aspiracji, by nosić garnitury i spotykać się z klientami w sprawie harmonogramów uruchamiania, alokacji budżetu czy strategii rynkowych. Nie miałem nadziei, że będę wystawiał oceny wydajności niespokojnym pracownikom lub decydował o tym, kto dostanie biuro z oknem”.
- Jako indywidualni współpracownicy, kreatywni pracownicy muszą egoistycznie skupiać się na swojej pracy. Jako menedżer osób kreatywnych, twoja praca nie zależy już od twojego ego i kalibru twojego kunsztu. Teraz zależy od ego i kunsztu członków zespołu. Mentoring jest teraz twoim głównym zadaniem. Musisz odsunąć się od codziennych kreatywnych zadań – praktyczna praca i pochwały, na które zasługuje, należą teraz do twojego zespołu.
- Kreatywni pracownicy często działają w oparciu o surowe emocje, a ich umysły odbijają się echem wielu obaw.
- Susan Credle, obecnie wysoko postawiona dyrektor kreatywna, pamięta początki swojej kariery, czas strachu, niepewności i niepokoju. Często martwiła się o swoje szanse na sukces. Kiedy Credle przeszła na stanowisko kierownicze, jej myślenie uległo zmianie. Przestawiła się na nastawienie na obfitość.
- „Aby zostać dyrektorem kreatywnym, musisz… znaleźć sposób, aby powiedzieć swoim ludziom prawdę, wybaczyć im błędy i pomóc im wstać z podłogi po odrzuceniu – w tym, a zwłaszcza, odrzuceniu przez ciebie”. (Jeff Goodby, współprzewodniczący i partner, Goodby Silverstein Advertising)
- Dyrektorzy kreatywni muszą dyplomatycznie przekazywać złe wiadomości. Bądź świadomy tego, jak niepewni mogą być twoi ludzie. Przekazuj krytykę w konstruktywny, troskliwy sposób – nigdy ostro. Szefowie muszą również przekazywać spójne informacje zwrotne. Kreatywni ludzie mogą popaść w zwątpienie i ciemność. Stały strumień informacji zwrotnych pomaga im utrzymać się w pracy. Śpiewanie uzasadnionych pochwał swoim twórcom to podstawa nowej pracy.
- Menedżerowie mają delikatne, ale konieczne zadanie kultywowania samoświadomości u swoich pracowników, nawet dziwacznych, kreatywnych typów. Pomyśl o tym, jak o trzymaniu lustra, sugerując, że być może klapki nie są odpowiednim strojem na ważne spotkanie i że być może całkowite pominięcie spotkania nie jest najlepszym posunięciem. Musisz także pozwolić swojemu zespołowi, by przyglądał Ci się jak w lustrze. Liderzy mają martwe punkty i również potrzebują informacji zwrotnej.
- Popieranie swoich pracowników i ich kreatywnej pracy to Twoja misja.
- Lobbuj na rzecz swoich ludzi. Kierownictwo na szczycie organizacji nie zawsze może powiedzieć, kto jest odpowiedzialny za ważną pracę, więc upewnij się, że wiadomości docierają w górę. Stań się pełnym pasji rzecznikiem swoich pracowników, a oni nagrodzą cię lojalnością. Jeśli wiedzą, że ich wspierasz, mogą przeoczyć brak podwyżki lub kilka mniej pożądanych zadań.
- Jeff Giles, redaktor naczelny Vanity Fair, wspomina, jak był młodym reporterem w Newsweeku. Jedna z dużych wytwórni płytowych nie lubiła jego relacji i obaliła ją reklamą w magazynie Billboard. Jego ówczesny szef wezwał go na spotkanie, zapytał o wersję wydarzeń i powiedział, żeby się nie martwił. Giles docenił zapewnienie, które złagodziło epizod stresu i strachu.
- „Nie chodzisz już tylko na lunch z personelem. Teraz jest to uważane za spotkanie służbowe w porze lunchu i oczekują, że pokryjesz koszty. Tęskni się za dawnymi czasami”. (Marc Weinstock, prezes ds. światowego marketingu i dystrybucji, Paramount Pictures)
- Pomyśl w nowy sposób o krytyce i oczekiwaniach. Jako indywidualni współpracownicy, odnoszący sukcesy twórcy radzą sobie dobrze, ponieważ sami się napędzają. Stawiają sobie wysokie oczekiwania i przyjmują pochwały z pewną dozą sceptycyzmu. Być może będziesz potrzebować czasu, aby obniżyć swoje perfekcjonistyczne standardy. Nie wymagaj od swoich pracowników tych samych nieosiągalnych celów, które sam sobie wyznaczyłeś jako twórca. Zaakceptuj realistyczne, osiągalne wyniki każdej osoby. Jasno określ swoje oczekiwania. Kiedy nadejdzie czas na ocenę wyników, pracownicy powinni już wiedzieć, jak sobie radzą.
- Pozwól na porażkę.
- Kiedy kreatywni boją się popełniać błędy, ta płochliwość przejawia się w ich pracy. Naprawdę świetne pomysły są ryzykowne, a jeśli twoi ludzie boją się ryzykować, będą przynosić ci bezpieczne, nudne pomysły. Musisz wysłać sygnał, że niekonwencjonalne myślenie jest mile widziane. Scott Marder, producent wykonawczy serialu „It’s Always Sunny in Philadelphia”, twierdzi, że niektóre z najlepszych gagów tego serialu powstały w wyniku świadomej strategii kultywowania nietypowych pomysłów.
- „Porażka jest wpisana w ścieżkę twórczą. Każdego dnia będziesz miał 100 pomysłów, a 95 z nich będzie złych, cztery będą przeciętne, a może, jeśli będziesz miał szczęście, jeden będzie dobry (Davis Guggenheim, producent i reżyser Deadwood i Melrose Place)”.
- Kreatywni menedżerowie nie mogą być tylko cheerleaderami i nie mogą patrzeć poza każdą porażkę. Czasami musisz poinformować ludzi, że ich pomysły nie były wystarczająco dobre lub że nie otrzymali projektu lub awansu, o który zabiegali. W najgorszym przypadku może być konieczne zwolnienie kogoś. Te zadania nie są łatwe, ale są częścią pracy. Dowiedz się, jak przekazywać trudne wiadomości w sposób humanitarny i uczciwy, będąc bezpośrednim, ale wystarczająco wrażliwym.
- Wydobycie jak najwięcej z gwiazd o wysokich wymaganiach konserwacyjnych jest trudne.
- Wiele działów kreatywnych charakteryzuje się połączonym błogosławieństwem i przekleństwem pracownika, który jest „super twórcą” – niezwykle utalentowanym, jawnie ambitnym wykonawcą, którego praca wyróżnia się jakością. Musisz pielęgnować tę gwiazdę. Zapewnij mu lub jej przestrzeń do pracy i wsparcie – takie jak ochrona przed biurokratyczną machiną, która nie szanuje osób odstających od normy. Upewnij się, że twój super-twórca nie góruje nad innymi i przestrzega podstawowych standardów szacunku i przyzwoitości.
- „Nadszedł czas, aby dorosnąć i zachować swój tytuł. Bądź dojrzałym, profesjonalnym, niezawodnym i pryncypialnym liderem, jakiego wymaga twoja organizacja”.
- Utalentowani artyści i pisarze odchodzą. Czasami wybór jest logiczny – kto nie chciałby większej pensji, lepszego tytułu i nowych możliwości? Innym razem ich powody mogą cię zaskoczyć. Nie analizuj nadmiernie tych ruchów – twórcy mogą być emocjonalni i podejmować pozornie nierozsądne decyzje zawodowe. Nie bierz ich odejść osobiście. Doświadczeni szefowie reagują neutralnie na odejścia. Najprawdopodobniej każdy taki ruch nie jest osobisty. Być może będziesz pracować z tą osobą ponownie, więc nie pal mostów z frustracji.
- Kreatywna organizacja to nie demokracja. Czasami lider musi podjąć decyzję.
- Najlepsi szefowie są wyczuleni na swoich ludzi. Menedżerowie powinni słuchać obaw pracowników pierwszej linii, aby wszyscy czuli się docenieni. Informacje zwrotne – zwłaszcza sprzeczne – mogą prowadzić do podejmowania lepszych decyzji. Jednak to Ty jesteś szefem i czasami musisz działać jak dyktator. Pamiętaj, że winę za każdą błędną decyzję zawsze ponosisz tylko Ty.
- „Dyrektorzy kreatywni, którzy nadal zachowują się jak osoby o połowę młodsze, nie są ani pocieszający, ani fajni.” (Brian Miller, dyrektor kreatywny Walt Disney Co.)
- Odpowiedzialność spoczywa na tobie. To ogromna odpowiedzialność – a odpowiedzialność nie zawsze jest czymś, co przyjmują młodzi twórcy. Jeśli jesteś twórcą, ludzie oczekują od ciebie niefrasobliwości. Kiedy jesteś kreatywnym pracownikiem pierwszej linii, nikogo nie obchodzi, że zapominasz o spotkaniach lub ubierasz się, o ile wykonujesz swoją pracę. Jako szef masz do czynienia z innymi standardami zachowania. Musisz szybko rozpoczynać spotkania, zarządzać kalendarzem i wykonywać dorosłe aspekty pracy.
- Ciągłe samodoskonalenie jest częścią pracy kreatywnego menedżera.
- Awans nie oznacza, że osiągnąłeś swój cel. Musisz stale pracować nad swoją grą, niezależnie od tego, czy oznacza to poprawę umiejętności wystąpień publicznych, czy naukę nowego narzędzia programowego. Twoja branża nieustannie ewoluuje, a ty musisz za nią podążać. Dobrą wiadomością, według Sama Bergena, wiceprezesa Beats by Dr. Dre, jest to, że większość ludzi nie jest naturalnymi liderami i musi dorosnąć do pozycji lidera. Każdy ma słabości, które wymagają uwagi.
- „Przyjmij postawę uczenia się przez całe życie. Zbuduj odpowiednie umiejętności i zrozumienie, które sprawią, że będziesz nieoceniony, dziś i jutro”.
- Uważaj na pokusę bycia zbyt otwartym na nowe możliwości. Jako odnoszący sukcesy menedżer, będziesz generować duże zainteresowanie ze strony zalotników. Często nie poznasz swojej prawdziwej wartości, dopóki nie zbadasz jej na otwartym rynku.
- Będziesz jednak generować problemy, jeśli spotkasz się z potencjalnymi pracodawcami, gdy w rzeczywistości nie będziesz zainteresowany odejściem z obecnej pracy. Otwierając drzwi, sugerujesz, że jesteś zainteresowany dołączeniem do firmy, która cię kusi. Jeśli zdecydujesz się zakończyć rozmowy po kilku spotkaniach, ryzykujesz nadszarpnięcie kruchego ego lub spalenie mostu. Najlepszą praktyką, gdy zalotnik dzwoni, jest wyrażenie wdzięczności za zainteresowanie, zaoferowanie pochlebstwa w zamian i powiedzenie, że jesteś szczęśliwy tam, gdzie jesteś – chyba że oczywiście nie jesteś. Pozwoli to uniknąć stawiania nierealistycznych oczekiwań, które mogą przerodzić się w urazy.
- Wyższa pensja niekoniecznie oznacza szczęście.
- Wielu kreatywnych pracowników ulega błędnemu przekonaniu, że podwyżka uczyni ich szczęśliwszymi. Prawda jest taka, że wzrost satysfakcji, jaki przynosi większa wypłata, jest ulotny – zwłaszcza dla twórców, którzy mają tendencję do mierzenia szczęścia jakością swojej kreatywnej twórczości. Zachowaj realistyczny pogląd na to, co sprawi, że poczujesz się lepiej w swojej pracy. Pamiętaj: Nowa praca, w której musisz wykonywać pracę, która nie spełnia twoich standardów, sprawi, że będziesz nieszczęśliwy, niezależnie od wynagrodzenia.
- „To powinno być tak oczywiste, a jednak nie jest: Większa wypłata nie sprawi, że pokochasz swoją pracę”.
- Scott Trattner, były dyrektor kreatywny Facebooka, radzi, by nigdy nie iść na kompromis w kwestii poświęcania czasu rodzinie i zdrowiu. Wyznaczanie granic przynosi także inne korzyści. Jeśli twoja organizacja daje ci więcej pracy, niż jesteś w stanie wykonać, musisz zrozumieć, że twoi szefowie nie przestaną cię obciążać, dopóki nie powiesz im, żeby przestali. Wylogowywanie się na noce i weekendy komunikuje pracownikom, że szanujesz także ich czas osobisty.
O autorze
- Jason Sperling, autor Look at Me When I’m Talking to You, jest globalnym dyrektorem kreatywnym w Facebook Reality Labs.