Podcast „Przyszłość pracy

Keith Ferrazzi i Jacob Morgan

Jacob Morgan, 2021 r.

Pandemia COVID-19 zmieniła biznes – pod wieloma względami na lepsze. W tym odcinku podcastu Future of Work konsultant i autor Keith Ferrazzi omawia wnioski płynące z szeroko zakrojonych badań nad sposobami adaptacji liderów i firm podczas pandemii – oraz w jaki sposób te wnioski mogą posłużyć do zwiększenia zwinności, odporności i integracji organizacji w przyszłości. Ferrazzi zagłębia się również w swoją wpływową filozofię przywództwa bez autorytetu. Liderzy na każdym poziomie zdobędą spostrzeżenia, które pomogą im stawić czoła kryzysom przyszłości i chronić wartość dla akcjonariuszy już dziś, jednocześnie zwiększając swój wpływ. Gospodarzem jest futurysta Jacob Morgan.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Korzyści

• Ramy radykalnej adaptacji mogą pomóc liderom w utrwaleniu wniosków wyciągniętych podczas kryzysu pandemicznego.
• Aby przewodzić, gdy brakuje Ci oficjalnego autorytetu, zaproś ludzi do współtworzenia z Tobą.
• Niezależnie od tego, czy jesteś liderem, czy nowym uczestnikiem, podejmij się zadania pomocy w ulepszaniu organizacji.

Podsumowanie

• Ramy Radykalnej Adaptacyjności mogą pomóc liderom ugruntować wnioski wyciągnięte podczas kryzysu pandemicznego.
• Projekt badawczy o wartości 2 milionów dolarów przeprowadzony podczas kryzysu związanego z pandemią COVID-19 zbadał, w jaki sposób wiodące organizacje i osoby zmieniały swoje organizacje, miejsca pracy i przywództwo. Z tych badań wyłoniła się Radical Adaptability Framework, metodologia skupiająca przywództwo na przeprojektowaniu modelu biznesowego, siły roboczej i celu organizacji. Ramy te kładą nacisk na przewidywanie, zwinność, integrację i odporność.

• „Tylko dlatego, że osiągnęliśmy poziom równości, w którym mamy zróżnicowaną reprezentację i sprawiedliwe wynagrodzenie na stanowiskach, nie oznacza, że wszystkie głosy organizacji są słyszane”.
• Aby zyskać zdolność przewidywania, identyfikacja zagrożeń i szans powinna odbywać się na zasadzie crowdsourcingu. Włącz praktykę do procesu pracy, w którym każdy członek zespołu ma regularne szanse na wniesienie potencjalnego ryzyka i możliwości, które zaobserwował. Aby zwiększyć sprawność – i utrzymać sprawność osiągniętą podczas kryzysu pandemicznego – zacznij od organizowania zwinnych sprintów podczas cotygodniowych spotkań pracowników. Zwiększenie integracji poprzez wykorzystanie współpracy asynchronicznej: angażowanie ludzi w rozmowy i procesy decyzyjne za pośrednictwem narzędzi online, takich jak Arkusze Google lub dokumenty SharePoint, aby każdy miał szansę zostać wysłuchanym. Aby zapewnić odporność, wspieraj zdolności umysłowe i produktywność ludzi, nadając priorytet dobremu samopoczuciu psychicznemu.

• Aby przewodzić, gdy brakuje ci oficjalnego autorytetu, zaproś ludzi do współtworzenia z tobą.
• Nie potrzebujesz oficjalnej własności, aby sprawować przywództwo. Zamiast polegać na relacjach schematu organizacyjnego, zdefiniuj swoich ludzi w kategoriach zadania. Następnie zaproś ludzi, których potrzebujesz do współpracy, aby przyłączyli się do wysiłku tworzenia czegoś. Poleganie w zbyt dużym stopniu na autorytecie hamuje innowacje; firmy takie jak General Motors i IBM, które zbudowały swój sukces na kulturze szacunku dla autorytetu, obecnie uważają to za przeszkodę. Liderzy muszą nauczyć się prosperować bez polegania na autorytecie w starym stylu.

• „To, że ktoś mi podlega, nie oznacza, że mam 150% jego energii. Muszę sobie na to zasłużyć”.
• Konsultant Keith Ferrazzi nauczył się tej lekcji z własnego doświadczenia zawodowego. Kiedy rozpoczął pracę w Deloitte jako 20-latek, został liderem marketingu – tytuł, który wcześniej nie istniał w firmie – poprzez rozwijanie relacji z marketingowcami organizacji. Na kolejnym stanowisku oparł się na autorytecie i nie udało mu się zbudować poczucia odpowiedzialności wśród swoich pracowników.

• Niezależnie od tego, czy jesteś liderem, czy nowym pracownikiem, podejmij się zadania pomagania w ulepszaniu organizacji.
• Każda osoba w organizacji powinna uważać, że częścią jej pracy jest pomaganie w ulepszaniu organizacji. Oznacza to łączenie się z innymi ludźmi – często spoza oficjalnego zakresu obowiązków – w duchu służby, aby wspólnie dokonywać niezwykłych rzeczy.

• „Każdy z was musi co tydzień aktywnie uczestniczyć w programie transformacji swojej firmy”.
• Ponadto liderzy muszą przezwyciężyć wszelkie tendencje do unikania konfliktów – nie będąc otwartymi na kwestie z ludźmi, których angażują. Unikanie konfliktów stanowi główne zagrożenie dla wartości dla akcjonariuszy. Wspieraj poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, aby ludzie czuli się komfortowo będąc transparentnymi.

O podcaście

• Keith Ferrazzi jest dyrektorem generalnym firmy badawczej i konsultingowej Ferrazzi Greenlight oraz autorem książek Leading Without Authority, Never Eat Alone i Competing in the New World of Work. Futurysta Jacob Morgan jest założycielem Future of Work University.