Dynamiczny system coachingowy do tworzenia wielkich zmian

Benny Ausmus

Benny Ausmus, 2021

Ten szczegółowy przewodnik po poprawie kultury korporacyjnej oferuje podejście krok po kroku do zarządzania zmianami organizacyjnymi. Benny Ausmus omawia swoją metodologię coachingu „transformational leadership compass” („TLC”), którą z powodzeniem zastosowało wielu klientów. Ponadczasowy przepis Ausmusa na zmianę – tworzenie wspólnych wartości i celów w całej firmie, zaangażowanie pracowników i przywództwo zorientowane na coaching – wyraźnie rezonuje. Każda organizacja może skorzystać na wprowadzeniu jego wskazówek w życie.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Korzyści

• „Kompas Transformacyjnego Przywództwa” („TLC”) wyznacza ścieżkę do rozwoju biznesu pośród niepewności.
• Kultura stanowi istotę TLC – wszystko, co robią ludzie, zespoły i liderzy.
• Rozwijaj większą samoświadomość i bierz odpowiedzialność za swoje działania.
• Określ deltę między status quo a wizją przyszłości.
• Mając wspólną wizję i misję, zidentyfikuj duże, ambitne cele, które prowadzą do „gwiazdy północnej”.
• Przeprowadź warsztaty z agentami zmian we wszystkich działach organizacji.
• Codzienne założenia, przekonania i zachowania pracowników tworzą kulturę organizacji.
• Zachęcaj zespoły do wyznaczania mierzalnych celów, które doprowadzą cię do gwiazdy północnej.
• Organizuj codzienne spotkania zespołu, aby stworzyć rytm i nawyki, które budują kulturę.
• Śledź wyniki i udostępniaj je swojemu zespołowi.

Podsumowanie

• „Kompas Transformacyjnego Przywództwa” („TLC”) wyznacza ścieżkę do rozwoju biznesu w warunkach niepewności.
• Bardziej niż kiedykolwiek, organizacje konkurują w środowisku zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (VUCA). Liderzy, którzy akceptują VUCA, zdają sobie sprawę, że niepewność będzie tylko rosła w przyszłości. Używają języka, wizji, celów i pomiarów, aby osiągnąć wyniki, które zamieniają chaos w spokój, zmienność w wizję, niepewność w zrozumienie, złożoność w jasność, a niejednoznaczność w zwinność.

• Oceń swój status quo – punkt odniesienia, z którego można się rozwijać, planować i podejmować decyzje ułatwiające zmiany. Określ swoją „gwiazdę północną”; zawiera ona wizję, misję, wartości i nadrzędne cele. Uwzględnij obowiązujące standardy i zasady. Upewnij się, że każda osoba w firmie może przyczynić się do ukształtowania i zrozumienia Twojej gwiazdy północnej.

• „Bez silnej gwiazdy północnej dryfujemy po oceanie VUCA, wiosłując w różnych kierunkach”.
• Każdy powinien zrozumieć „cztery okna” myślenia TLC. Obejmują one

• Wyniki – wskaźniki i rezultaty wynikające z „GRY”.
• „GRY” – cele; działania podejmowane przez ludzi i zespoły w celu ich osiągnięcia; środki do śledzenia postępów; przykłady wcześniejszych postępów; oraz wsparcie dla niezbędnych zmian.
• Gracze – ludzie, którzy sprawiają, że rzeczy się dzieją oraz środki zatrudniania i rozwijania talentów o odpowiednich umiejętnościach i dopasowaniu kulturowym.
• Zespoły – zbiór graczy, którzy osiągają wyniki poprzez podejmowanie działań i decyzji zgodnych z gwiazdą północną.
• Kultura stanowi esencję TLC – wszystko, co robią ludzie, zespoły i liderzy.
• Autentyczna marka odzwierciedla wewnętrzną kulturę. Marka ewoluuje na podstawie działań, zachowań i wyników zespołu – ludzi, którzy budują kulturę wewnętrzną – oraz doświadczeń klientów i interesariuszy związanych z marką. Gracze i zespoły spotykają się na wydarzeniach, które popychają firmę w kierunku gwiazdy północnej i nowej normalności, która odzwierciedla ewoluującą kulturę wewnętrzną i markę zewnętrzną.

• „Bez zaangażowania ze strony kierownictwa w rozwijanie spójności w swoim rytmie, nic z tej książki nie zadziała”.
• Aby to osiągnąć, liderzy ustanawiają spójny, codzienny rytm wydarzeń i komunikacji między graczami i zespołami. Obejmuje to krótkie, codzienne spotkania na stojąco lub spotkania, aby porozmawiać o wyrównaniu z gwiazdą północną i tym, co zespół osiągnął w poprzednim dniu roboczym, aby wzmocnić to wyrównanie. Obejmuje to również dyskusję na temat GRY – postępów w realizacji celów – potrzebnych korekt i tego, co zespół zamierza osiągnąć tego dnia.

• Rozwijaj większą samoświadomość i bierz odpowiedzialność za swoje działania.
• Dążąc do zmian organizacyjnych, podejdź do swojej ewolucji jako lidera przez pryzmat „osobistej TLC”. Perspektywa ta obejmuje stopniowy, ciągły postęp wynikający z rozwijania samoświadomości i większej inteligencji emocjonalnej (EI). Samoświadomość uczy zatrzymywania się przed reakcją lub wypowiedzią, słuchania, ciekawości i pokory oraz patrzenia na wydarzenia z wielu perspektyw. Naucz się rozpoznawać swoje uprzedzenia i wyzwalacze emocjonalne, aby lepiej je kontrolować.

• „Jednym z największych problemów w przywództwie jest problem samoświadomości, a największym problemem samoświadomości jest to, że ludzie nie wiedzą, że jej nie mają”.
• Bierz odpowiedzialność za swoje działania, decyzje i wyniki. Uświadom sobie i zaakceptuj, że to, co się dzieje, jest zazwyczaj twoją odpowiedzialnością, a nie wynika z działań innych osób lub zewnętrznych wpływów poza twoją kontrolą. Gdy opanujesz samoświadomość i EI, trenuj swoich zawodników i zespoły, aby rozwijali oba te elementy.

• Korzystając z warsztatów, grup fokusowych, wywiadów i ankiet, liderzy transformacyjni pracują z zespołami w całej firmie, aby zdefiniować status quo, w tym obecne podstawowe wartości i te, do których aspiruje. Liderzy transformacyjni kierują dyskusjami na temat celu firmy: jej „dlaczego” i misji wykraczającej poza zyski. Ta wspólna wizja tego, dokąd firma chce zmierzać, inspiruje pracowników do osiągania wspólnych celów. Liderzy transformacyjni dbają o to, w jaki sposób firma osiąga swoje wielkie cele, więc współtworzą nienaruszalne zasady i standardy, które kierują zachowaniami i decyzjami.

• Określ deltę między status quo a wizją przyszłości.
• Budowanie postępów w kierunku wartości aspiracyjnych w rytm codziennych wydarzeń poprzez omawianie jednej lub dwóch z tych wartości na każdym spotkaniu oraz poprzez tworzenie wizualizacji, planów, celów przyrostowych i innych zasobów, które wyznaczają ścieżkę do osiągnięcia dużych celów. Ćwiczenia te budują wspólną wizję i odporność na przyjęcie nowej normalności i urzeczywistnienie jej.

• „Podczas gdy podstawowe wartości odzwierciedlają to, kim jesteśmy, wartości aspiracyjne są deklaracjami tego, kim chcemy się stać”.
• Opracuj krótką wizję, którą możesz podzielić się z pracownikami, coś mniej podobnego do „Crush Adidas” firmy Nike z 1960 roku, a bardziej do jej obecnego motta: „Aby zapewnić inspirację i innowację każdemu sportowcowi na świecie”.

• Twoja misja mówi o tym, dlaczego istniejesz i o co walczysz. Stwórz misję spójną z twoją marką – taką, za którą mogą stać twoi pracownicy. Zastanów się, czego oczekujesz za trzy lata: jak firma będzie wyglądać; jak klienci i inni interesariusze będą ją postrzegać; rytm i wyniki, do których dążysz; oraz zaangażowanie graczy i zespołów. Zastanów się również, co zainspiruje twoich ludzi w trudnych czasach. Przykładowo, misja Tesli brzmi następująco: „Przyspieszyć przejście świata na zrównoważoną energię”. Deklaracja ta wykracza poza zyski, wartość rynkową, a nawet samochody, tworząc szlachetny, angażujący program.

• Mając wspólną wizję i misję, zidentyfikuj duże, ambitne cele, które prowadzą do „gwiazdy północnej”.
• Nie twórz nadrzędnych celów dotyczących zysków lub przychodów; powinny one wyłonić się jako konsekwencja celów odzwierciedlających twoje wartości i misję – dużych celów, z którymi zgodne są mniejsze, przyrostowe cele. Stwórz reguły, standardy i zasady zgodne z twoimi wartościami, których każdy musi przestrzegać, aby osiągnąć swoje cele. Niech będą one proste i dobrze zdefiniowane, z jasnymi konsekwencjami dla tych, którzy je łamią. Zasady te obejmują na przykład oczekiwania dotyczące dotrzymywania zobowiązań i reagowania na klientów lub przestrzegania standardów bezpieczeństwa.

• „Liderzy i firmy, którzy są dobrzy w zmienianiu się z możliwości, są gotowi i zdolni do szybkich i skutecznych zmian, gdy muszą się zmienić z konieczności”.
• Te elementy tworzą kompletny „zasób gwiazdy północnej”. Ustal rytm codziennych spotkań i dyskusji, które dotyczą dużych i małych celów; śledź postępy w kierunku nowej normalności i opracuj wskaźniki prowadzące do tego celu. Poszukaj agentów zmian w całej firmie na wszystkich poziomach. Ludzie opierają się zmianom, zwłaszcza w obliczu VUCA, i potrzebują stałej, spójnej komunikacji i pewności; daj im jedno i drugie. Uwzględnij tymczasowe spadki wydajności, gdy ludzie będą się dostosowywać.

• Przeprowadź warsztaty z agentami zmian we wszystkich działach organizacji.
• Wyznacz lub zatrudnij moderatora do pracy z grupami agentów zmian. Ustal podstawowe zasady spotkań i opisz pożądane wyniki. Opracuj jednostronicową kartę zmian, która przedstawia powody sesji – w tym cele i zmiany potrzebne w poszczególnych działach – oraz sposób, w jaki zespół zamierza dokonywać i mierzyć postępy. Niech każdy agent zmiany podpisze kartę. Użyj karty, aby poprowadzić kolejne spotkania i wyjaśnić program wszystkim innym.

• Teraz możesz podjąć się trudnego procesu zmiany kulturowej. To nigdy się nie kończy. Większość dyrektorów generalnych wie, że jasna, wspólna kultura, którą każdy może opisać i uzgodnić, prowadzi do znacznej poprawy wyników firmy – aw wielu przypadkach do astronomicznie lepszych wyników biznesowych. Zmiana kultury umożliwia firmom przejście od status quo do nowej normalności, a następnie dotarcie do gwiazdy północnej.

• Codzienne założenia, przekonania i zachowania pracowników tworzą kulturę firmy.
• To, co ty i inni widzicie – na przykład systemy, praktyki, wyniki zaangażowania – to tylko wierzchołek góry lodowej. Pod spodem znajduje się ekosystem niewidocznych, przyjętych za pewnik sposobów działania i założeń, które tworzą twoją kulturę. Nie można zmienić kultury bezpośrednio, ale można na nią wpływać. Znając swoją obecną kulturę i subkultury, zastanów się, jak zewnętrzni interesariusze, w tym klienci, postrzegają Twoją markę.

• „Najpotężniejsze marki są otwartym wyrazem kultury firmy”.
• Silna, autentyczna marka odzwierciedla kulturę korporacyjną. Obecnie klienci rozpoznają wszelkie luki między tym, co firma twierdzi, że jej marka prezentuje, a tym, co firma faktycznie robi. Sposób, w jaki firmy podejmują decyzje, traktują pracowników i dbają o środowisko, ujawnia ich kulturę. Firmy, które prezentują nieautentyczne marki, cierpią, gdy zostaną zdemaskowane. Marka stanowi obietnicę; kultura musi ją spełnić.

• Twoja kultura przyciąga klientów i talenty – ludzi i graczy, którzy są zgodni z Twoimi wartościami i misją. Twoja gwiazda północna powinna idealnie współgrać z Twoją marką. Zrozum, czego chcą i potrzebują klienci, dostosuj do tego swoją gwiazdę północną i stwórz wydarzenia i GRY, które Cię do tego doprowadzą.

• Zachęcaj zespoły do wyznaczania mierzalnych celów, które doprowadzą cię do gwiazdy północnej.
• Zaplanuj wydarzenia na nadchodzący rok. Ułatwiaj je, dzieląc się celem spotkań i oczekiwanymi rezultatami – celami i innymi środkami do kierowania realizacją i mierzenia postępów. Spraw, aby oczekiwane wyniki były namacalne – jednostronicowe opisy, które wyłaniają się z wydarzeń, które opisują, co uczestnicy będą robić, w tym przyrostowe cele dostosowane do gwiazdy północnej. Poproś uczestników o podpisanie dokumentu i upewnij się, że każdy ma jego kopię. Odwołuj się do niego i mierz postępy.

• „Jedyni szczęśliwi ludzie, jakich znam, to ci, którzy dobrze pracują nad czymś, co uważają za ważne. (Abraham Maslow) „
• Zbierz zespoły graczy, którzy rozumieją TLC, gwiazdę północną i podzielają wspólne wartości. Zespoły powinny prowadzić swoje GRY niezależnie lub w porozumieniu z innymi zespołami i spotykać się codziennie w celu omówienia postępów. Każda ROZGRYWKA przybliża zespół do gwiazdy północnej. Dobre GRY zapewniają częste informacje zwrotne dotyczące postępów i umożliwiają eksperymentowanie. W ten sposób ludzie uczą się na niepowodzeniach, wprowadzają poprawki i stale się doskonalą.

• Zespoły powinny projektować swoje GRY wspólnie z moderatorem, ustalając konkretne, mierzalne cele; identyfikując działania, które muszą wykonać; definiując miary, standardy i najlepsze praktyki; oraz zapewniając wzajemny coaching – doświadczeni gracze zespołowi pomagający młodszym członkom. Określ cele jako zespół, wybierz wskaźniki do pomiaru wyników i spotykaj się co miesiąc lub co kwartał, aby powtarzać i resetować w oparciu o wyniki i pomiary.

• Organizuj codzienne spotkania zespołu, aby stworzyć rytm i nawyki, które budują kulturę.
• Spotykaj się codziennie pomiędzy comiesięcznymi lub kwartalnymi spotkaniami GAMES, aby stworzyć rytm realizacji. Krótkie, codzienne spotkania na stojąco zapewniają rytm i dyscyplinę, które przekształcają zasady TLC w nawyki. Rozpocznij te sesje od odniesienia się do gwiazdy północnej. Wybierz temat związany z wizją, misją lub dużymi celami i podziel się historią, która ilustruje postępy w ich realizacji. Zmierz wyniki w stosunku do ogólnego postępu w kierunku dużych celów i nowej normalności.

• „Prowadząc krótkie codzienne spotkania, skupiamy się, ponownie koncentrujemy, znajdujemy problemy zanim staną się pożarami i przygotowujemy wszystkich do osiągania lepszych wyników”.
• Porozmawiaj o postępach i przeszkodach dla każdego gracza i zespołu oraz o tym, co zrobisz – nawet jedną rzecz w ciągu najbliższych 24 godzin – aby osiągnąć postęp lub poprawę. Omów standardy i zasady zespołu – „etos zespołu” – aby skupić się na zawodnikach.

• Śledź wyniki i udostępniaj je zespołowi.
• Umieść swoje wskaźniki i dane na ścianie lub użyj komputerowego pulpitu nawigacyjnego, który wszyscy mogą zobaczyć, aby ocenić postępy na pierwszy rzut oka. Gdy gracze w zespołach rozpoznają swoje postępy i codziennie omawiają swoje GRY i cele, język ten wchodzi do leksykonu firmy. Wspólny język wspiera nową normalność i rozwijającą się kulturę. Pomaga w wyborze nowych pracowników, ponieważ lepiej rozumiesz, czego firma i zespoły potrzebują pod względem umiejętności i dopasowania.

• Proces TLC pomaga liderom i menedżerom stać się trenerami, którzy wspierają graczy i zespoły poprzez zadawanie właściwych pytań, ustalanie jasnych oczekiwań, rozwijanie talentów i udzielanie delikatnych wskazówek. Pomaga zatrzymać pracowników dzięki poczuciu przynależności do wspólnego celu i wartości.

O autorze

• Benny Ausmus zajmuje się coachingiem organizacji i ich liderów od ponad dekady.