Finansowy wpływ inicjatyw związanych z zasobami ludzkimi

Alexis Fink, Wayne Cascio i John Boudreau

SHRM, 2019 R.

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich ciężko pracują, aby tworzyć wartość dla swoich firm. Mimo to wiele firm traktuje dział HR jako centrum kosztów i zleca na zewnątrz szereg procesów, takich jak zarządzanie świadczeniami, listy płac i rekrutacja. Wayne Cascio i John Boudreau twierdzą, że menedżerowie HR muszą przestać próbować sprzedawać swoje funkcje w oparciu o świadczenie usług. Zamiast tego, HR powinien wykorzystywać narzędzia do zarządzania decyzjami i modele analityczne do mierzenia i raportowania swojego wpływu jako zasobu fiskalnego i strategicznego. Autorzy omawiają sposoby oceny i zarządzania głównymi obszarami praktyki HR, w tym absencją, zatrudnianiem, personelem, świadczeniami, równowagą między życiem zawodowym a prywatnym, szkoleniami i postawą pracowników. Pokazują również, jak stosować modele matematyczne, analizując rzeczywiste studia przypadków. Czytelnicy mogą potraktować tę książkę jako praktyczny przewodnik, a nie traktat akademicki lub statystyczny. Choć matematyka może stanowić pewne wyzwanie, specjaliści HR wiele zyskają dzięki lepszemu zaznajomieniu się z tymi narzędziami oceny.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Korzyści

• Mierzenie i analizowanie działań związanych z zasobami ludzkimi (HR) jest przydatne tylko wtedy, gdy informacje te pomagają menedżerom podejmować decyzje związane z talentami, które poprawiają funkcjonowanie firmy.
• Dział HR powinien korzystać z narzędzi analitycznych nauki o podejmowaniu decyzji, aby mierzyć jakość swoich wyborów i oceniać ich wpływ fiskalny na firmę.
• HR może zastosować te narzędzia do pomiaru i poprawy każdego aspektu swoich praktyk.
• Jeśli środki dotyczące absencji są zbyt rygorystyczne, odstraszy to dobrych pracowników.
• Większość dużych firm oferuje pracownikom programy odnowy biologicznej i pomocy.
• Nastawienie pracowników i zadowolenie klientów korelują ze sobą, ale związek przyczynowy nie został udowodniony.
• Skoncentruj się na kluczowych stanowiskach, na których pracownicy mają bezpośredni wpływ na rentowność.
• Zmierz użyteczność – czyli wpływ na zysk – swoich decyzji dotyczących personelu i talentów.
• Programy próbne są kosztowne, ale często są tańsze niż zwalnianie i prowadzą do szybszego diagnozowania problematycznych pracowników.
• Mierz wpływ programów szkoleniowych i rozwojowych na biznes, aby podejmować decyzje dotyczące ich użyteczności.

Podsumowanie

• Mierzenie i analizowanie działań związanych z zasobami ludzkimi (HR) jest przydatne tylko wtedy, gdy informacje te pomagają menedżerom podejmować decyzje związane z talentami, które usprawniają działanie firmy.
• Ludzie powtarzają: „Nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz”, ponieważ to prawda. Niektórzy menedżerowie ds. zasobów ludzkich mierzą niewłaściwe procesy tylko dlatego, że działania te są łatwe do oceny. Aby wybrać produktywne programy do pomiaru, najpierw określ wyniki, które chcesz osiągnąć jako menedżer HR. Następnie określ, które działania prowadzą do tych wyników, aby wiedzieć, co mierzyć, aby uzyskać dane potrzebne do zarządzania tymi silnikami biznesowymi.

• „
• Wyobrażamy sobie przyszłość, w której liderzy w organizacjach w coraz większym stopniu rozumieją i są rozliczani z jakości swoich decyzji dotyczących talentów”.

• Mierzenie działań HR i tworzenie raportów jest przydatne tylko wtedy, gdy umożliwia podejmowanie decyzji, które wzmacniają i ulepszają organizację. Najważniejsze decyzje HR obejmują zatrudnianie, zatrzymywanie, rozwijanie, zachęcanie i promowanie najlepszych talentów dostępnych na danym stanowisku.

• Dział HR powinien korzystać z narzędzi analitycznych nauki o podejmowaniu decyzji, aby mierzyć jakość swoich wyborów i oceniać ich wpływ fiskalny na firmę.
• Większość pomiarów HR śledzi wydajność, na przykład to, ile ludzie nauczyli się podczas szkolenia lub jak ich rówieśnicy oceniają ich pracę. Ale to nie wszystko, co trzeba wiedzieć. Potrzebujesz informacji, które pokażą finansowy i strategiczny wpływ HR, a także analiz, które pomogą Ci wybrać projekty.

• „Pomiary HR są wartościowe w takim stopniu, w jakim poprawiają kluczowe decyzje dotyczące talentów i sposobu ich organizacji”.
• Decydując, co mierzyć, należy unikać kilku typowych pułapek. Na przykład, nie należy patrzeć na dwa pozornie powiązane zdarzenia i zakładać, że jedno powoduje drugie. Korelacja nie dowodzi przyczynowości, choć może być pouczająca w analizie i podejmowaniu decyzji. Aby zdecydować, czy projekt będzie opłacalny, należy skorzystać z podstawowych pojęć finansowych, takich jak wartość pieniądza w czasie, i skalibrować koszty stałe, zmienne i alternatywne. Zwrot z inwestycji (ROI) jest bardzo orientacyjny w analizie kosztów i korzyści lub opłacalności. Do oceny użyteczności projektu lub programu należy użyć czynników ważonych. Aby zbudować strategiczny wpływ HR, użyj ram „LAMP”: skup się na właściwej logice biznesowej i odpowiedniej analizie, użyj odpowiednich pomiarów i wdróż najlepsze procesy.

• HR może zastosować te narzędzia do pomiaru i poprawy każdego aspektu swoich praktyk.
• Zastanów się, w jaki sposób możesz przeanalizować kluczowe czynniki, w szczególności koszty, w kilku obszarach praktyki HR, w tym absencję, separację, świadczenia, postawy pracowników, rozwój, równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, zatrudnianie, pośrednictwo pracy, szkolenia i cięcie kosztów, czy to poprzez zwolnienia, czy w inny sposób.

• Zbyt rygorystyczne środki w zakresie absencji spowodują odpływ dobrych pracowników.
• Ustal ostrożne cele, rozważając efektywność kosztową swoich wysiłków na rzecz wyeliminowania absencji. W pewnym momencie koszt rotacji może stać się tak wysoki, że cel 100% obecności w pracy stanie się nieproduktywny. Absencja jest kosztownym problemem, ale karanie za nią niekoniecznie jest tak skuteczne, jak stosowanie pozytywnych zachęt, by skłonić ludzi do przychodzenia do pracy. Nieobecni pracownicy generują koszty, zmuszając inne osoby do zastępowania ich (i być może zaniedbując własną pracę lub ponosząc koszty nadgodzin) lub wstrzymując procesy biznesowe, które zależą od ich obecności, opóźniając w ten sposób inne postępy.

• Nieobecności wpływają na koszty świadczeń, zwłaszcza opieki zdrowotnej. Firma z dużym personelem i przewidywanym wskaźnikiem absencji może mieć tendencję do nadmiernego zatrudniania pracowników, ponosząc w ten sposób koszty i zmniejszając wydajność. Zachęcanie do obecności za pomocą zachęt kosztuje, ale może być bardziej opłacalne niż nadmierne zatrudnienie i zmniejszenie wydajności.

• „Czasami opłacalne jest po prostu tolerowanie poziomu nieobecności i pozwolenie na opuszczenie pracy lub dostosowanie się pracowników. W innych sytuacjach bardzo opłacalne jest inwestowanie w sposoby na zmniejszenie absencji”.
• Wielu pracodawców uważa, że rekrutacja i szkolenia to jedyne koszty związane z zastąpieniem pracownika. Podczas gdy te kroki kosztują więcej niż większość ludzi się spodziewa, stanowią one jedynie wskazówkę na temat wydatków ponoszonych przez firmę, gdy pracownik odchodzi, dobrowolnie lub nie. Kiedy odchodzą dobrzy ludzie, tracisz wydajność, ponieważ ich odejścia zakłócają pracę zespołów i projektów. Kiedy kogoś zwalniasz, niwelujesz koszty związane z jego słabymi wynikami, ale potem musisz zatrudnić dobrego zastępcę i odbudować efektywność zespołu. Koszty rozstania obejmują rozmowę o odejściu, czas kierownictwa, zasiłek z tytułu rozstania, podatki od bezrobocia, utracone korzyści, koszty zatrudnienia, a nawet obniżoną wydajność podczas aklimatyzacji nowego pracownika.

• Nowi pracownicy również nie są tani. Musisz ogłosić wolne stanowisko, przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną, przetestować i zatrudnić nowego pracownika, a być może zapłacić za przeprowadzkę lub badania lekarskie, aby zadowolić ubezpieczyciela. Poza kosztami zastąpienia pracowników, należy poświęcić czas, pieniądze i wysiłek na analizę przyczyn rotacji.

• Większość dużych firm oferuje pracownikom programy odnowy biologicznej i pomocy.
• Programy zdrowotne i socjalne pomagają firmom konkurować i zatrzymywać talenty, jednocześnie kontrolując niektóre koszty opieki zdrowotnej. Wybory dotyczące stylu życia i przewlekłe problemy zdrowotne są ze sobą powiązane, więc firmy starają się obniżyć koszty, pomagając swoim pracownikom żyć zdrowiej.

• „Programy promocji zdrowia osiągają średni zwrot z inwestycji w wysokości 3,48 USD za 1 USD, jeśli weźmiemy pod uwagę same koszty opieki zdrowotnej, 5,82 USD, jeśli weźmiemy pod uwagę absencję, i 4,30 USD, jeśli weźmiemy pod uwagę oba te czynniki”.
• Niektórzy pracodawcy nakładają nawet podatki od stylu życia na pracowników, którzy palą, mają nadwagę lub rozwijają kosztowne schorzenia, podczas gdy inne firmy sprawdzają potencjalnych pracowników pod kątem niebezpiecznych aktywności, takich jak skoki spadochronowe, a niektóre wymagają od pracowników bycia niepalącymi w pracy i poza nią. Gdy pracownicy doświadczają problemów osobistych, zapewnienie im dostępu do doradztwa i innej pomocy może pomóc w szybkim rozwiązaniu tych sytuacji, dzięki czemu firma nie straci dobrej osoby na stałe z powodu tymczasowego problemu. Wiele badań dowodzi efektywności kosztowej programów ochrony zdrowia w miejscu pracy. Na każdego dolara, który kosztuje dobrze prowadzony program, przypada od 3 do 6 dolarów korzyści.

• Postawy pracowników i zadowolenie klientów korelują ze sobą, ale nie udowodniono związku przyczynowo-skutkowego.
• Większość menedżerów HR instynktownie zgadza się, że zaangażowani, szczęśliwi pracownicy lepiej obsługują klientów, a to zwiększa ich zaangażowanie, a tym samym przychody. Badania wykazują korelację między postawami pracowników a satysfakcją klientów, ale nie pokazują, czy jedno powoduje drugie, czy też oba są ze sobą powiązane. W ramach kilku badań Gallup przeprowadził wywiady z wieloma tysiącami pracowników i menedżerów. Zidentyfikowano 12 pozytywnych „przekonań pracowników” lub „miar satysfakcji i zaangażowania pracowników”, w tym: „Wiem, czego się ode mnie oczekuje”, „Moje opinie wydają się liczyć”, „… otrzymałem uznanie lub pochwałę” oraz „Misja / cel mojej firmy sprawia, że czuję, że moja praca jest ważna”.

• Pracownicy, którzy zgadzają się z tymi stwierdzeniami, mają niższą rotację i lepszą wydajność. Jeśli rozpoczynasz program mający na celu zmianę postaw pracowników, bądź cierpliwy; ani zmiana, ani poprawa nie będą natychmiastowe. Postaraj się zrobić wszystko, co w twojej mocy i mierz, jak twoje wysiłki odnoszą się do pożądanych rezultatów.

• Przez ostatnie kilkadziesiąt lat kadra kierownicza rywalizowała o najwyższe stanowiska, poświęcając całe swoje życie swoim firmom. Niektórzy, tacy jak Jeffrey Immelt z GE, chwalili się, że pracowali około 100 godzin tygodniowo przez ponad 25 lat. To całkowite zaangażowanie w pracę przeniosło się na firmy prowadzone przez tak zmotywowanych menedżerów, a obciążenie zniszczyło życie osobiste i rodziny wielu pracowników. Pracownicy w końcu zaczęli domagać się bardziej korzystnej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

• Młodsi pracownicy wolą firmy, których kultura korporacyjna wspiera ich życie osobiste. Osoby posiadające dzieci chcą, aby ich pracodawcy wspierali opiekę zdrowotną, opiekę nad dziećmi i elastyczne warunki pracy. Wielu pracodawców uważa, że tworzenie „elastycznych świadczeń w stylu kafeteryjnym” pozwala im być bardziej pomocnymi. Podczas gdy dyrektorzy generalni mogą być zmuszeni do całkowitego skupienia się na pracy, większość pracowników nie chce konkurować o takie stanowisko. Niektóre bardzo utalentowane osoby będą hojnie dzielić się swoimi darami z firmą, jednocześnie koncentrując większość swojej energii na życiu osobistym. Przeanalizuj koszt programów równowagi między życiem zawodowym a prywatnym w porównaniu z korzyściami, jakie przynoszą w zakresie rekrutacji, utrzymania pracowników i wartości, jaką tworzą.

• Skoncentruj się na kluczowych stanowiskach, na których pracownicy mają bezpośredni wpływ na rentowność.
• Pracownicy mogą wnieść więcej do firmy, jeśli ich indywidualne talenty zostaną odpowiednio dopasowane do ich stanowisk. Większość firm ma (lub chce mieć) systematyczne procedury selekcji w celu znalezienia, rekrutacji i umieszczenia ludzi na stanowiskach, na których będą osiągać najlepsze wyniki. Oczywiście wszystkie systemy rekrutacyjne wiążą się z kosztami, ale właściwe podejście przyniesie korzyści wykraczające poza koszty.

• Modele, które można zastosować do pomiaru kompromisów w systemach kadrowych, obejmują model Taylora-Russella, model Naylora-Shine’a i model Brogdena-Cronbacha-Glesera. Taylor-Russell tworzy wskaźnik sukcesu systemu selekcji, dzieląc liczbę udanych zatrudnień przez całkowitą liczbę zatrudnionych osób. Naylor-Shine stara się zwiększyć wynik kryterium dla wszystkich pracowników, zamiast próbować sortować dobrych i złych pracowników. Mówiąc prościej, model Brogdena-Cronbacha-Glesera wykorzystuje „regresję liniową” do powiązania użyteczności (wartości w dolarach) z „kosztem selekcji” i innymi zmiennymi. Każdy model ma swoich zwolenników i każdy może robić pewne rzeczy, których inne nie mogą.

• Zmierz użyteczność – czyli wpływ na zysk – swoich decyzji dotyczących personelu i talentów.
• Umieszczanie odpowiednich talentów na odpowiednich stanowiskach jest kluczowym aspektem HR, ale niektóre stanowiska mają większe znaczenie niż inne. Zastanawiając się nad tym, w jaki sposób Twoja firma wykorzystuje talenty do tworzenia wartości, określ, które stanowiska mają większy wpływ finansowy w Twoim łańcuchu wartości. Te kluczowe stanowiska zasługują na największą uwagę i wysiłek.

• „W firmie Disney zamiatacze są w rzeczywistości przedstawicielami klientów na pierwszej linii z miotłami w rękach”.
• Przykładowo, menedżerowie Disneylandu odkryli, że różnica w wydajności między najlepszymi i najgorszymi aktorami Myszki Miki była niewielka, częściowo ze względu na strukturę pracy, ale różnica między najlepszymi zamiataczami a najgorszymi była ogromna. Biorąc pod uwagę znaczenie, jakie klienci przywiązują do czystości parku, wysokiej jakości zamiatacze są „kluczowi”. Zamiatacze udzielają również gościom wskazówek i reagują na ich potrzeby. Aktor grający Mickeya jest oczywiście niezbędny, ale praca zamiatacza ma wyższą użyteczność kadrową ze względu na negatywny wpływ złego zamiatacza. Decyzje dotyczące użyteczności nie muszą być idealne, ale należy podjąć kroki w celu skorygowania wszelkich błędów procesowych, które prowadzą do błędów decyzyjnych.

• Programy próbne są kosztowne, ale często są tańsze niż zwolnienia i prowadzą do szybszego diagnozowania problematycznych pracowników.
• Podchodź do decyzji o zatrudnieniu jak do inwestycji finansowej. Porównaj wartość przyszłego wynagrodzenia i świadczeń na danym stanowisku oraz bieżące koszty zatrudnienia z szacowanymi korzyściami i wartością, jaką wygeneruje dany pracownik. Jeśli kalkulacja jest pozytywna, dokonaj inwestycji w zatrudnienie. Musisz jednak zatrudnić właściwą osobę. Złe decyzje o zatrudnieniu często ujawniają się dopiero po pewnym czasie, gdy dana osoba osiąga słabe wyniki.

• Ponieważ zwalnianie pracowników jest kosztowne, warto stosować okresy próbne. Określ, czy dokładność, jaką okres próbny wnosi do procesu zatrudniania, jest wystarczająco cenna, aby przeważyć jego koszty. Niektóre firmy korzystają z wielu narzędzi selekcji, aby pomóc w podejmowaniu bardziej trafnych decyzji kadrowych. Przeprowadzają kontrole przeszłości, aby zweryfikować roszczenia CV, przeprowadzają wiele rund rozmów kwalifikacyjnych i wykorzystują oceny do sprawdzania postaw i umiejętności miękkich osób poszukujących pracy.

• „Ogólna korzyść dla organizacji (użyteczność) z zastosowania procedur kadrowych zależy od trzech szerokich parametrów: ilości, jakości i kosztów”.
• Zespoły HR są nieustannie zmuszane do udowadniania wartości swoich programów rozwojowych. Firmy wydają ogromne sumy na szkolenia i dostosowywanie kultury korporacyjnej, a menedżerowie chcą znać wyniki. Firmy chcą każdej przewagi konkurencyjnej, ale muszą ciąć wszelkie koszty, które nie dodają wartości dla klienta. Firmy stoją w obliczu radykalnych zmian w charakterze siły roboczej i umiejętności potrzebnych do konkurowania. Muszą szkolić obecnych pracowników w zakresie nowych technologii, jednocześnie oceniając nowych pracowników pod kątem ich zdolności uczenia się i adaptacji.

• Ktoś, kto dziś jest ekspertem w dziedzinie technologii, ale nie potrafi dostosować się do jutra, stanie się obciążeniem i stanie się przestarzały. Niektóre firmy rozwijają szkolenia w miejscu pracy bez kosztownych podróży lub zajęć. Oceniaj swoje programy szkoleniowe ostrożnie i nie zakładaj, że odnosisz lub nie odnosisz korzyści, opierając się jedynie na kosztach i niepotwierdzonych dowodach.

• Zmierz wpływ biznesowy swoich programów szkoleniowych i rozwojowych, aby podejmować decyzje dotyczące ich użyteczności.
• Narzędzia decyzyjne mogą pomóc uniknąć błędów w przypadku konieczności cięcia kosztów z powodu bezpośredniego kryzysu finansowego. Źle przemyślane zwolnienia mogą zaoszczędzić pieniądze, ale mogą również osłabić pozycję konkurencyjną poprzez wyparcie kluczowych talentów. Jasna analiza kosztów i korzyści może również pomóc uniknąć myślenia grupowego, które prowadzi wiele firm do cięcia opieki zdrowotnej i świadczeń pracowniczych w celu zachowania przepływów pieniężnych. Takie krótkoterminowe oszczędności mogą kosztować firmę więcej w dłuższej perspektywie poprzez wyższą rotację i niższe morale.

• „Gdzie zmiana w dostępności lub jakości talentów miałaby największy wpływ na… Twoją organizację? Pule talentów, które spełniają ten standard, są znane jako „kluczowe” pule talentów”.
• Zadowolona, zaangażowana siła robocza jest atutem. Wiele utalentowanych osób chętnie wnosi cenny wkład, ale nie chce poświęcać od 70 do 100 godzin tygodniowo wymaganych na ścieżce CEO. Jeśli masz pasywny program, który traktuje wszystkich pracowników tak, jakby rywalizowali o prowadzenie firmy, zastanów się, ile cię to kosztuje. Czy niektórzy z twoich najlepszych rekruterów decydują się na pracę dla konkurenta z bardziej przemyślaną polityką równowagi między życiem zawodowym a prywatnym?

• Włożyłeś wiele wysiłku w zbudowanie efektywnego łańcucha dostawców, więc czy nie powinieneś być równie ostrożny w tym, jak rekrutujesz, zatrudniasz, zatrzymujesz i rozwijasz pracowników, którzy przekształcają ten łańcuch dostaw w wartość? Obejmuje to utrzymywanie aktualnych umiejętności obecnych pracowników. Sposób mierzenia skuteczności tych programów będzie różnić się w zależności od potrzeb organizacyjnych, ale aby uzyskać twarde liczby, należy użyć podstawowych narzędzi opłacalności, użyteczności i wartości pieniądza w czasie. W ten sposób można zrozumieć i zarządzać inicjatywami HR zgodnie z ich wkładem finansowym.

O Autorach

• Wayne F. Cascio wykłada na University of Colorado w Denver i napisał książkę Costing Human Resources, która jest uważana za klasykę w swojej dziedzinie. John W. Boudreau wykłada biznes na USC i jest uznawany za autorytet w dziedzinie kapitału ludzkiego i przewagi konkurencyjnej.