Siła wyjątkowości i przynależności w budowaniu innowacyjnych zespołów

Stefanie Johnson

HarperBusiness, 2020

W tym bestsellerze Wall Street Journal profesor Stefanie K. Johnson opiera się na obszernych badaniach, aby zidentyfikować sposoby myślenia liderów, które ułatwiają lub utrudniają różnorodność, równość i integrację (DEI) w miejscu pracy. Ujawnia korzyści płynące z „włączania” pracowników, czyli pielęgnowania zarówno wyjątkowości, jak i przynależności wśród pracowników. Johnson przekonuje, że Inclusifying zwiększa zaangażowanie, kreatywność i wydajność. Jej wciągająca, konwersacyjna proza sprawia, że jej rygorystyczne analizy są łatwo przyswajalne. Czytelnicy, którzy posiadają już pewną wiedzę na temat DEI, prawdopodobnie odniosą największe korzyści.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Organizacje nie czerpią coraz wyraźniejszych korzyści z różnorodności.
• Pracodawcy muszą „włączać”, zaspokajając potrzeby ludzi zarówno w zakresie wyjątkowości, jak i przynależności.
• Liderzy, którzy integrują, dostrzegają różnice między ludźmi i wewnątrz nich.
• Każdy ma uprzedzenia, które wpływają na ludzkie myślenie i reakcje emocjonalne.
• Merytokracja brzmi dobrze, ale nie działa.
• Budowanie zespołów w oparciu o dopasowanie kulturowe utrudnia wysiłki DEI i może tworzyć toksyczne kultury.
• Liderzy powinni wspierać zróżnicowanych pracowników, ale uważać, by nieumyślnie ich nie osłabić.
• Wyznaczaj jasne, mierzalne cele DEI.

Podsumowanie

• Organizacje nie są w stanie czerpać coraz bardziej wyraźnych korzyści płynących z różnorodności.
• Badania wciąż ujawniają ogromne korzyści płynące z różnorodności. Na przykład badania pokazują, że zatrudnianie większej liczby kobiet i nadawanie im autorytetu na najwyższych stanowiskach kierowniczych, stanowiskach wykonawczych i w zarządach poprawia rentowność i zwiększa zwroty z akcji. Inwestorzy na wczesnym etapie rozwoju mogą woleć pracować z założycielami, którzy wyglądają tak jak oni, ale ich inwestycje mają większe szanse powodzenia – o 25% większe – gdy finansują zróżnicowane zespoły. Badanie przeprowadzone w GitHub wykazało, że zespoły składające się z osób, które wcześniej ze sobą nie pracowały, miały ośmiokrotną przewagę nad zespołami, które się znały – co wskazuje, że brak znajomości wśród członków zespołu zwiększa wydajność. Chociaż jednorodne zespoły mogą sprawiać, że ich członkowie czują się komfortowo, mają one tendencję do osiągania gorszych wyników, ponieważ ich identyczność utrudnia tworzenie pomysłów, innowacje i podejmowanie decyzji.
• „W przeciwieństwie do 'dywersyfikacji’ lub 'włączania’, inkluzja oznacza ciągły, trwały wysiłek w kierunku pomagania różnorodnym zespołom czuć się zaangażowanymi, wzmocnionymi, akceptowanymi i docenianymi”.
• Pomimo jasnych i rosnących dowodów na to, że DEI oferuje mnóstwo korzyści zespołom i organizacjom, wiele z nich nadal pozostaje w tyle we wdrażaniu programów. W Stanach Zjednoczonych kobiety zajmują tylko 5% stanowisk dyrektorów generalnych, a świat korporacji radzi sobie jeszcze gorzej pod względem równości rasowej, ponieważ czarnoskórzy menedżerowie pełnią funkcje dyrektorów generalnych tylko w 1% firm z listy Fortune 500. Jednak nawet tam, gdzie wskaźniki DEI ulegają poprawie, organizacje często mają trudności z realizacją potencjalnego wzrostu wydajności.
• Aby czerpać korzyści z DEI, liderzy, a zwłaszcza menedżerowie, muszą akceptować i wzmacniać pozycję każdego członka swoich zespołów, celebrować różnice między poszczególnymi osobami i zapraszać wszystkich do korzystania z ich perspektyw. Dla wielu menedżerów i liderów działania te nie przychodzą naturalnie. Ale ci, którzy podejmują wysiłek budowania i praktykowania umiejętności DEI, zwiększą zaangażowanie, kreatywność, innowacyjność i produktywność.
• Pracodawcy muszą „włączać”, zaspokajając potrzeby ludzi zarówno w zakresie wyjątkowości, jak i przynależności.
• Ludzie mają głęboką potrzebę bycia wyjątkowymi i poczucia przynależności: aby ich wyjątkowość była rozpoznawana i doceniana przez grupę. Kiedy organizacja lub zespół zaspokaja te potrzeby, ludzie czują się włączeni: akceptowani i szanowani za to, kim są i co mogą wnieść wyjątkowego. Liderzy i menedżerowie nie mogą jednak tworzyć integracji po prostu poprzez zatrudnianie jednorodnej populacji pracowników – co ma miejsce, gdy liderzy dążą do dopasowania kulturowego. Wynikająca z tego organizacja może osiągnąć spójność, a ludzie mogą lubić chodzić razem na piwo, ale brak różnorodności osłabi podejmowanie decyzji i utrudni świeże pomysły i kreatywność.
• „Włączanie może zmienić firmę, umożliwiając wysłuchanie unikalnych perspektyw, pozwalając w ten sposób na pojawienie się najlepszych, najbardziej innowacyjnych i kreatywnych rozwiązań, jednocześnie tworząc atmosferę, w której wszyscy pracownicy mogą być naprawdę zaangażowani”.
• Liderzy i menedżerowie zachęcają pracowników do wyjątkowości, przyjmując różnice, poznając ludzi osobiście, traktując ich sprawiedliwie, zatrudniając osoby, które myślą inaczej i wyciągając te różnice. Liderzy i menedżerowie budują przynależność poprzez praktykowanie przejrzystości, przyznawanie członkom zespołu autonomii w zakresie ich pracy i decyzji, zachęcanie do kolegialności i celebrowanie DEI jako podstawowych wartości. Liderzy ci stają się Inclusifyers, tworząc integrację poprzez celebrowanie wyjątkowości ludzi i wspieranie ich poczucia przynależności.
• Liderzy, którzy włączają, dostrzegają różnice między ludźmi i wewnątrz nich.
• Ludzie chcą, abyś ich dostrzegał, w tym ich rasę, płeć, orientację seksualną i inne atrybuty. Osoby włączające nigdy nie twierdzą, że nie „widzą koloru” lub nie zauważają płci. Nieuznawanie tożsamości ludzi może sugerować, że wyświadczasz im przysługę, postrzegając ich jako niezróżnicowanych. Kiedy ludzie czują się wykluczeni, mogą angażować się w maskowanie lub ukrywanie. Maskowanie oznacza ukrywanie ważnych aspektów swojej tożsamości lub udawanie, że jest się bardziej podobnym do normy, aby odnieść sukces – na przykład osoba homoseksualna udająca, że jest heteroseksualna. Ukrywanie odnosi się do osób zmieniających swój wygląd, sposób mówienia lub zachowania w celu uzyskania akceptacji. Kiedy ludzie maskują się lub ukrywają, mogą wydawać się dopasowani, ale będą czuć się niekompletni i mogą cierpieć z powodu emocjonalnego wyczerpania. Ryzykujesz, że opuszczą organizację, ponieważ nie czują, że naprawdę do niej należą.
• „Trudno jest komukolwiek czuć się akceptowanym, gdy jest zmuszony do ukrywania głównego aspektu tego, kim jest”.
• Większość ludzi ma wiele cech, które ich definiują, a z niektórymi z nich identyfikują się bardziej niż z innymi. Na przykład, dana osoba może identyfikować się jako rodzic, lesbijka i osoba czarnoskóra lub jako mieszana matka pochodzenia latynoskiego i kaukaskiego w tradycyjnie białym męskim zawodzie. Osoba, której tożsamość przecina więcej niż jeden status mniejszościowy, staje przed dodatkowymi wyzwaniami związanymi z intersekcjonalnością – pojęciem wprowadzonym przez obrończynię praw obywatelskich Kimberlé Crenshaw – co może sprawić, że dopasowanie się będzie jeszcze trudniejsze. Osoby włączające uznają ludzi, włączają ich w zawodowe i społeczne aspekty miejsca pracy, uznają ich pomysły i wkład oraz pomagają im czuć się akceptowanymi za wszystko, czym są.
• Każdy ma uprzedzenia, które wpływają na ludzkie myślenie i reakcje emocjonalne.
• Każdy człowiek ma uprzedzenia, zarówno świadome, jak i nieświadome. Twój mózg przetwarza ponad 10 milionów bitów informacji na sekundę, ale jest w stanie uświadomić ci tylko kilkadziesiąt. Oznacza to, że dokonujemy wielu nieświadomych skrótów, takich jak automatyczne kojarzenie słowa „sekretarka” z kobietami. A ponieważ biali mężczyźni zajmują zdecydowaną większość stanowisk dyrektorów generalnych w firmach z listy Fortune 500, prawdopodobnie naturalnie kojarzysz słowo „dyrektor generalny” z białymi mężczyznami. Uprzedzenia mogą wpływać na myślenie ludzi w subtelny sposób. Na przykład, gdyby ktoś powiedział ci, że gwiazda rocka nie jest zadowolona z ilości alkoholu na imprezie, automatycznie wyciągnąłbyś inny wniosek niż gdyby powiedziano ci, że zakonnica nie jest zadowolona z ilości alkoholu na imprezie. Takie uprzedzenia przenoszą się do pracy; na przykład koledzy mogą zakładać, że nowa matka wyjdzie wcześniej z pracy, aby wrócić do domu do swojego dziecka, podczas gdy nie mają takich samych założeń co do nowych ojców.
• „Pierwszym krokiem, jaki każdy lider musi podjąć, aby zmienić się z lidera o dobrych intencjach w lidera, który wprowadza zmiany, jest przyznanie się, że ma nieświadome uprzedzenia”.
• Nieświadome uprzedzenia, pozostawione bez kontroli, mogą skutkować tym, że mniej wykwalifikowany biały mężczyzna obejmie wolne stanowisko dyrektora generalnego, ponieważ ludzie nieświadomie zakładają, że jest on bardziej kompetentny niż inni kandydaci. Stronniczość status quo – założenie, że status quo jest sposobem, w jaki rzeczy powinny być – przyjmuje się, ponieważ znane wzorce, takie jak biały mężczyzna jako kompetentny lider, utrwalają się jako prototypy i utrudniają myślenie w inny sposób. Prototypy mogą stać się normami: mężczyzna jako silny, pewny siebie i asertywny, a kobieta jako miękka, opiekuńcza i uległa. Silne, pewne siebie i asertywne kobiety stają się celem pogardy i wyzwisk ze strony ludzi, którzy oczekują, że kobiety będą pasować do normy. Akceptując uprzedzenia – co najmniej nieświadome uprzedzenia, których jeszcze nie jesteś świadomy – możesz zacząć podejmować kroki, aby je przerwać.
• Merytokracja brzmi dobrze, ale nie działa.
• Głoszenie, że nie osłabi się puli talentów, idąc na kompromis w kwestii zasług, brzmi uczciwie. Zasługi okazują się jednak mniej oczywiste, niż się wydaje. Wiele osób dostaje się na dobre uczelnie nie w wyniku ciężkiej pracy, ale dzięki darowiznom rodziców, statusowi dziedziczenia, a nawet łapówkom, a nieświadome i świadome uprzedzenia często zniekształcają proces rekrutacji. Wielokrotnie badania ujawniają głęboką dyskryminację kandydatów z mniejszości – na przykład badanie, w którym identyczne życiorysy zostały złożone na stanowisko, z tą różnicą, że jeden kandydat był kobietą, a drugi mężczyzną. Uczestnicy ocenili kandydata płci męskiej wyżej niż kandydata płci żeńskiej, mimo że wyraźnie powiedziano im, aby oceniali życiorysy na podstawie zasług.
• Liderzy skoncentrowani na zasługach często kończą z jednorodnymi zespołami, które się dogadują, ale brakuje im szerokiego wachlarza pomysłów i kreatywności, które wynikają z różnorodności. Nie udaje im się osiągnąć lepszych wyników i osiągnąć większych zysków związanych z większą liczbą kobiet i mniejszości rasowych na wyższych stanowiskach kierowniczych. I ignorują fakt, że kobiety podejmują większość decyzji zakupowych w rodzinach i że mniejszości stanowią znaczącą populację konsumentów w Stanach Zjednoczonych.
• „Unikaj przywoływania mglistych terminów merytokracji, które wywołują u ludzi myślenie „biały mężczyzna””. „
• Osoby włączające rozumieją, że nie wszyscy ludzie doświadczają tych samych przywilejów. Na przykład, kandydat na stanowisko początkowe, który napotkał w życiu niewiele przeszkód, może ukończyć elitarną szkołę z wyróżnieniem summa cum laude. Inny kandydat mógł uzyskać podobne oceny w szkole państwowej i ukończyć ją w ciągu sześciu lat. Absolwent szkoły państwowej pracował w pełnym wymiarze godzin, aby opłacić szkołę, rozwijając ogromne rezerwy hartu ducha. Rodzice absolwenta Ivy Leaguer zapłacili za wszystko. Kogo byś zatrudnił?
• Aby pokonać merytokrację, najpierw usuń to słowo ze swojego słownika, a następnie przyjmij model zatrudniania D-C-B-A: Zdefiniuj kryteria przed oceną. Wdrażaj anonimowe oceny, usuwając nazwiska z życiorysów, aby oceniający oceniali kandydatów na podstawie ich kwalifikacji. Dziel się statystykami i postępami w zakresie DEI oraz zapewnij pełną przejrzystość procesów, aby każdy wiedział, dlaczego dana osoba została zatrudniona lub awansowana zamiast innej.
• Budowanie zespołów w oparciu o dopasowanie kulturowe utrudnia wysiłki w zakresie DEI i może tworzyć toksyczne kultury.
• Podobnie jak merytokracja, zatrudnianie pod kątem chemii – aby zespoły przyjaciół mogły działać bez tarcia – również może wydawać się dobrym pomysłem. Większość ludzi naturalnie chce pracować z ludźmi podobnymi do nich, którzy myślą w ten sam sposób. Homogeniczność może przyspieszać podejmowanie decyzji, ale sprzyja także myśleniu grupowemu, zmniejszając kreatywność i utrudniając podejmowanie decyzji. Gdy jednorodne zespoły składają się z osób osiągających wysokie wyniki, mogą przekształcić się w rywalizację o przetrwanie wśród agresywnych samozwańców. W firmach stawiających na kulturę organizacyjną, staroświeckie zachowania białych mężczyzn mogą szerzyć się, alienować pracowników, którzy wolą w nich nie uczestniczyć, napędzać rotację, a nawet prowadzić do procesów sądowych – jak to miało miejsce w firmie Uber. W 2017 r. pracownice pozwały firmę za dyskryminację ze względu na płeć i molestowanie seksualne, co doprowadziło do zwolnienia założyciela Travisa Kalanicka.
• „Przestań zatrudniać pracowników, którzy są identyczni (dopasowani kulturowo) i bardziej świadomie wprowadzaj niezbędne różnice w myśleniu (i różnorodność zatrudnianych osób), aby zapewnić, że istnieją różne punkty widzenia, którymi można się dzielić”.
• W 2014 roku spójna kultura przynależności Airbnb nie uchroniła firmy przed kryzysem wynikającym z dyskryminacji rasowej wśród właścicieli nieruchomości. W odpowiedzi dyrektor generalny Brian Chesky podjął szybkie działania DEI na wszystkich poziomach, wdrażając agresywne cele. Chesky nadał priorytet wartości różnorodności obok istniejącego zaangażowania Airbnb w przynależność, tworząc idealną mieszankę i stając się Inclusifyer.
• Liderzy powinni wspierać różnorodnych pracowników, ale uważać, by nieumyślnie ich nie osłabić.
• Niewłaściwy rodzaj pomocy, nawet jeśli ma dobre intencje, może podważyć pewność siebie i pozycję danej osoby. Na przykład, niektórzy mężczyźni o dobrych intencjach próbują pomóc kobietom w rozwoju kariery, wspierając je w sposób, który może je infantylizować, sprawiając, że wydają się niekompetentne lub stwarzając wrażenie faworyzowania. Podobne problemy mogą pojawić się, gdy biali liderzy lub menedżerowie próbują pomóc czarnoskórym pracownikom w analogiczny sposób. Lekcja: Zamiast wyręczać daną osobę, zapewnij jej mentoring lub sponsoring. Wspieraj ludzi, dając im możliwości rozwoju i zaprezentowania swoich kompetencji.
• „Prawda jest taka, że wszyscy potrzebujemy wsparcia, a Inclusifyers wspierają wszystkich”.
• Na spotkaniach zapraszaj kobiety i przedstawicieli mniejszości do zabierania głosu; nie zawsze wzywaj ich do robienia notatek lub oczekuj, że będą robić więcej niż ich udział w opiece nad biurem i sprawach administracyjnych. Stawiaj wysokie wymagania wszystkim członkom zespołu, a prawdopodobnie staną oni na wysokości zadania. Jeśli jesteś kobietą lub członkiem mniejszości rasowej, traktuj cały zespół sprawiedliwie. Zachowaj szczególną ostrożność, aby nie okazywać faworyzowania, gdy sponsorujesz lub wspierasz inną kobietę lub członka swojej grupy. Jeśli na przykład wybierzesz członka swojej grupy do awansu, zadbaj o udokumentowanie danych i przekonujących powodów stojących za tym wyborem. Okazuj wsparcie wszystkim w swoim zespole i dbaj o to, by traktować wszystkich sprawiedliwie – tak jak powinien to robić każdy menedżer.
• Wyznacz jasne, mierzalne cele DEI.
• Kobiety prawdopodobnie stanowią obecnie większość liczbową na rynku pracy, a w populacji USA może wkrótce nie być żadnej grupy, która stanowiłaby większość rasową – ale to nie znaczy, że DEI nie nastąpi automatycznie. Według szacunków Światowego Forum Ekonomicznego, jeśli organizacje nie podejmą żadnych działań, osiągnięcie przez kobiety równości w miejscu pracy w obecnym tempie zajmie kolejne 170 lat. Parytet rasowy zajmie jeszcze więcej czasu.
• Liderzy muszą zapewnić postęp poprzez ustalenie jasnych, mierzalnych celów DEI. Samo równe traktowanie wszystkich nie wystarczy. Wybierz równość, która oznacza indywidualne podejście do potrzeb ludzi – niezależnie od tego, czy wymagają wsparcia jako samotni rodzice, specjalnych udogodnień dla osób niepełnosprawnych czy innej formy wsparcia – zamiast równości, która oznacza traktowanie wszystkich dokładnie w ten sam sposób.
• „Liderzy, którzy stosują Inclusify, będą mieli lepsze relacje ze swoimi zespołami, uzyskają większą produktywność od wszystkich swoich pracowników i stworzą bardziej pozytywne środowisko dla wszystkich”.
• Aby usprawnić rekrutację, należy ustanowić systemy, które zapewnią zatrudnianie na podstawie jasnych kryteriów, takich jak anonimowe oceny. Już same te kroki mogą radykalnie poprawić różnorodność ostatecznej listy kandydatów. Opracowanie celów i miar, które mają sens dla organizacji i jej branży. Na przykład, biorąc pod uwagę kontekst społeczności, branżę, wskaźniki ukończenia studiów w danej dziedzinie i tak dalej, jaki odsetek kobiet i osób niebiałych wśród kandydatów i pracowników powinna osiągnąć organizacja na danym stanowisku? Jakie cele w zakresie różnorodności należy wyznaczyć kierownictwu, zespołowi wykonawczemu i zarządowi?
• CEO Salesforce, Marc Benioff, jest doskonałym przykładem Inclusifyer. Benioff uczestniczy w aktywizmie DEI. Kiedy dowiedział się, że kobiety często otrzymywały niższe wynagrodzenie niż mężczyźni na podobnych stanowiskach w Salesforce, podjął natychmiastowe działania w celu naprawienia sytuacji. Benioff głęboko troszczy się o przynależność pracowników i filtruje każdą podejmowaną przez siebie decyzję przez pryzmat inkluzywności.

O Autorce

• Stefanie K. Johnson jest profesorem i dyrektorem Doerr Institute for New Leaders na Uniwersytecie Rice. Jej badania zdobyły uznanie i zaproszenia do prezentacji na całym świecie, w tym w Białym Domu na szczycie w 2016 r. na temat różnorodności w korporacjach w Ameryce w Narodowy Dzień Równości Wynagrodzeń.