Sześć kompetencji dla przyszłości zasobów ludzkich

Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank i Mike Ulrich

McGraw-Hill, 2012

Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank i Mike Ulrich, wybitni specjaliści ds. zasobów ludzkich, przedstawiają autentycznie nowy poziom przywództwa w obszarze HR, który sprawi, że specjaliści ds. zasobów ludzkich znajdą się na czele procesu decyzyjnego w swoich organizacjach. Autorzy zachęcają liderów HR do poszerzenia swojego zakresu o kluczowych interesariuszy zewnętrznych. „Praca z zewnątrz” oznacza określanie – a nie tylko wdrażanie – strategii; kształtowanie kultury korporacyjnej, a nie tylko jej podtrzymywanie; oraz wykorzystanie technologii informatycznych do wykorzystania możliwości. getAbstract jest przekonany, że ta książka zapewni wyraźną przewagę każdemu specjaliście lub liderowi HR. Świat HR stoi na krawędzi transformacji i tym razem firmy proszą dział HR o przewodzenie.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Korzyści

• Rozszerz swoją koncentrację poza integrację HR, poza bycie partnerem biznesowym i poza strategię, aby objąć dogłębną wiedzę na temat „biznesu w biznesie”.
• Poznaj globalne ramy swojej firmy i jej zmieniające się krajobrazy polityczne, społeczne, gospodarcze, kulturowe i technologiczne.
• Poszerz swój zakres o zewnętrznych interesariuszy: klientów, inwestorów, partnerów i innych, abyś mógł „pracować z zewnątrz”.
• Rozpoznaj, co jest ważne w tym szerszym zakresie i połącz to z firmą poprzez swoje możliwości HR.
• „Praca z zewnątrz” oznacza określanie strategii i wprowadzanie jej w życie.
• Skoncentruj wysiłki działu HR na budowaniu „zdolności” pracowników do wykonywania pracy o wysokim priorytecie. Buduj doskonałość wśród swojego zespołu HR.
• Zbuduj firmę gotową na zmiany. Stwórz i zakomunikuj palącą platformę dla zmian.
• Opanuj technologię, zwłaszcza zarządzanie wiedzą i przepływ informacji.
• Możesz wpływać na strategiczne decyzje i robić więcej jako kadra kierownicza w oparciu o swoją wiedzę na temat czynników ludzkich w firmie.
• Liderzy, którzy dostrzegają znaczenie „czynników niematerialnych”, będą zwracać się do działu HR po porady i rozwiązania.

Podsumowanie

• Twarze zasobów ludzkich
• Jeśli jesteś specjalistą ds. zasobów ludzkich, starasz się być analitykiem, partnerem biznesowym, konsultantem, trenerem, liderem, innowatorem, strategiem, technologiem i nie tylko. Solidni liderzy HR angażują się w strategię, doradzają menedżerom liniowym i opracowują zintegrowane praktyki, które angażują pracowników i sprawiają, że organizacja jest atrakcyjnym miejscem pracy. Przy tym wszystkim koncentrują się głównie na sobie. Musisz zadać sobie pytanie, czy wspierasz biznes, czy nim zarządzasz?

• „Kiedy zaczynają i opierają swoją pracę na biznesie, specjaliści HR myślą i zachowują się z zewnątrz”.
• Transformacyjny skok dla HR wymaga zmobilizowania niewykorzystanej mocy przepływu informacji, technologii i zewnętrznych interesariuszy. Oznacza to poszerzenie perspektywy identyfikacji interesariuszy, tak aby objąć wszystkich kluczowych uczestników zewnętrznych – w tym klientów, partnerów, inwestorów, dostawców i członków społeczności. Grupy te mogą być bramą do trwałego sukcesu organizacyjnego.

• „Przez ostatnie 15-20 lat dział HR pracował nad powiązaniem swojej pracy ze strategią lub celami firmy. Praca ta rozszerzyła praktyki HR z głównego skupienia się na talentach na wkład w kulturę i przywództwo”.
• Strategie osiągnięcia tego celu obejmują: 1) zapraszanie partnerów na sesje szkoleniowe; 2) współtworzenie mierników wydajności pracowników z klientami i dostawcami; 3) budowanie reputacji jako pracodawcy i zewnętrznego lidera; 4) zarządzanie ogólnym postrzeganiem firmy przez społeczność; 5) angażowanie klientów w wybór nowych pracowników i nagradzanie obecnych pracowników; oraz 6) współpraca z inwestorami i akcjonariuszami nad rozwojem strategii.

• „Skupienie się na działalności biznesowej umożliwia specjalistom HR dodawanie znaczącej i trwałej wartości”.
• Specjaliści ds. HR powinni dołączyć do liderów operacji, finansów, IT i innych dyscyplin, ucząc się perspektywy „zewnętrznej”. Menedżerowie HR muszą patrzeć poza swoje organizacje i nauczyć się rozumieć zmiany biznesowe, społeczne, polityczne, gospodarcze i kulturowe, które mogą mieć wpływ na ich firmę lub kształtować jej możliwości. Następnie muszą zinterpretować to, co napotkali, przez unikalny pryzmat talentów, kultury i niematerialnych czynników ludzkich działających w ich organizacji.

• Sześć kompetencji
• Specjaliści HR muszą kłaść większy nacisk na szerszy kontekst swoich działań. „Zewnętrzni” liderzy HR będą wprowadzać innowacje, integrować, przewodzić zmianom i budować możliwości swojej organizacji, mając świadomość i doceniając zewnętrzne ramy działalności firmy. Liderzy HR potrzebują tych sześciu kompetencji:

„Pozycjoner strategiczny”

• W swojej nowej, zewnętrznej roli lidera, HR zmieni i zrównoważy swoje istniejące kompetencje i rozwinie co najmniej jedną nową umiejętność: pozycjonera strategicznego. Oznacza to badanie zewnętrznych wpływów na daną dziedzinę i organizację. Dowiedz się o rządowych, socjologicznych, technologicznych, ekonomicznych, demograficznych, związanych z pracą, regulacyjnych i finansowych siłach, które kształtują globalne warunki Twojej firmy. Udoskonal swoją perspektywę, przeprowadzając wywiady z „klientami, inwestorami, partnerami”, dostawcami i innymi interesariuszami, aby zrozumieć siły konkurencyjne, z którymi masz do czynienia. Połącz tę wiedzę ze zrozumieniem HR, aby wpłynąć na rozwój i wdrażanie strategii firmy. Informacje mają ograniczoną wartość, dopóki ich nie przeanalizujesz i nie spojrzysz na nie w kontekście, który pomoże Tobie i kierownictwu Twojej firmy podejmować lepsze decyzje – takie jak unikanie nieuzasadnionego ryzyka i kierowanie się w stronę nowych możliwości.

• „Głównym wyzwaniem dla HR w przyszłości jest przekształcenie zewnętrznych trendów biznesowych i oczekiwań akcjonariuszy w wewnętrzne praktyki i działania HR”.
• Liderzy HR w MOL Group, firmie energetycznej w Europie, badają trendy demograficzne, aby prognozować przyszłą dostępność talentów. W obliczu niedoborów kadrowych współpracują z uczelniami wyższymi, szkołami średnimi i stowarzyszeniami edukatorów, aby promować kariery w swojej branży. Wykorzystują Facebooka i inne narzędzia mediów społecznościowych do organizowania konkursów inżynierskich i naukowych oraz sponsorowania wydarzeń społecznościowych, które mogą pomóc w budowaniu marki ich organizacji jako pracodawcy z wyboru.

„Wiarygodny aktywista”

• Wywiązuj się ze swoich zobowiązań; zyskaj reputację niezawodnego i skutecznego. Stanie się autorytetem w swojej dziedzinie i proaktywne przedstawianie rekomendacji opartych na dowodach w celu rozwiązywania problemów, które mają wpływ na organizację. Aby zyskać zaufanie i szacunek wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy, wnieś swoją wiedzę, doświadczenie i wgląd w palące kwestie. Przykładowo, w 2000 roku dział HR firmy Humana przejął inicjatywę w definiowaniu inspirującego celu i misji firmy, która zmagała się z problemami związanymi z kosztami i morale. Zrozumienie przez dział HR potrzeby inspiracji – wewnątrz organizacji i wśród jej klientów – doprowadziło do powstania „Marzenia Humany”, punktu zbornego dla pracowników, którzy są zaangażowani w realizację celu organizacji.

„Budowniczy możliwości”

• Przestudiuj historię swojej firmy i dokumenty założycielskie; porozmawiaj z kierownictwem, pracownikami, klientami, inwestorami i innymi interesariuszami, aby uzyskać jasną wiedzę na temat wizerunku organizacji i tego, jak wyróżnia się ona w swojej dziedzinie. Na przykład, możesz mieć reputację firmy, która szybko opracowuje innowacyjne produkty, praktykuje światowej klasy zarządzanie talentami lub projektuje eleganckie, przyjazne dla użytkownika towary. Obszary, w których organizacja się wyróżnia, to kompetencje, które w największym stopniu przyczyniają się do jej zróżnicowania i przewagi konkurencyjnej. Te wyróżniki przetrwają przyjścia i odejścia pracowników i kadry kierowniczej. Przejmij inicjatywę w odkrywaniu i dokumentowaniu tych kompetencji, aby wszyscy w Twojej organizacji rozumieli ich znaczenie. Skoncentruj swoje wysiłki na zdobywaniu, rozwijaniu, komunikowaniu, zachęcaniu, mierzeniu i doskonaleniu tych „zdolności” we wszystkich aspektach przywództwa HR, w tym w kulturze, wartościach i budowaniu marki.

• „Bycie twórcą zdolności ma znaczenie, ponieważ zdolności przetrwają każdego indywidualnego lidera i ustanowią tożsamość organizacji, która przetrwa w czasie”.
• Na przykład Apple konkuruje szybkością i innowacyjnością. Rekrutuje kreatywnych ryzykantów do rozwoju produktów. Novartis, firma farmaceutyczna, konkuruje bezbłędnym dostarczaniem bezpiecznych, przetestowanych produktów; koncentruje się na zatrudnianiu skrupulatnych, unikających ryzyka programistów.

„Mistrz zmian”

• Pomóż swojej organizacji stawić czoła zmianom, zamiast się im opierać. Zbuduj argumenty za reformą za pomocą dowodów i faktów. Stwórz jasny, przekonujący powód do zmiany, który przezwycięży nieunikniony opór organizacyjny i inercję. Zbuduj sieć zwolenników w swojej organizacji, w tym zewnętrznych wpływowych osób. Wybierz osoby o dużej sile przebicia i wiarygodności, aby promowały powody wewnętrznej transformacji i dawały dobry przykład. Opracuj lub wybierz metody zmian, które pasują do kultury Twojej firmy, a nie tylko „najlepsze praktyki” zapożyczone od innych firm. Stwórz zespoły składające się z odpowiednich osób, zapewnij im wystarczające zasoby i uzyskaj długoterminowe zobowiązania od wpływowych sponsorów, abyś mógł doprowadzić zmiany do końca i utrzymać ich efekty.

• „Co się mierzy, to się robi. Bez wskaźników HR decyzje podejmowane są na podstawie wrażeń i instynktu, a nie faktów”.
• Matt Schulyer, Chief HR Officer w Hilton Worldwide, aktywnie promuje zmiany poprzez artykułowanie globalnej wizji firmy i malowanie przekonującego obrazu dla ponad 500 000 pracowników i partnerów. Wizja ta inspiruje i wyjaśnia potrzebę zwinnej firmy, która musi często się zmieniać, aby konkurować w szybkim, zatłoczonym i złożonym biznesie.

„Innowator i integrator zasobów ludzkich”

• Rozbicie silosów HR tak, aby każdy element wykorzystywał i wzmacniał pozostałe. Na przykład, gdy zapotrzebowanie na nowe umiejętności staje się widoczne w procesie zarządzania wydajnością, należy podzielić się tymi informacjami z osobami odpowiedzialnymi za rekrutację, uczenie się i zatrzymywanie pracowników. Dostosuj wysiłki HR do biznesu, interpretując strategię korporacyjną i wysokie priorytety z perspektywy HR. Bycie ekspertem w zakresie talentów, przywództwa i kulturowych implikacji głównych celów strategicznych firmy. Dostosowywanie i integrowanie praktyk HR wokół realizacji tych priorytetów. Bądź liderem w oparciu o swoją wiedzę na temat tego, jakie zadania mają pierwszeństwo, organizując umiejętności i zdolności firmy oraz śledząc, mierząc i dostosowując inicjatywy HR w miarę realizacji priorytetów korporacyjnych.

• „Wykorzystanie technologii w HR pozostaje daleko w tyle za wykorzystaniem technologii w operacjach, finansach czy marketingu”.
• W obliczu zarówno wymagań dotyczących produktywności, jak i znacznych redukcji, liderzy HR w AXA Equitable zorganizowali inicjatywy mające na celu zwiększenie zaangażowania pracowników i ograniczenie niepotrzebnej pracy. Zintegrowali te inicjatywy, aby wzajemnie się wzmacniały. Ograniczając zadania o niskiej wartości, AXA zwiększyła zaangażowanie pracowników. To z kolei wygenerowało nowe pomysły na usprawnienie procesów.

„Zwolennik technologii”

• Spośród sześciu kompetencji, specjaliści HR wypadają najgorzej pod względem wiedzy i umiejętności w zakresie technologii, a przecież ta kompetencja wpływa na biznes bardziej niż jakakolwiek inna. Poszerz swoją wiedzę z zakresu IT poza standardowe narzędzia HR do rekrutacji, uczenia się i zarządzania wydajnością. Zdobądź specjalistyczną wiedzę na temat sieci społecznościowych i platform uczenia się społecznościowego; przejmij inicjatywę w budowaniu sieci, które łączą pracowników, liderów, klientów i innych interesariuszy. Ożywienie starych i prawdopodobnie nieudanych inicjatyw zarządzania wiedzą, ale wykorzystanie mocy technologii i sieci, aby nadać danym znaczenie i wpływ. Zbieranie i łączenie informacji w użyteczne informacje i przekazywanie ich ludziom, którzy ich potrzebują. Korzystaj z technologii, aby łączyć się i włączać osoby wewnątrz i na zewnątrz firmy. Uporządkowanie tej wiedzy, aby pomóc organizacji w podejmowaniu lepszych i szybszych decyzji.

• „Jeśli organizacja nie może zmieniać się tak szybko, jak tempo zmian w jej otoczeniu, pozostanie w tyle, upadnie i zniknie”.
• Jedna z wiodących firm technologicznych zbiera cały swój zespół kierowniczy raz w tygodniu, aby skupić się głównie na informacjach: jak je gromadzić i rozpowszechniać w całej organizacji oraz jak umieszczać je tam, gdzie mogą przynieść największe korzyści. Liderzy firmy wiedzą, że ludzie w naturalny sposób gromadzą informacje i że muszą uczyć, zachęcać, wzmacniać i nagradzać dzielenie się nimi.

• Stawanie się zewnętrznym specjalistą HR
• Przeszedłeś przez transformacje HR, takie jak stanie się partnerem biznesowym i powiązanie wszystkich inicjatyw HR ze strategią korporacyjną. Te umiejętności są nadal ważne. Kolejnym krokiem jest rozwinięcie sześciu kompetencji, które pozwolą ci stać się profesjonalistą, który

• Rozumie biznes i rozwija relacje z interesariuszami wewnątrz i na zewnątrz.
• Gromadzi wiedzę i informacje zwrotne z wielu źródeł i rozumie kontekst, w którym działa firma, w tym kluczowych graczy.
• Rozpoznaje wyróżniki organizacji i wyzwania konkurencyjne.
• Wykorzystuje tę wiedzę przez pryzmat HR, aby dodać unikalny wgląd i wartość.
• Tworzy praktyczne porady, które pomagają w lepszym, szybszym podejmowaniu decyzji i prowadzą do tworzenia i realizacji strategii, unikania niedopuszczalnego ryzyka i wykorzystywania okazji.
• W tym procesie buduje osobistą wiarygodność, „samoświadomość” i „markę”.
• Budowanie zewnętrznego działu HR
• Działy HR oceniają swoje wyniki dokładniej niż ich partnerzy, zwłaszcza zewnętrzni interesariusze. Włączając tych uczestników, należy pamiętać, że indywidualny wpływ na inwestorów, klientów i inne osoby z zewnątrz może być ograniczony. Nawet jeśli twój zespół ma kilka gwiazd zewnętrznych, twoje wysiłki będą miały większy wpływ, jeśli stworzysz spójny, doskonały zespół zewnętrzny. Priorytetem jest budowanie możliwości tego zespołu.

• „Najlepsze praktyki powinny być opatrzone etykietą ostrzegawczą: to, co działa w innych firmach, może nie mieć zastosowania lub nie leżeć w najlepszym interesie Twojej organizacji”.
• Upewnij się, że zbudowałeś solidne podstawy, zanim osiągniesz kolejny poziom w ewolucji HR. Krytyczne procesy w administracji HR – listy płac, świadczenia i tym podobne – muszą być szczelne, zanim będzie można skierować swoją uwagę gdzie indziej. Sprawdź swoje kompetencje w podstawowych obszarach praktyki HR, w tym sposób integracji oczekiwanych możliwości, umiejętności zespołu i reputację pracowników jako „partnerów biznesowych”. Uporządkuj swój dom.

• „HR nie wykonał odpowiedniej pracy, aby przekazać obserwatorom spoza HR wartość, jaką tworzy HR”.
• Nie bądź tak zajęty pomaganiem innym działom, że zaniedbasz swój własny. Zbuduj jednostkę HR, która inwestuje w swoich ludzi, mierzy i poprawia ich zaangażowanie oraz pielęgnuje kulturę uznania. Zastanów się nad strukturą działu HR. Czy jest to struktura macierzowa? Czy jest scentralizowana czy zdecentralizowana? Nie miej obsesji na punkcie tego elementu – prawdopodobnie spędziłeś lata na „poprawianiu HR” pod względem struktury. Zaakceptuj ją, upewnij się, że jest solidna i idź dalej.

• „W dzisiejszym bogatym w informacje środowisku… informacje [muszą] być interpretowane w sposób, który dodaje unikalne i ważne spostrzeżenia do podejmowania decyzji”.
• Opracuj plan HR, który obejmuje elementy sześciu kompetencji. Uwzględnij zewnętrzne i globalne perspektywy, które odnoszą się do najwyższych priorytetów firmy. Szczegółowo opisz główne zadania działu. Powiąż rezultaty z osobami odpowiedzialnymi za ich wykonanie i dołącz szczegółowy harmonogram. Określ, jak sprawić, by Twój zespół był w stanie wykonać plan. Mierz swoją pracę i analizuj ją, aby podejmować lepsze decyzje.

• „Trwałe szczęście pochodzi ze znalezienia sensu, a nie tylko wykonywania czynności”.
• Zmiany nie są niczym nowym dla specjalistów HR. Jednak w tym momencie historii zachodzi morze zmian. HR rozszerza swój zakres, a organizacje proszą go o więcej – nawet o przejęcie wiodącej roli w budowaniu wartości organizacyjnej i zróżnicowania opartego na głębi i jakości talentów, przywództwa i odporności kultury korporacyjnej.                                                                                                

O autorach

• Dave Ulrich i Wayne Brockbank są profesorami na Uniwersytecie Michigan i konsultantami w RBL Group, gdzie Jon Younger jest głównym strategiem i dyrektorem. Mike Ulrich jest absolwentem studiów biznesowych.