Dlaczego firmy, które odkrywają cel, tworzą więzi i celebrują swoich pracowników, odniosą triumf?

Jill Popelka

Wiley, 2022

Pandemia COVID-19 i Wielka Rezygnacja przyspieszyły trwającą od dziesięcioleci zmianę w kierunku miejsc pracy skoncentrowanych na pracownikach. W swoim bestsellerze Wall Street Journal, ekspert HR Jill Popelka przedstawia historię doświadczeń pracowników, począwszy od wyczerpujących warunków pracy na przestrzeni tysiącleci, aby pokazać, w jaki sposób życie zawodowe dotarło do dynamicznej i ewoluującej teraźniejszości. Popelka przekonuje, że firmy mogą prosperować tylko wtedy, gdy ich pracownicy również to robią – i oferuje jasne wskazówki dla firm, które chcą zaspokoić współczesne potrzeby pracowników w zakresie celu, wsparcia i autentyczności.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Wnioski

• Przez tysiąclecia pracownicy pracowali w ciężkich warunkach pod okiem bezwzględnych pracodawców. Zmiany przychodziły powoli wraz ze specjalizacją.
• Firmy mają tyle samo do zyskania dzięki kulturze skoncentrowanej na pracownikach, co pracownicy.
• Projektowanie doświadczeń pracowników musi zapewniać „dlaczego” pracy: cel.
• Pracodawcy muszą oferować pracownikom autonomię, wybór i swobodę.
• Projektowanie doświadczeń pracowniczych powinno sprawiać, że pracownicy czują się częścią zespołu i mają prawo głosu.
• Uznaj i doceń wkład swoich pracowników.
• Jako lider staraj się przedkładać autentyczność nad doskonałość.
• Skup się na zdrowiu i dobrym samopoczuciu pracowników.
• Nie przestawaj, eksperymentuj i bądź zwinny.

Podsumowanie

• Przez tysiąclecia pracownicy pracowali w trudnych warunkach pod okiem bezwzględnych pracodawców. Zmiany przychodziły powoli wraz ze specjalizacją.
• Wyzyskujące warunki pracy utrzymywały się od czasów starożytnych, przez rewolucję przemysłową, aż po XX wiek. Ludzie pracowali za wynagrodzenie i nie spodziewali się czerpać ze swojej pracy szczęścia czy sensu, choć z pewnością by tego oczekiwali. Począwszy od około pięciu dekad temu, okoliczności zaczęły się zmieniać, ponieważ coraz więcej pracowników przenosiło się do pracy umysłowej, a zdolności poznawcze stały się bardziej wartościowe finansowo niż wytrzymałość fizyczna.

• „Pracownicy przewartościowują cel pracy i domagają się nowego zestawu zasad. Pracodawcy starają się za tym nadążyć”.
• Właściciele i kierownictwo zaczęli mieć więcej obowiązków wobec swoich pracowników, ponieważ wiedza i umiejętności przyspieszyły wraz z gospodarką informacyjną lat 90. i później. Obecnie starzejąca się siła robocza, niski wskaźnik urodzeń i bezprecedensowe zapotrzebowanie na talenty sprawiły, że pracownicy mogą wymagać więcej od swojego doświadczenia zawodowego.

• Po pandemii COVID-19 i masowym przemyśleniu pracy, które jej towarzyszyło, pracownicy są mniej skłonni do akceptowania toksycznych środowisk pracy i oczekiwań, że będą dostępni 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu na swoich urządzeniach. Nędzna polityka urlopowa, która prawie uniemożliwia opiekę nad dziećmi lub radzenie sobie z niezliczonymi obowiązkami życiowymi, w połączeniu z miażdżącym obciążeniem pracą, przyczyniła się do kryzysu zdrowia psychicznego i fizycznego wśród amerykańskich pracowników. Te niemal dickensowskie warunki zaczęły ustępować miejsca kulturom pracy bardziej skoncentrowanym na pracownikach.

• „Doświadczenie pracowników stało się imperatywem biznesowym. To nie jest coś, o czym firmy mogą powiedzieć, że „chciałyby robić to lepiej”. Aby przetrwać lub prosperować, jest to wymagane”.
• Firmy, które mają nadzieję prosperować w XXI wieku, zmienią miejsce pracy wokół projektowania atrakcyjnych doświadczeń pracowników, które angażują, zatrzymują i przyciągają talenty. Dyrektorzy generalni, inni kierownicy wyższego szczebla i menedżerowie muszą prowadzić inicjatywy zmian w całej organizacji, mające na celu zapewnienie pracownikom celu, autonomii, więzi i uznania w ich pracy. Pomiar tych elementów i powiązanie ich z celami korporacyjnymi będzie wymagało starannego zaprojektowania i zaangażowania wszystkich liderów, nie tylko HR.

• Firmy mogą zyskać na kulturze skoncentrowanej na pracownikach tyle samo, co pracownicy.
• Szczęśliwsi, bardziej zaangażowani pracownicy osiągają lepsze wyniki, zostają dłużej i przyciągają inne talenty do przedsiębiorstwa – co jest dobrodziejstwem dla biznesu. Buduj doświadczenie pracowników wokół zadań, zespołów i znaczenia. Stwórz wydajną pracę i zapewnij zasoby, które pozwolą pracownikom osiągnąć cele przy minimalnej frustracji. Zachęcaj pracowników do nawiązywania pozytywnych relacji, integracji i współpracy poprzez promowanie wspólnych wartości. Łączenie pracy pracowników z istotnym wspólnym celem, misją i aspiracjami zawodowymi.

• Powtarzalne i niespełniające oczekiwań aspekty pracy w większości firm muszą być nadal wykonywane, ale gdy liderzy zrobią wszystko, co w ich mocy, aby nieprzyjemne zadania były tak łatwe i wydajne, jak to tylko możliwe, pracownicy będą tolerować mniej celową pracę. Staraj się jednak, aby każdy element był jak najbardziej pozytywny. Jeśli wędrujesz, prawdopodobnie zgodzisz się, że buty, towarzysze i sceneria mają znaczenie. Jeśli buty są o dwa rozmiary za małe, nawet wędrówka z najlepszym przyjacielem w pięknej scenerii będzie torturą.

• „Szczerze wierzę, że kiedy pracownicy odnajdują swój cel i pasję, siłę, która reprezentuje ich unikalną wartość: Wtedy właśnie doświadczają radości w pracy”.
• Coraz częściej pracownicy oceniają celową i znaczącą pracę najwyżej w swoich pragnieniach, nawet ważniejszą niż wynagrodzenie (pod warunkiem, że uważają, że otrzymują godziwe wynagrodzenie i świadczenia). Możliwości uczenia się i rozwoju, przynależności i osiągnięcia równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, elastyczności i radości również są oceniane wyżej niż wynagrodzenie. Wielu pracowników oczekuje od swojej pracy samorealizacji – najwyższego poziomu w hierarchii potrzeb Maslowa.

• Zmiany te spowodowały, że niektóre firmy zaczęły skłaniać się ku „zarządzaniu ludzkim doświadczeniem” zamiast „zarządzaniu kapitałem ludzkim”. Na przykład w ankiecie Forbesa z 2020 r. doświadczenie pracowników znalazło się na pierwszym miejscu pod względem ważności wśród inicjatyw w miejscu pracy. Firmy te wierzą w swoich ludzi. Koncentrują się na zwiększaniu zaangażowania poprzez tworzenie celowych doświadczeń opartych na upodmiotowieniu pracowników i zatrudnianiu liderów z podejściem do zarządzania zorientowanym na coaching.

• Projektowanie doświadczeń pracowników musi zapewniać „dlaczego” pracy: cel.
• Szczególnie w dużych firmach ludzie mogą szybko stracić z oczu cel swojej pracy. Jednak większość dorosłych twierdzi, że celowa i znacząca praca ma dla nich kluczowe znaczenie. Jak głosi legendarna historia, kiedy reporter zapytał woźnego o jego pracę w NASA w latach sześćdziesiątych, woźny powiedział: „Moim zadaniem jest pomóc umieścić człowieka na Księżycu”. Aby to osiągnąć, pracownicy muszą wierzyć w misję i cel firmy i być w stanie połączyć z nią swoje codzienne wysiłki. To na liderach spoczywa obowiązek ciągłego tworzenia powiązań dla swoich zespołów i pokazywania, w jaki sposób ich praca robi różnicę.

• „Pracodawcy mogą pomóc pracownikom odnaleźć stan flow, na czym korzystają obie strony”.
• Nadawanie pracy celu opłaca się również pracodawcom. Kiedy psycholog organizacji Adam Grant chciał pomóc Uniwersytetowi Michigan w zwiększeniu darowizn na stypendia, odwiedził call center i podzielił pracowników na dwie grupy. Jedna grupa otrzymała wizytę i krótką rozmowę od byłego odbiorcy stypendiów. Wyjaśnił on, jak ich praca zmieniła jego życie. Następnie grupa ta odnotowała 171% wzrost darowizn w oparciu o 142% wzrost czasu spędzonego na rozmowach telefonicznych. Im bardziej można powiązać pracę pracowników z pomaganiem klientowi lub innemu użytkownikowi końcowemu, tym więcej znaczenia i pasji będą oni z niej czerpać i tym więcej czasu będą spędzać w wysoce produktywnym stanie „flow”.

• Pracodawcy muszą oferować pracownikom autonomię, możliwość wyboru i swobodę działania.
• Pracownicy, podobnie jak wszyscy inni, potrzebują autonomii i sprawczości, aby się rozwijać. Nikt nie chce pracy przydzielonej mu przez menedżera, który unosi się nad jego ramieniem, mówiąc mu dokładnie, co ma robić. Daj pracownikom jak największy wybór w zakresie zadań i pracy, którą wykonują, gdzie i kiedy to robią oraz w jaki sposób to osiągają. Takie postępowanie wyzwala innowacyjność, zaangażowanie, uczenie się i rozwój. Zwalnia to liderów z konieczności projektowania wszystkich aspektów doświadczenia, ponieważ autonomiczni pracownicy w dużej mierze zrobią to sami w oparciu o swoje mocne strony i preferencje.

• „Wewnętrzna mobilność talentów stanie się wyróżnikiem dla organizacji, ponieważ nadal będą one musiały stawić czoła ostrej konkurencji o talenty i zająć się ciągłą luką w umiejętnościach”.
• Coraz częściej pracownicy nie postrzegają już swojej kariery w kategoriach drabiny. Zamiast tego widzą ścianę wspinaczkową, na której mogą znaleźć boczne możliwości, a nawet tymczasowo zejść w dół, realizując swoje zainteresowania i cele. Wymagają oni pełnego wsparcia w procesie uczenia się i możliwości wewnętrznego przemieszczania się między stanowiskami i zadaniami. Aby to ułatwić, menedżerowie powinni zdobywać uznanie i nagrody za rozwijanie i coaching swoich ludzi oraz budowanie talentów dla firmy, a nie ich gromadzenie.

• Oczywiście autonomia wymaga zaufania i odpowiedzialności. Liderzy i pracownicy muszą zbudować wzajemną wiarygodność i udowodnić, że są godni zaufania. Muszą budować reputację dyskrecji i stawiać zespół i firmę ponad swoimi indywidualnymi interesami. Wraz z zaufaniem przychodzi autonomia, w tym swoboda tworzenia pracy, miejsc pracy i karier, aby dopasować je do mocnych stron i zainteresowań pracowników, jednocześnie służąc potrzebom organizacji.

• Projektowanie doświadczeń pracowniczych powinno sprawiać, że pracownicy czują się przynależni i mają prawo głosu.
• Badania pokazują, że środowiska integracyjne zwiększają wydajność zespołu o 80%, co prowadzi do większych przychodów dla firm. Przynależność koncentruje się na uczynieniu różnorodności, równości i integracji (DEI) istotnym i mierzalnym priorytetem. Zbyt wiele firm wciąż traktuje DEI jedynie gołosłownie lub podchodzi do niej wyłącznie z perspektywy zgodności z przepisami. Mogą one tworzyć zróżnicowaną siłę roboczą, ale nie uwzględniają wszystkich lub nigdy nie rozwijają prawdziwego poczucia przynależności dla wszystkich. Przynależność, podobnie jak autonomia, jest uniwersalną ludzką potrzebą. Ponieważ ludzie spędzają dużo czasu w pracy, praca musi zapewniać więzi społeczne, aby pracownicy mogli się rozwijać i osiągać jak najlepsze wyniki.

• „Firmy muszą przyjąć nastawienie na rozwój, jeśli chodzi o DEI. To nie jest coś, co kiedykolwiek „naprawimy”. Nie ma linii mety. „
• Niestety, zmiana uprzedzeń i zachowań ludzi wymaga długiego i nieustannego wysiłku. Po pierwsze, liderzy muszą dogłębnie słuchać pracowników i budować bezpieczeństwo psychologiczne, aby ludzie mogli wnosić do pracy swoje autentyczne ja i wnosić pomysły z ich unikalnych perspektyw bez obawy przed odwetem lub zignorowaniem. Śledź cały system procesów, aby określić, gdzie ludzie doświadczają nierównego dostępu. Systematycznie i nieustannie eliminuj ukryte nierówności.

• Uznaj i doceń wkład swoich pracowników.
• Widzowie filmu Ted Lasso często zachwycają się niezwykłą szczerością i pokorą tytułowego bohatera. Jako całkowicie niewykwalifikowany trener drużyny piłkarskiej Premier League, Lasso odnosi sukcesy, wydobywając to, co najlepsze w każdym ze swoich zawodników i asystentów trenerów – nawet w swoim szefie. Poznaje każdą osobę indywidualnie i okazuje szczere uznanie dla ich wyjątkowych talentów. Krótko mówiąc, wierzy w swoich graczy i współpracowników, dzięki czemu jego nieznajomość piłki nożnej jest prawie nieistotna.

• „Wiara, uznanie i docenienie to paliwo, które sprawia, że firma się rozwija”.
• Liderzy powinni znać swoich pracowników z imienia i nazwiska oraz rozumieć wyjątkowy wkład i wartość, jaką każdy z nich wnosi. Musi to dotyczyć wszystkich pracowników, od hali produkcyjnej po narożne biura. Uznanie i docenianie wykracza poza pochwały i obejmuje coaching pracowników w kierunku ich najlepszego potencjału. Często i publicznie świętuj osiągnięcia, zarówno indywidualne, jak i zespołowe. Zaangażuj menedżerów, liderów i współpracowników w budowanie „kultury uznania”. Uznaj ludzi za to, co robią i doceń ich za to, kim są.

• Uznając zachowania i działania, których chcesz widzieć więcej, sygnalizujesz, co ceni organizacja – dostajesz to, co uznajesz i nagradzasz. To samo dotyczy nagradzania ludzi za złe zachowanie, takie jak osiąganie celów sprzedażowych poprzez podkopywanie współpracowników. Kiedy oferujesz prawdziwe uznanie i docenienie, ludzie czują, że należą do organizacji, nawet bez namacalnych nagród. Co więcej, budujesz zaufanie i dobrą wolę, wzmacniasz relacje i tworzysz cnotliwy cykl, ponieważ osoby chwalone mają tendencję do odwdzięczania się za uznanie.

• Jako lider staraj się przedkładać autentyczność nad doskonałość.
• Dzisiejsi skuteczni liderzy nie przyjmują wizerunku tego, jak ich zdaniem powinien wyglądać lider; kierują się solidnym zestawem wartości, przyznają, że nie wiedzą wszystkiego, dzielą się swoimi błędami i zachęcają do przekazywania informacji zwrotnych, w tym krytyki. Pracownicy widzą fikcję i nie będą szanować lidera, który ją praktykuje. Autentyczni liderzy dają wszystkim innym pozwolenie na wnoszenie do pracy całego i prawdziwego siebie, pobudzając więcej dyskusji, perspektyw, pomysłów i lepszych decyzji.

• „Dziś autentyczność jest niezbędna, jeśli lider ma być traktowany poważnie”.
• Autentyczne przywództwo buduje zaufanie poprzez dyskretne wspieranie pracowników, coaching i ciche dbanie o ich potrzeby. Nie praktykują oni zarządzania leseferystycznego, a jedynie dowodzenie i kontrolę. Liderzy wzmacniają, ale jednocześnie słuchają, obserwują i uczą się, gdy pracownik potrzebuje ich interwencji. Chwalą publicznie i udzielają negatywnych informacji zwrotnych na osobności. Źli menedżerowie odpychają talenty bardziej niż jakikolwiek inny czynnik. Firmy muszą kłaść nacisk na zatrudnianie i rozwijanie prawdziwych liderów.

• Koncentracja na zdrowiu i dobrym samopoczuciu pracowników.
• Pracownicy mają wiele powodów do zmartwień, w tym automatyzację i technologię, która dehumanizuje ich pracę. Wykorzystuj technologię wyłącznie w służbie swoim pracownikom, tak aby to ona pracowała dla nich, a nie odwrotnie. Nie frustruj i nie osłabiaj entuzjazmu pracowników, zmuszając ich do korzystania ze źle zaprojektowanych technologii samoobsługowych lub obciążając ich urządzeniami, które mają sprawdzać o każdej porze dnia.

• „Podstawą doskonałego doświadczenia pracownika jest jego zdrowie”.
• W ciągu ostatnich kilku lat amerykańscy pracownicy odchodzili z pracy w bezprecedensowym tempie, i to nie tylko po to, by wziąć inną, ale by zrobić sobie przerwę lub całkowicie odejść z pracy. Intensywne wymagania związane z pracą i zbyt mało czasu na przestoje sprawiły, że amerykańscy pracownicy są jednymi z „najbardziej chorych” na świecie. Większa elastyczność, więcej czasu wolnego i krótsze tygodnie pracy zmniejszają wypalenie zawodowe i poprawiają produktywność. Opcje zdrowej żywności w stołówkach, płatne członkostwa w siłowniach i informacje na temat zdrowia mogą zaradzić narastającemu kryzysowi.

• Nie przestawaj, eksperymentuj i bądź elastyczny.
• Twój sukces w budowaniu kultury skoncentrowanej na pracownikach i satysfakcjonujących doświadczeń zawodowych dla pracowników zadecyduje o Twojej przyszłości. Dostosuj się do indywidualnych potrzeb i stylów ludzi, traktuj wszystkich z szacunkiem i współczuciem oraz okazuj zaufanie. Skoncentruj się na wynikach, a nie na zajętości, aby pracownicy się nie wypalili. Zaprojektuj doświadczenia pracowników, aby stworzyć bardziej elastycznych, zwinnych i odpornych pracowników, mniej odpornych na zmiany. Podkreślaj i wspieraj ciągłe uczenie się.

O autorze

• Jill Popelka, weteran technologii, pełniła funkcję prezesa działu HR i giganta technologii biznesowych SAP SuccessFactors.