Katharine Manning

SXSW, 2021

Jeśli członek zespołu potrzebuje pomocy, pracodawcy powinni się zaangażować, w przeciwnym razie ucierpią na tym relacje w pracy i produktywność. Pracodawcy, którzy wspierają pracowników w empatyczny, skuteczny sposób, mogą wzmocnić więzi w miejscu pracy na długie lata. W tym wykładzie wideo SXSW autorka The Empathetic Workplace, Katharine Manning, oferuje pięć kroków, które poprowadzą Cię przez proces zdrowego pomagania. Głęboki wgląd Manning w skutki traumy pomoże zarówno ofiarom, jak i ich zwolennikom poruszać się po trudnym emocjonalnym terenie w miejscu pracy.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Przeciwieństwem „zdrady instytucjonalnej” jest bezpieczeństwo psychologiczne.
• Rozwiązuj problemy pracowników za pomocą pięciostopniowego podejścia: „wysłuchaj, potwierdź, podziel się, wzmocnij i wróć”.
• Strzeż się zmęczenia współczuciem.

Podsumowanie

• Przeciwieństwem „zdrady instytucjonalnej” jest bezpieczeństwo psychologiczne.
• COVID-19 i inne globalne czynniki stresogenne wywarły presję na ludzi na całym świecie i sprawiły, że wielu z nich przeżyło traumę. Jednocześnie z powodu pandemii ludzie nie mieli dostępu do wielu zwykłych metod i rytuałów społecznościowych, aby poradzić sobie z traumą.

• W Stanach Zjednoczonych liczba osób z objawami zaburzeń lękowych wzrosła z jednej na dwanaście w 2019 r. do jednej na trzy rok później. Wskaźniki depresji potroiły się. Sposób, w jaki organizacje radzą sobie z utrudnieniami w funkcjonowaniu fizycznym i intelektualnym związanymi z depresją, ma długotrwałe skutki. Ludzie oczekują, że organizacja, w której pracują, ich koledzy i szefowie pomogą im, jeśli zmagają się z trudnościami. Jeśli ta pomoc nie nadejdzie, poczucie „instytucjonalnej zdrady” może nieodwracalnie zniszczyć relacje.

• Przeciwieństwem tej zdrady jest bezpieczeństwo psychologiczne. Google badał zespoły, porównując te, które funkcjonowały dobrze z tymi, które nie funkcjonowały. Stałym czynnikiem różnicującym był poziom bezpieczeństwa psychologicznego odczuwany przez członków zespołu. W bezpiecznym zespole członkowie mogą powiedzieć, że popełnili błąd lub poprosić o pomoc.

• „Czy czujesz się komfortowo mówiąc, że nie znam odpowiedzi na to pytanie, myślę, że popełniłem błąd lub mam teraz naprawdę trudny czas?” (Katharine Manning)
• Jednak pomaganie ludziom w stresujących sytuacjach może być trudne.  Stres przygotowuje ciało do walki lub ucieczki. Adrenalina płynie; serce, płuca, mięśnie i zmysły stają się priorytetem ciała. Racjonalne myślenie schodzi na dalszy plan. Zjawiska te mają wpływ na osoby doświadczające traumy i na ludzi próbujących im pomóc. Ludzie są zaprogramowani na empatię. Ludzie uśmiechają się, a nawet śmieją, gdy słyszą śmiech innych. I odczuwają stres, gdy osoby wokół nich również są zestresowane.

• Zajmij się problemem pracownika, stosując pięciostopniowe podejście: „wysłuchaj, potwierdź, podziel się, wzmocnij i zwróć”.
• Kiedy pracownik przychodzi do ciebie po pomoc, zastosuj podejście „LASER”: „wysłuchaj, potwierdź, podziel się, wzmocnij i wróć”.

• Po pierwsze, „słuchanie” oznacza zadawanie pytań, które pokazują twoje zainteresowanie. Ale nie pytaj „dlaczego?”. Pytania „dlaczego?” mogą wywołać błędne wrażenie, że obwiniasz daną osobę za jej problem. Zwracaj uwagę na swój język ciała. Stres może sprawić, że przyjmiesz postawę obronną. Rozluźniona postawa może sprawić, że rozmówca stanie się bardziej zrelaksowany. Odzwierciedlaj jej język ciała i powtarzaj jej słowa podczas zadawania pytań. Jeśli to, co słyszysz, sprawia, że czujesz się zestresowany lub przytłoczony, powiedz o tym lub poproś o przerwę.

• „Nikogo nie obchodzi, ile wiesz, dopóki nie dowie się, jak bardzo ci zależy”. (Przypisywane między innymi prezydentowi USA Teddy’emu Rooseveltowi).
• Po drugie, „potwierdź”, że słyszysz, co dana osoba naprawdę mówi. Potwierdzenie nie powinno zaprzeczać problemowi, przeskakiwać do oferowania rozwiązań lub odwracać uwagi od chwili obecnej poprzez wspominanie o porównywalnych sytuacjach.

• Po trzecie, „podziel się” oznacza dostarczenie informacji, które odnoszą się do problemu, nawet jeśli nie masz rozwiązania. Informacje mogą dotyczyć wartości i polityki firmy w odniesieniu do problemu lub tego, jak problem wpływa na firmę i jakie procedury są stosowane w celu jego rozwiązania. Ktoś, kto jest pod wpływem stresu, może nie zapamiętać informacji, które mu przekazujesz. Zapisz je natychmiast lub w kolejnej wiadomości e-mail. Wspomnij o konkretnych rzeczach, które dana osoba musi wiedzieć, takich jak numer telefonu.

• Po czwarte, „wzmocnienie pozycji” polega na poinformowaniu osoby o istniejących zasobach. Pozostaw tej osobie możliwość skorzystania z nich. Pamiętaj: Twoim zadaniem nie jest rozwiązanie problemu.

• Wreszcie, „powrót” oznacza zakończenie rozmowy i powrót do pracy. Podsumuj, o czym rozmawialiście i co powinno się wydarzyć w następnej kolejności. Ustaw sobie przypomnienie, aby móc później zapytać, jak dana osoba radzi sobie ze swoim problemem.

• Strzeż się zmęczenia współczuciem.
• Bądź świadomy wpływu rozmowy na ciebie. Może pojawić się zmęczenie współczuciem. To emocjonalne wyczerpanie może powodować bezsenność i uczucie niepokoju, winy i bezradności. Ćwicz samoopiekę; rozmawiaj o swoich uczuciach z innymi lub prowadź dziennik. Podejmij korzystną rutynę, taką jak spacer z psem lub słuchanie muzyki. Przypominaj sobie, że możesz być szczęśliwy niezależnie od wyniku dla drugiej osoby.

• „Każda osoba podąża własną ścieżką. Nie możemy iść nią za nich.” (Katharine Manning)
• Techniki LASER mogą pomóc w wielu okolicznościach. Są przydatne w radzeniu sobie z ofiarami traumy na gorącej linii, z rozdrażnionymi współpracownikami i podczas wychowywania dzieci. W rugby sekretem wytrzymania ataku jest silny rdzeń. Przyjęcie techniki LASER daje Twojej organizacji silny rdzeń – i będzie potrzebować tej siły, aby sprostać wyzwaniom, jakie rzuci jej świat.

O prelegencie

• Katharine Manning, była starsza radca prawny ds. praw ofiar w Departamencie Sprawiedliwości Stanów Zjednoczonych, jest ekspertem prawnym w dziedzinie traumy i autorką książki The Empathetic Workplace.