Negocjowanie porozumienia bez poddawania się

Roger Fisher, William Ury i Bruce M. Patton

Penguin, 1991

Pierwsze wydanie: 1981

Autorzy Roger Fisher, William L. Ury i Bruce M. Patton oferują przełomowy przewodnik krok po kroku dotyczący skutecznych negocjacji. Autorzy wykorzystują anegdotyczne przykłady, aby zilustrować zarówno pozytywne, jak i negatywne techniki negocjacyjne. Wierzą, że dzięki negocjacjom opartym na zasadach obie strony mogą osiągnąć porozumienie w polubowny i skuteczny sposób. Negocjacje oparte na zasadach opierają się na przekonaniu, że gdy każda ze stron zrozumie interesy drugiej, mogą wspólnie stworzyć opcje, które są korzystne dla obu stron, co skutkuje mądrą ugodą. Ten klasyczny tekst jest łatwy do zrozumienia i można natychmiast wdrożyć jego techniki. Nie można prosić o więcej.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Korzyści

• Każde negocjacje, w których najważniejsza jest relacja, niosą ze sobą ryzyko osiągnięcia kiepskiego porozumienia.
• Oddziel ludzi od problemu.
• „Skup się na interesach, a nie stanowiskach”.
• Przed podjęciem decyzji o tym, co zrobić, należy rozważyć różne możliwości.
• Nalegaj, aby wynik był oparty na jakimś obiektywnym standardzie.
• Określ BATNA – najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia.
• Twoja siła w negocjacjach jest bezpośrednio związana z jakością Twojej BATNA, a nie z zasobami, takimi jak bogactwo, siła fizyczna czy powiązania polityczne.
• Używaj pytań zamiast stwierdzeń i wykorzystuj ciszę jako broń.
• Zadawaj pytania, a następnie rób pauzy. Najskuteczniej negocjujesz, gdy nic nie mówisz.
• Gdy wszystko inne zawiedzie, wezwij zewnętrznego mediatora.

Podsumowanie

• Ocena stylów negocjacyjnych: Twardy vs. Miękki
• Najczęstszą formą negocjacji jest sukcesywne przyjmowanie i porzucanie pozycji. Obie strony targują się o swoje stanowiska i zamykają się w swoich indywidualnych postawach. W swojej standardowej formie ten rodzaj negocjacji pozycyjnych wymaga wielu odrębnych decyzji (co zaoferować, co odrzucić, jak duże ustępstwo poczynić). Proces ten jest trudny i żmudny. Taktyki takie jak gra na zwłokę lub grożenie odejściem stają się powszechne. Negocjacje pozycyjne zwiększają czas i koszty osiągnięcia porozumienia oraz ryzyko, że nie zostanie ono w ogóle osiągnięte. Rywalizacja woli nadwyręża i niszczy relacje. Gorzkie uczucia mogą trwać przez całe życie.

• „Pierwszą rzeczą, którą próbujesz wygrać, jest lepszy sposób negocjowania – sposób, który pozwala uniknąć konieczności wyboru między satysfakcją z uzyskania tego, na co zasługujesz, a byciem przyzwoitym. Można mieć jedno i drugie”.
• Wiele osób zdaje sobie sprawę z ryzyka twardych negocjacji pozycyjnych i przyjmuje łagodniejsze podejście. Traktują drugą stronę jak przyjaciół i podkreślają, że ich celem jest porozumienie, a nie zwycięstwo. Standardem jest składanie ofert i ustępstw, bycie miłym i ufanie drugiej stronie oraz ustępowanie w celu uniknięcia konfrontacji. Wiele negocjacji w rodzinach i wśród przyjaciół odbywa się w ten sposób. Jest to skuteczne w szybkim osiąganiu porozumień, ale mogą one nie być mądre i nie uwzględniać podstawowych interesów każdej ze stron. Wszelkie negocjacje, w których najważniejsza jest relacja, niosą ze sobą ryzyko zawarcia kiepskiego porozumienia. Ci, którzy dążą do miękkich, przyjaznych negocjacji pozycyjnych, są podatni na negocjatorów, którzy grają twardo.

• Zmiana gry
• Czy należy stosować miękkie czy twarde negocjacje pozycyjne? Ani jedno, ani drugie. Zamiast tego „zmień grę”.

• „Jeśli twoją odpowiedzią na długotrwałe, twarde negocjacje pozycyjne są miękkie negocjacje pozycyjne, prawdopodobnie stracisz koszulę”.
• Harvard Negotiation Project opracował alternatywę: „negocjacje oparte na zasadach” lub „negocjacje merytoryczne”, które mają cztery podstawowe punkty:

• Ludzie – Istoty ludzkie nie komunikują się jasno i mieszają swoje ego ze stanowiskiem. Atakuj problem zamiast ludzi.
• Interesy – zwracaj uwagę na obszary interesów, aby przezwyciężyć wadę koncentrowania się na określonych stanowiskach. „Skup się na interesach, a nie stanowiskach”. Pracuj nad zaspokojeniem podstawowych interesów, które doprowadziły strony do przyjęcia ich stanowisk w pierwszej kolejności.
• Opcje – Projektowanie optymalnych rozwiązań pod presją jest trudne. Konieczność podejmowania decyzji w obecności przeciwnika zawęża pole widzenia. Jeśli masz dużo do stracenia lub spędzasz cały swój czas na poszukiwaniu jednego idealnego rozwiązania, możesz hamować swoją kreatywność. Aby zrównoważyć te bariery, wyznacz czas na generowanie możliwych rozwiązań i opcji, które wspierają wspólne interesy i kreatywnie rozwiązują różnice.
• Kryteria – Niektórzy negocjatorzy mogą uzyskać to, czego chcą, po prostu będąc upartymi. Przeciwstaw się takiemu negocjatorowi, nalegając, aby pojedynczy głos nie był wystarczający. Żądaj, aby umowa odzwierciedlała sprawiedliwe „obiektywne kryteria”, niezależne od pragnień każdej ze stron. Oprzyj warunki na bezstronnych standardach, takich jak wartość rynkowa, opinia eksperta, zwyczaj lub prawo. Nikt nie musi ustępować. Obie strony mogą wspólnie pracować nad sprawiedliwym rozwiązaniem.
• „Jeśli nie podoba ci się wybór między twardymi i miękkimi negocjacjami pozycyjnymi, możesz zmienić grę”.
• Czy te zasady mogą działać, jeśli druga strona ma silniejszą pozycję przetargową, jest bogatsza lub lepiej powiązana? Jaki sens ma wtedy mówienie o interesach, opcjach czy standardach? Każde negocjacje mają nieelastyczne realia. A co, jeśli podczas gdy ty atakujesz problem merytorycznie, druga strona atakuje ciebie? Żadna metoda nie może odnieść sukcesu, jeśli druga strona ma całą przewagę. Każda metoda negocjacyjna może co najwyżej uchronić cię przed przyjęciem porozumienia, które powinieneś odrzucić i pomóc ci w jak najlepszym wykorzystaniu posiadanych aktywów. Podczas gdy rozmowa o interesach, opcjach i standardach jest mądra, skuteczna i uprzejma, miej strategię, jeśli druga strona nie chce grać. Spróbuj zmienić grę z powrotem na „negocjacje oparte na zasadach”.

• Korzystanie z „dolnej linii”
• Jednym ze sposobów, w jaki negocjatorzy próbują chronić się przed złym wynikiem, jest ustalenie najgorszego akceptowalnego wyniku lub „dolnej linii”, aby pomóc im oprzeć się presji i pokusom chwili. Taka ochrona wiąże się jednak z wysokimi kosztami.

• „Oddzielenie ludzi od problemu pozwala na bezpośrednie i empatyczne traktowanie drugiego negocjatora jako istoty ludzkiej, co umożliwia osiągnięcie polubownego porozumienia”.
• Jeśli z góry zdecydujesz, że nic, co powie druga strona, nie może sprawić, że zmienisz swoje stanowisko, ograniczasz swoją zdolność do wykorzystania tego, czego nauczyłeś się podczas negocjacji. Jest prawie pewne, że dolna granica będzie zbyt sztywna. Hamuje to wyobraźnię i osłabia motywację do tworzenia niestandardowych rozwiązań.

• Poznaj swoją BATNA
• Dolna granica może uchronić cię przed bardzo złym porozumieniem, ale może również powstrzymać cię przed opracowaniem rozwiązania, które rozsądnie byłoby zaakceptować. Alternatywą dla dolnej linii jest określenie najlepszej alternatywy dla negocjowanego porozumienia (BATNA). Zmierz każdą proponowaną umowę pod kątem tego standardu. Uchroni Cię to przed zaakceptowaniem bardzo złej umowy i zapobiegnie odrzuceniu umowy, która leży w Twoim interesie. BATNA jest wystarczająco elastyczna, aby umożliwić badanie kreatywnych rozwiązań. Porównaj swoją propozycję z BATNA, aby zobaczyć, która z nich lepiej zaspokaja Twoje interesy.

• „Opracowanie BATNA (…) nie tylko umożliwia określenie minimalnej akceptowalnej umowy, ale prawdopodobnie podniesie to minimum”.
• Jeśli nie zastanowisz się dokładnie nad swoją BATNA, negocjujesz z zamkniętymi oczami. Możesz być zbyt optymistyczny, myśląc, że masz wiele innych możliwości. Nawet jeśli twoja alternatywa jest ustalona, bez dokładnego zastanowienia się nad nią możesz nie docenić konsekwencji jej uruchomienia (pozew sądowy, sporny rozwód lub strajk). Zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia jest jeszcze większym zagrożeniem. Posiadanie wstępnej odpowiedzi na pytanie „Co się stanie, jeśli negocjacje się nie powiodą?” jest niezbędne, jeśli planujesz mądrze prowadzić negocjacje. Twoja siła w negocjacjach jest związana z jakością BATNA, a nie z zasobami, takimi jak bogactwo, siła fizyczna czy powiązania polityczne. Bogactwo może nawet osłabić pozycję negocjacyjną kogoś, kto próbuje uzyskać niższą cenę. Względna siła negocjacyjna zależy od tego, jak atrakcyjna jest opcja nieosiągnięcia porozumienia dla każdej ze stron.

• Generowanie BATNA
• Aby wygenerować możliwe BATNA, należy wykonać trzy odrębne operacje. Najpierw wymyśl listę działań, które możesz podjąć, jeśli nie dojdzie do porozumienia. Następnie popraw pomysły o największym potencjale i przekształć je w praktyczne alternatywy. Na koniec wstępnie wybierz najlepszą alternatywę. To jest twoja BATNA. Poprawa warunków każdego negocjowanego porozumienia jest łatwiejsza dzięki dobrej BATNA. Wiedza o tym, dokąd zmierzasz, da ci pewność, że możesz przerwać negocjacje. Gotowość do zaprzestania negocjacji pozwala na bardziej zdecydowane przedstawienie swoich interesów.

• „Opracowanie BATNA jest prawdopodobnie najskuteczniejszym sposobem działania, jaki można podjąć w kontaktach z silniejszym negocjatorem”.
• Rozważenie BATNA drugiej strony może lepiej przygotować cię do negocjacji. Znajomość ich alternatyw pozwala oszacować, czego można się spodziewać podczas negocjacji. Jeśli ich BATNA jest tak dobra, że nie będą musieli negocjować merytorycznie, zastanów się, co możesz zrobić, aby zmienić ich BATNA. Jeśli elektrownia zanieczyszcza lokalny obszar szkodliwymi gazami, a ich BATNA polega na ignorowaniu protestów i kontynuowaniu działalności jak zwykle, być może będziesz musiał złożyć nakaz zaprzestania działalności. To sprawia, że ich BATNA jest mniej atrakcyjna niż była. Gdy obie strony mają atrakcyjne BATNA, najlepszym rozwiązaniem może być nieosiągnięcie porozumienia. W takim przypadku udane negocjacje mogą polegać na polubownym, skutecznym podjęciu decyzji o szukaniu innego rozwiązania niż osiągnięcie porozumienia.

• Negocjacyjne Jujitsu
• Jeśli podejście BATNA zawiedzie, możesz uciec się do strategii skoncentrowanej na tym, co może zrobić druga strona. Obejmuje to przeciwdziałanie podstawowym ruchom negocjacji pozycyjnych w celu przekierowania ich uwagi na meritum sprawy. Nazywa się to „negocjacyjnym jujitsu”. Kiedy grasz w negocjacje pozycyjne, obrona twojej pozycji blokuje cię, a atakowanie ich pozycji blokuje ich. Wiele czasu i energii marnuje się w bezużytecznym cyklu ataku i obrony. Co więc możesz zrobić, jeśli odpychanie nie działa? Nie odpychać. Kiedy atakują, nie broń się. Przerwij ten cykl, odmawiając reakcji. Podobnie jak w sztukach walki judo i jujitsu, unikaj bezpośredniego wykorzystywania swojej siły przeciwko przeciwnikowi, zamiast tego wykorzystaj swoje umiejętności, aby odsunąć się na bok, wykorzystując jego siłę przeciwko niemu.

• „Względna siła negocjacyjna dwóch stron zależy przede wszystkim od tego, jak atrakcyjna dla każdej z nich jest opcja nieosiągnięcia porozumienia”.
• W praktyce negocjacyjne jujitsu zajmuje się trzema typowymi manewrami ataku:

• Mocne przedstawienie swojego stanowiska – Kiedy druga strona przedstawia swoją opinię, nie atakuj jej; potraktuj ją jako jedną z możliwych opcji. Zastanów się nad sposobami jej ulepszenia. Odkryj interesy, które leżą pod powierzchnią ich stanowiska. Przyjmij, że każde stanowisko jest prawdziwą próbą odpowiedzi na podstawowe obawy każdej ze stron. Zapytaj, w jaki sposób stanowisko odnosi się do danego problemu. Zbadaj ich stanowisko i zakres, w jakim zaspokaja ono interesy wszystkich stron lub w jaki sposób można je ulepszyć. Aby skierować uwagę na poprawę opcji, hipotetycznie przedyskutuj, co by się stało, gdyby ich stanowisko zostało zaakceptowane. Kiedy zrozumieją, jak nierealistyczna jest to opcja dla twojej strony, mogą stać się bardziej skłonni do zaakceptowania alternatyw.
• Atak na twoje pomysły – Kiedy twoje pomysły są atakowane, nie broń ich. Poproś o krytykę i radę. Nie proś o zaakceptowanie lub odrzucenie Twojego pomysłu; zapytaj, co jest z nim nie tak. Analizując ich negatywne osądy, możesz znaleźć ich podstawowe interesy i ulepszyć swoje pomysły z ich punktu widzenia. Przekształć krytykę z przeszkody w istotny składnik procesu. Poproś o radę. Postaw ich w swojej sytuacji i zapytaj, co by zrobili. To prowadzi ich do konfrontacji z twoją połową problemu. Być może będą w stanie opracować rozwiązanie, które spełni Twoje oczekiwania.
• Osobisty atak – Oprzyj się pokusie obrony, gdy ataki stają się osobiste. Usiądź wygodnie i pozwól drugiemu negocjatorowi się wyładować. Słuchaj i pokaż, że rozumiesz, co mówią. Gdy negocjator skończy, przekształć osobisty atak w atak na problem.
• „Względna siła negocjacyjna dużego przemysłu i małego miasta nie jest określana przez względną wielkość ich budżetów lub ich siłę polityczną, ale przez najlepszą alternatywę każdej ze stron”.
• Pamiętaj o dwóch kluczowych narzędziach podczas stosowania strategii negocjacyjnego jujitsu: używaj pytań zamiast stwierdzeń i używaj ciszy jako broni. Pytania generują odpowiedzi, podczas gdy stwierdzenia wywołują opór. Pytania pozwalają drugiej stronie zilustrować swoje punkty. Pytania mogą skłonić drugą stronę do konfrontacji z problemem. Pytania edukują, a nie krytykują. Milczenie tworzy wrażenie impasu. Jeśli zadasz szczere pytanie i otrzymasz niewystarczającą odpowiedź, poczekaj. Kiedy ludzie mają wątpliwości co do tego, co właśnie powiedzieli, cisza może stać się dość niewygodna. Często druga strona poczuje się zmuszona do przerwania ciszy, odpowiadając na twoje pytanie bardziej szczegółowo lub przedstawiając nową sugestię. Zadawaj pytania, a następnie rób pauzy. Najskuteczniej negocjujesz, gdy nic nie mówisz.

• Procedura jednego tekstu: Wezwanie mediatora
• Gdy wszystko inne zawiedzie, ostatnią deską ratunku jest wezwanie osoby trzeciej. Mediatorzy mogą łatwiej oddzielić ludzi od problemu i skierować dyskusję na interesy i opcje. Często mogą zasugerować bezstronną podstawę do podejmowania decyzji i zmniejszyć liczbę decyzji potrzebnych do osiągnięcia porozumienia.

• „Procedura jednego tekstu” została zaprojektowana, aby umożliwić mediatorom osiągnięcie tych celów. Na początku mediatorzy pytają nie o to, czego chcą negocjatorzy, ale dlaczego tego chcą. Wyjaśniają, że nie proszą żadnej ze stron o rezygnację ze stanowiska. Badają jedynie możliwość wydania rekomendacji – a nawet to jest w tym momencie nieokreślone.

• „Negocjacje oparte na zasadach w dłuższej perspektywie przyniosą równie dobre lub lepsze wyniki niż te, które można uzyskać przy użyciu jakiejkolwiek innej strategii negocjacyjnej. Ponadto powinny okazać się skuteczne i mniej kosztowne dla relacji”.
• Mediatorzy wykorzystują te informacje do sporządzenia listy interesów i potrzeb. Następnie proszą każdą ze stron o skrytykowanie listy i wprowadzenie poprawek. Krytyka jest łatwiejsza niż ustępstwa. Mediatorzy wykorzystują tę krytykę do stworzenia wstępnego projektu porozumienia. Przyznają, że porozumienie ma wiele wad, ale chcą, aby każda ze stron wniosła swój wkład przed kontynuowaniem.

• Ten wkład jest wykorzystywany do stworzenia drugiego projektu, wciąż niekompletnego, ale lepszego niż pierwszy. Proces ten jest kontynuowany przez trzeci, czwarty i piąty plan. Mediatorzy kontynuują proces do momentu, gdy uznają, że nie mogą już poprawić projektu. W tym momencie przedstawiają plan obu stronom. Teraz każda ze stron ma tylko jedną decyzję do podjęcia: tak lub nie. Procedura jednego tekstu przenosi grę z negocjacji pozycyjnych i upraszcza proces tworzenia opcji i wspólnego decydowania o jednej z nich. Procedura ta jest niemal niezbędna w przypadku dużych negocjacji wielostronnych.

O Autorach

• Roger Fisher wykłada negocjacje w Harvard Law School i jest dyrektorem Harvard Negotiation Project. Był pomysłodawcą i redaktorem wykonawczym wielokrotnie nagradzanego serialu telewizyjnego The Advocates. Konsultuje się z Conflict Management, Inc. i Conflict Management Group z Cambridge, Massachusetts. William L. Ury jest autorem książki Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. Bruce M. Patton jest współautorem książki Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most.