Bezsensowny przewodnik po wykonywaniu pracy i robieniu tego dobrze

Lily Zheng

Berrett-Koehler, 2022 r.

W kompleksowym i szczerym tekście, jedna z najbardziej szanowanych i popularnych strategów w dziedzinie DEI, Lily Zheng, rozprawia się z dynamicznie rozwijającą się branżą wartą wiele miliardów dolarów. Autorka twierdzi, że inicjatywy DEI w dużej mierze zapewniają dobre samopoczucie, ale niewiele wymiernych rozwiązań. Zheng skrupulatnie „dekonstruuje” znaczenie DEI, a następnie szeroko je redefiniuje, aby zwiększyć zaangażowanie wielu interesariuszy i zmniejszyć luz. Uznają oni dane, pomiary i twarde wyniki za jedyny prawdziwy dowód wpływu. Ten fundamentalny tom zagłębia się głęboko w strategie, które mogą pomóc przekształcić dobre intencje w namacalne wyniki.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne

Wnioski

• Branża DEI w dużej mierze zawiodła.
• Mierzalny postęp ma większe znaczenie niż dobre intencje.
• Zaproś szerokie grono odbiorców do swoich inicjatyw DEI, aby złagodzić reakcję.
• Wyjdź poza „performatywne” DEI.
• Zaufanie stanowi podstawę zmian.
• Mądrze wykorzystaj sześć rodzajów władzy, aby poprawić wyniki DEI.
• Szanuj tożsamość każdego i pozbądź się dzielących etykiet.
• Buduj koalicje ludzi pracujących w siedmiu współzależnych rolach.
• Przejście organizacji przez cztery etapy dojrzałości DEI.

Podsumowanie

• Branża DEI w dużej mierze zawiodła.
• Dziesięciolecia wysiłków podejmowanych przez konsultantów i trenerów ds. różnorodności, równości i integracji (DEI) oraz miliardy dolarów wydawanych każdego roku przyniosły pewne dobre samopoczucie i zwiększoną świadomość, ale niewiele wymiernych rezultatów lub udowodnionego wpływu na biznes – przynajmniej nie proporcjonalnie do wydanych pieniędzy. Nawet podstawowe cele DEI – równa reprezentacja rasowa i płciowa w szeregach korporacji – poniosły znaczącą porażkę. W niektórych przypadkach szkolenia DEI mające na celu ujawnienie nieświadomych uprzedzeń i rasizmu doprowadziły do polaryzacji uczuć i pogorszenia wyników.

• „Jako społeczeństwa wciąż stoimy przed tymi samymi ogromnymi wyzwaniami, przed którymi stanęliśmy w 2019 roku i przed którymi stoimy od dziesięcioleci i stuleci”.
• Nawet ruchy z wieloma pozytywnymi elementami, takie jak #MeToo, które zwiększyły liczbę zgłoszeń molestowania seksualnego i napaści, doprowadziły do silnych podziałów. Trzy czwarte ankietowanych mężczyzn nie wierzy, że ruch ten miał pozytywny wpływ netto, a 60% menedżerów płci męskiej wyraża obecnie niechęć do mentorowania, pracy w pojedynkę lub spotkań towarzyskich z koleżankami z obawy przed negatywnym postrzeganiem.

• Wiele fundamentalnych założeń DEI jest obecnie kwestionowanych, ponieważ rośnie frustracja z powodu braku postępów. Niektórzy zaczęli postrzegać tę wartą miliardy dolarów branżę jako „kompleks przemysłowy DEI”, w którym zarabia się pieniądze, ale status quo pozostaje niezmieniony. Skuteczna praca DEI wymaga zrównoważenia optymistycznych aspiracji na przyszłość z zobowiązaniem do wzięcia odpowiedzialności za natychmiastowe, wymierne wyniki.

• Wymierne postępy liczą się bardziej niż dobre intencje.
• Same aspiracje są zbyt niejasne, by można je było właściwie zinterpretować i zrealizować. Realia demograficzne i strukturalne organizacji odzwierciedlają to, czy poczyniono rzeczywiste postępy w zakresie DEI. Liderzy będą musieli opracować strategie, które jednocześnie przełamują historyczne nierówności, zaspokajają unikalne potrzeby jednostek i budują zaufanie interesariuszy.

• Koncepcja różnorodności jako po prostu „różnorodności” tożsamości okazuje się zbyt wąska. Różnorodność rzeczywiście występuje, gdy organizacja tworzy reprezentatywną siłę roboczą, która jest powszechnie postrzegana jako odpowiedzialna i godna zaufania, zwłaszcza przez zmarginalizowane populacje.

• Równość polega na uczciwej i sprawiedliwej ocenie sukcesu i dobrobytu wszystkich interesariuszy, bez dyskryminacji, złego traktowania lub nadużyć. Równość można osiągnąć jedynie poprzez usunięcie przeszkód strukturalnych na drodze do jej osiągnięcia.

• Włączenie często okazuje się najtrudniejszym z trzech aspektów DEI do osiągnięcia, ponieważ wymaga stworzenia pełnego szacunku i odpowiedzialnego środowiska, zaufanego przez wszystkich interesariuszy, w szczególności grupy szczególnie wrażliwe. Osiąga się to poprzez działania, które przeciwdziałają nierównościom.

• Prawdziwa DEI wymaga odpowiedzialności organizacyjnej poprzez działania, które odnoszą się do obecnych i historycznych nierówności oraz uwzględniają unikalne potrzeby różnych osób, grup i organizacji.

• „Każda strategia osiągnięcia integracji jest ważna, jeśli prowadzi do tego, że interesariusze ufają, że środowisko jest pełne szacunku i odpowiedzialne”.
• Pięć kluczowych pytań może kierować pracą DEI:

• Czy wszyscy wiedzą i zgadzają się z tym, co praca DEI ma na celu?
• Co praca DEI przyniesie wszystkim interesariuszom, w tym pracownikom, klientom i środowisku?
• Jaką rolę odegrają najbardziej wpływowe osoby w firmie?
• Czy wszyscy mają wspólne przekonania na temat podejścia do tożsamości i różnic?
• I jak wygląda sukces?
• Poproś o szerokie poparcie dla swoich inicjatyw DEI, aby złagodzić reakcję.
• W latach 70-tych XX wieku amerykański wojskowy Defense Race Relations Institute podjął gigantyczną kampanię mającą na celu przeszkolenie wewnętrznych instruktorów ds. relacji rasowych, którzy następnie rozeszli się po jednostkach wojskowych, aby przeprowadzić szkolenie w zakresie świadomości rasowej. Program ten zapewnił wielomiesięczne instruktaże i wykształcił dobrze poinformowanych trenerów, ale nie osiągnął swoich celów, a nawet zaostrzył niektóre z problemów, które starał się rozwiązać.

• Dlaczego? Jego planiści nie przewidzieli intensywności oporu i niechęci uczestników oraz reakcji, która nastąpiła. Niektóre programy DEI z lat 70-tych i 80-tych przyniosły efekty, ale spotkały się również ze znacznym sprzeciwem. Programy akcji afirmatywnej przyniosły realne korzyści w zakresie reprezentacji niedostatecznie reprezentowanych grup w miejscu pracy. Jednak narracja o „odwrotnej dyskryminacji” ostatecznie doprowadziła do rozpadu wielu programów.

• Pod koniec lat 80-tych branża DEI wymyśliła się na nowo, argumentując biznesowe argumenty za różnorodnością. Ten w dużej mierze nieskuteczny punkt widzenia został jednak szeroko przyjęty przez świat korporacji; jego celem było wypełnienie pustki pozostawionej przez zdemontowane regulacje rządowe i programy akcji afirmatywnej.

• „To, co obecnie nazywamy 'przemysłem DEI’, jest dokładnie wynikiem dziesięcioleci przepychanek między siłami odpowiedzialności i unikania, moralności i zysków, przejrzystości i nieprzejrzystości oraz nadziei i cynizmu”.
• Pomimo historii niepowodzeń na przestrzeni dziesięcioleci, inicjatywy DEI mogą działać poprzez rozliczanie praktyków i organizacji za gromadzenie danych i dołączanie wyników do celów biznesowych – a mianowicie wymiernej poprawy wyników DEI. Praktycy muszą również unikać powtarzania błędów z przeszłości, takich jak stosowanie testu ukrytych skojarzeń w celu „pokazania” białym ludziom, że kryją w sobie nieświadomy rasizm. Zamiast tego interwencje, które chronią samoocenę jednostek, takie jak pomaganie ludziom w uzyskaniu perspektywy i uczynienie integracji normą społeczną, mogą pomóc zmniejszyć reakcję. Złożone, przemyślane inicjatywy mogą stworzyć trwałą pozytywną zmianę i wpływ tam, gdzie zawiodły uproszczone rozwiązania.

• Wyjdź poza „performatywne” DEI.
• Aby stworzyć prawdziwą zmianę i postęp w zakresie DEI, organizacje muszą priorytetowo traktować wyniki, które mają istotny wpływ, takie jak poprawa zdrowia, dobrego samopoczucia i sukcesu ludzi, przy jednoczesnym zmniejszeniu dyskryminacji wszystkich interesariuszy, w tym pracowników, wykonawców, społeczności i środowiska. Należy wystrzegać się „performatywnej” DEI, czyli działań, które nie są autentyczne i wydają się nieszczere. Performatywny sojusznik może na przykład wystąpić, gdy osoba nosi przypinkę „Black Lives Matter”, ale nie podejmuje konkretnych działań, lub nosi tęczową koszulkę podczas miesiąca dumy, ale nie zabiera głosu, gdy kolega z pracy wypowiada homofobiczną obelgę.

• To, czy działanie jest uważane za performatywne, czy nie, zależy częściowo od poziomu zaufania interesariuszy do osoby lub organizacji stojącej za tym działaniem. Jednak zaufanie do organizacji z czasem spadło z powodu braku odpowiedzialności i historii niespełnionych obietnic i zobowiązań, w tym tych, które mieszczą się w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Doprowadziło to do sceptycyzmu i cynizmu wobec wysiłków korporacyjnych w zakresie DEI, które nie przynoszą wymiernych rezultatów.

• „Nowoczesny CSR … przekształcił się z narzędzia do wprowadzania zmian w narzędzie wykorzystywane do podtrzymywania i zaciemniania status quo”.
• Aby DEI odniosło prawdziwy sukces, organizacje muszą zrozumieć rolę, jaką zaufanie odgrywa w inspirowaniu uczestnictwa pracowników, wspieraniu komunikacji i angażowaniu interesariuszy. Poziom zaufania jest kształtowany przez historię organizacji w zakresie radzenia sobie z konfliktami, kontrowersjami i szkodami. Można je ocenić formalnie, badając zaufanie interesariuszy do chęci i zdolności organizacji do osiągnięcia sprawiedliwości, lub nieformalnie, obserwując odsetek pracowników, którzy wyrażają sceptycyzm lub cynizm.

• Zaufanie stanowi fundament zmian.
• DEI w środowiskach o wysokim poziomie zaufania może podążać prostą ścieżką. W środowisku o wysokim poziomie zaufania do DEI należy podchodzić cyklicznie: Najpierw przygotuj się i oceń obecną sytuację, a następnie wdróż swoją strategię. Stosuj storytelling i ostrożne eksperymentowanie. Rób postępy poprzez iteracje. Świętuj sukces i powtarzaj cykl.

• „Osiągnięcie DEI wymaga zrozumienia organizacji od wewnątrz i na zewnątrz, dokładnej konceptualizacji procesu wprowadzania zmian z uwzględnieniem poziomu zaufania, z którym pracujesz, oraz rozwiązywania właściwych problemów”.
• W środowiskach o średnim poziomie zaufania należy utrzymać obecny poziom zaufania, jednocześnie dążąc do zmian. W tym przypadku liderzy muszą znaleźć równowagę między liniową mapą drogową DEI stosowaną w środowiskach o wysokim poziomie zaufania a ciągłymi wysiłkami na rzecz zwiększenia zaufania. W tym celu należy dostosować sukces liderów do sukcesu DEI. Należy utworzyć rady odpowiedzialności DEI, wzmocnić pozycję interesariuszy i przyjąć skalowalne podejście wraz ze wzrostem zaufania.

• W środowiskach o niskim poziomie zaufania należy odbudować zaufanie, aby stały się one środowiskami o średnim poziomie zaufania, czy to poprzez DEI, czy inne zmiany organizacyjne. Przyspiesz budowanie zaufania poprzez dzielenie się władzą i aktywne angażowanie interesariuszy znajdujących się w niekorzystnej sytuacji.

• Mądre wykorzystanie sześciu rodzajów władzy w celu poprawy wyników DEI.
• Władza tkwi w systemach i w każdym pracowniku, nie tylko w liderach i kierownictwie wyższego szczebla. Zdolność do wpływania na jednostki i wyniki stanowi władzę. Pracownicy i kadra kierownicza korzystają z sześciu form władzy.

• Władza formalna wynika z zajmowanego stanowiska.
• Władza nagradzania wynika z wpływu na wynagrodzenie pracowników, premie, podwyżki i inne programy motywacyjne.
• Władza przymusu daje ci prawo do karania ludzi.
• Władza ekspercka opiera się na wiedzy i doświadczeniu, które wnosisz do organizacji.
• Władza informacyjna wynika z wiedzy na temat tego, co dzieje się w firmie i powiązanych środowiskach.
• Władza referencyjna opiera się na umiejętnościach społecznych i zdolności wpływania na innych.
• „Nie możemy ignorować władzy – ponieważ jeśli nie zdecydujemy się działać w oparciu o władzę, władza zawsze będzie działać i będzie wywierać na nas wpływ w jakiejś formie”.
• Aby przyczynić się do pozytywnych wyników DEI, należy mądrze korzystać z tych rodzajów władzy, rozumiejąc strukturę, kulturę i strategię organizacji.

• Szanuj tożsamość każdego i pozbywaj się dzielących etykiet.
• Liderzy muszą uznać znaczenie tożsamości w kształtowaniu życia jednostek, zwłaszcza marginalizowanych populacji. Tożsamość ludzi – w tym ich rasa, płeć, seksualność, religia, wiek, narodowość i klasa – ma ogromny wpływ na ich decyzje i zachowanie. Ignorowanie tego wpływu często powoduje szkody. Niektórzy praktycy DEI przedstawiają społecznie uprzywilejowane tożsamości w negatywnym świetle. Może to jednak prowadzić do defensywy i reakcji ze strony wpływowych osób, których udział ma kluczowe znaczenie dla sukcesu DEI.

• „Powinniśmy pozbyć się [dzielących] etykiet, ponieważ nie ma przekonującego ani spójnego sposobu ich definiowania, ich poszukiwanie i unikanie ma tendencję do napędzania nieprzydatnych zachowań i nie przynosi nam korzyści na dużą skalę”.
• Aby sprostać tym wyzwaniom, liderzy powinni przyjąć odpowiedzialne, pozytywne i odpowiedzialne podejście do zachowań integracyjnych. Powiązać praktyki parasolowe z osobistą i zawodową odpowiedzialnością oraz systemami w miejscu pracy. Postrzegać wszystkie tożsamości społeczne jako neutralne lub pozytywne. Tożsamość powinna być traktowana jako język, w którym liderzy mogą zdobyć biegłość. Podchodząc do tożsamości jako części większego zestawu narzędzi DEI, liderzy mogą lepiej angażować interesariuszy.

• Budowanie koalicji ludzi pracujących w siedmiu współzależnych rolach.
• Sukces DEI wymaga systemowej, kulturowej zmiany, która okazuje się niemożliwa bez masowego, wspólnego wysiłku podejmowanego przez pracowników na wszystkich poziomach zaangażowanych w siedem kluczowych ról. Każda z tych ról jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu.

• Rzecznicy inicjują dyskusje na temat drażliwych kwestii i wnoszą energię do inicjatyw zmian.
• Edukatorzy wykorzystują informacje, by zachęcać interesariuszy do wprowadzania zmian.
• Organizatorzy łączą grupy, aby osiągnąć swoje cele.
• Strategowie zapewniają kompleksowe spojrzenie i ułatwiają podejmowanie decyzji.
• Wspierający oferują zasoby, wsparcie i legitymizację dla ruchów.
• Twórcy tworzą nowe polityki, procesy i praktyki.
• Reformatorzy poprawiają istniejące możliwości i wykorzystanie zasobów.
• „Ruchy upadają, gdy nie aktywują nawet jednej z ról”.
• Formalna rola danej osoby w organizacji może kierować jej zaangażowaniem w zmiany DEI. Indywidualni współpracownicy powinni działać jako rzecznicy i organizatorzy, menedżerowie jako zwolennicy i krótkoterminowi budowniczowie, podczas gdy liderzy wyższego szczebla służą jako zwolennicy, stratedzy, rzecznicy i reformatorzy. Specjaliści i grupy DEI okazują się najskuteczniejsi jako edukatorzy, budowniczowie i reformatorzy.

• Ruchy DEI najlepiej organizować poprzez koalicje. Współzależność ról DEI wymaga, aby ruchy angażowały wiele osób i tworzyły koalicje osób, które mogą nie zgadzać się z każdym aspektem ruchu, ale wspierają jego główne cele. Te nieformalne koalicje mogą nie być idealne, ale mogą być bardzo skuteczne, gdy są zjednoczone wokół wspólnego celu.

• Przejście organizacji przez cztery etapy dojrzałości DEI.
• Dojrzałość organizacyjna DEI przechodzi przez cztery etapy.

• Poziom 1 – Budowanie zaufania przed próbą osiągnięcia jakichkolwiek wyników DEI na dużą skalę.

• Poziom 2 – Praca nad zapewnieniem zasobów i zaangażowania ze strony kierownictwa; zwiększa to zaufanie i tworzy podstawy dla przyszłych inicjatyw DEI.

• Poziom 3 – Zbieranie obszernych danych za pomocą ankiet, grup fokusowych i opinii pracowników.

• Poziom 4 – Zdobycie zaangażowania, wsparcia politycznego, zaufania i rozmachu potrzebnego do przeprowadzenia działań zapewniających długoterminowe korzyści DEI. Sukces na tym etapie pomaga wygenerować większe zaufanie i dynamikę.

O autorze

• Lily Zheng jest wiodącym strategiem i konsultantem DEI, który pomaga liderom przełożyć ich dobre intencje na wymierne rezultaty. Jest uznawana za Forbes D&I Trailblazer i LinkedIn Top Voice in Racial Equity. Praca Zheng była prezentowana w Harvard Business Review, The New York Times i NPR.