Jak organizacje mogą zdobyć lojalność na całe życie?

Ashley Reichheld i Amelia Dunlop

Wiley, 2022

Zaufanie do ludzi i instytucji jest najniższe w historii. Ludzie nie wiedzą, kto mówi prawdę i którym źródłom wierzyć. Jednocześnie jednostki i organizacje nie mogą osiągać najlepszych wyników bez zaufania. Ashley Reichheld z Deloitte – we współpracy z Amelią Dunlop – przedstawia szczegółowy, łatwy do naśladowania plan budowania i utrzymywania zaufania. Wyjaśniają, jak stworzyć produktywne miejsce pracy, zachęcić pracowników do zaangażowania i zadowolić klientów poprzez uwzględnienie czterech czynników zaufania: „przejrzystości, człowieczeństwa, zdolności i niezawodności”. Budowanie zaufania ma znaczenie, a bez niego nie da się zbudować niczego znaczącego.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• Ludzie i instytucje muszą rozwijać zaufanie.
• Każda relacja biznesowa i osobista zależy od zaufania.
• Liderzy i konsumenci postrzegają zaufanie organizacyjne z różnych perspektyw.
• Zaufanie do pracowników pomaga im utrzymać pozytywne relacje z klientami.
• Ustanów i umocnij zaufanie w całej organizacji.
• Media społecznościowe stwarzają wyzwania marketingowe i mogą generować nieufność.

Podsumowanie

• Ludzie i instytucje muszą rozwijać zaufanie.
• Zaufanie jest podstawowym elementem każdej relacji, w tym relacji między organizacjami a ich klientami, pracownikami i partnerami. Zaufanie oznacza, że firma będzie działać uczciwie i jasno, jednocześnie honorowo realizując swoje cele. Zaufanie oznacza, że klient może pobrać aplikację bez obawy o uwolnienie wirusa. Zaufanie daje pracownikom pewność, że mogą liczyć na dotrzymanie obietnic oraz wsparcie i zachętę ze strony organizacji. W zamian pracownicy czują się komfortowo dzieląc się swoimi przemyśleniami i uczuciami. Zaufanie pozwala im być bezbronnymi wobec siebie nawzajem.

• „Zaufanie zawsze sprowadza się do relacji, nieważne jak ulotnej. Niektóre relacje są transakcyjne. Inne są trwałe”.
• Obecnie ludzie mają niezwykle niski poziom zaufania do rządu, biznesu i organizacji ze względu na niestabilność polityczną, społeczną i gospodarczą. Ale nawet jeśli zaufanie jest zagrożone, badania wskazują, że ma ono duży wpływ na to, jak ludzie działają i kupują. Konsumenci są o prawie 90% bardziej skłonni do robienia interesów z markami, którym ufają. Pracownicy, którzy ufają swoim pracodawcom, są bardziej zmotywowani i rzadziej szukają innej pracy.

• Zaufanie składa się z czterech kluczowych czynników:

• „Człowieczeństwo” – Konsumenci oczekują, że organizacja ma honorowe intencje i traktuje swoich klientów i pracowników z troską i zrozumieniem. Badania pokazują, że poczucie wspólnego człowieczeństwa jest istotnym czynnikiem w branży opieki zdrowotnej i hotelarskiej, ponieważ interakcje międzyludzkie dominują w tych procesach.
• „Przejrzystość” – Firmy dążą do stworzenia świadomego, płynnego doświadczenia dla swoich klientów. Złożone sektory, takie jak bankowość i ubezpieczenia, mają szczególnie silną potrzebę przejrzystości, ponieważ muszą zdobyć zaufanie konsumentów.
• „Zdolność” – Firmy muszą mieć fundamentalną zdolność do spełniania oczekiwań swoich klientów, pracowników i partnerów. Konsumenci są prawie trzy razy bardziej skłonni do prowadzenia interesów z marką, która pokazuje im, że mogą jej zaufać, że jest kompetentna i zdolna.
• „Niezawodność” – firmy mogą być zdolne, ale nadal nie można na nich polegać, ale to czyni je niegodnymi zaufania. Zamiast tego warto przyjrzeć się firmie FedEx, która zbudowała reputację niezawodności, gwarantując, że przesyłki dotrą na czas. Niezawodność jest szczególnie ważna z punktu widzenia konkurencji, ponieważ większość konsumentów ma wiele opcji, zarówno w przypadku nadawców, jak i innych dostawców usług.
• Każda relacja biznesowa i osobista zależy od zaufania.
• Badanie Gallupa pokazuje, że zaufanie Amerykanów do ich głównych instytucji, takich jak szkoły, banki i dostawcy usług medycznych, stale spada od 1973 roku, kiedy Gallup po raz pierwszy zbadał tę kwestię. Ludzie, firmy, instytucje i rządy budują zaufanie, robiąc to, co mówią, że zamierzają zrobić i pokazując, że dbają o swoich wyborców. Budowanie zaufania wymaga wysiłku i wytrwałości. Możesz zdecydować się nie podejmować takich wysiłków dla swojej organizacji, ale poświęciłbyś możliwość budowania długotrwałych i dochodowych relacji ze swoimi pracownikami, dostawcami i klientami.

• „Ludzie chcą, aby Twoja komunikacja pokazywała, że ich rozumiesz, znasz ich pragnienia i przekonania oraz szanujesz ich”.
• Najbardziej godne zaufania organizacje inwestują w człowieczeństwo, przejrzystość, możliwości i niezawodność. Weźmy na przykład Cleveland Clinic, szanowaną korporację zajmującą się opieką zdrowotną, która uzyskała wysoki wynik w zakresie humanitaryzmu za priorytetowe traktowanie potrzeb pacjentów. Projekt ogólnokrajowych klinik firmy umożliwia im zaspokajanie potrzeb określonych społeczności. Na przykład społeczność z dużą populacją seniorów może odnieść większe korzyści z dostępu do centrum leczenia cukrzycy niż młodsza społeczność.

• Firmy hotelarskie często zajmują wysokie pozycje w spełnianiu czterech czynników zaufania. Marriott International może pochwalić się wieloma pierwszorzędnymi obiektami. Motele pod marką Courtyard by Marriott nie są tak fantazyjne jak obiekty z najwyższej półki Marriott International, ale goście nadal mogą liczyć na czyste pokoje, przyjazny personel i komfortowe warunki. Marriott szczyci się przejrzystością i zapewnia informacje o cenach i opłatach, których inne firmy hotelarskie mogą nie dostarczać tak łatwo.

• „Potrzeba silnego, empatycznego przywództwa, aby przekazać trudne wiadomości prostym językiem”.
• Prezes i dyrektor generalny Marriott, Arne Sorenson, nie uciekał i nie ukrywał się, gdy pandemia groziła sparaliżowaniem jego firmy. W wiadomości wideo skierowanej do pracowników Marriott, Sorenson wyjaśnił, że liczba rezerwacji spadła o 75%. Ale przed dokonaniem poważnych cięć kadrowych ogłosił, że rezygnuje ze swojej pensji w 2020 roku, a członkowie zespołu wykonawczego Marriott otrzymają 50% obniżki wynagrodzeń. Drżącym głosem Sorenson wyjaśnił osobisty ból, jaki odczuwał, mówiąc pracownikom Marriott, że firma stanęła w obliczu nieoczekiwanych wydarzeń, których nie mogła kontrolować. Podkreślił, że wszyscy w Marriott odczują skutki pandemii COVID-19.

• Liderzy i konsumenci postrzegają zaufanie organizacyjne z różnych perspektyw.
• Liderzy i konsumenci nie są zgodni co do czterech czynników zaufania organizacyjnego. W badaniu przeprowadzonym w 2021 r. wśród 1000 konsumentów i 500 liderów biznesu różnica między tym, jak kadra kierownicza (pozytywnie) i klienci (negatywnie) postrzegali wyniki firmy, różniła się o 45% w przypadku człowieczeństwa, 42% w przypadku przejrzystości, 34% w przypadku niezawodności i 29% w przypadku zdolności. Liderzy znacząco przeceniali swoją efektywność organizacyjną we wszystkich obszarach. Wiele firm koncentruje się na czynnikach, które podtrzymują ich działalność, takich jak sprzedaż, zamiast nadawać priorytet całemu doświadczeniu transakcyjnemu swoich klientów i pytać, czy konsumenci postrzegają firmę jako godną zaufania.

• „Nawet jeśli organizacje starają się ułatwić prowadzenie z nimi interesów, często koncentrują się na niewłaściwych podejściach”.
• Wszechobecna „luka zaufania” wpływa na każdy aspekt firmy, od reklamy po technologię i rozwój towarów. Liderzy starali się rozwiązać te problemy z relacjami we wszystkich obszarach, koncentrując się głównie na zapewnieniu lepszej obsługi klienta i szybkim rozwiązywaniu problemów w sposób satysfakcjonujący konsumentów. Konsumenci oczekują jednak długotrwałej zmiany zaufania oraz konkretnych środków zaradczych, które zademonstrują „kompetencje poprzez niezawodność i możliwości”.

• Kiedy dochodzi do wpadki, konsumenci chcą zwrotu pieniędzy, wymiany i przeprosin. Badania wskazują, że klienci tolerują średnio trzy błędy, zanim przestaną ufać marce, ale ten margines trzech błędów jest prawdziwy tylko wtedy, gdy marka rozwiązuje każdy problem w sposób satysfakcjonujący konsumenta.

• „Wiele firm świadczących usługi finansowe ma wysoką koncentrację neutralnych wyników zaufania”.
• „Ambiwalentni neutralni” to marki, których konsumenci ani nie akceptują, ani im nie ufają. Te neutralne marki dominują w branży bankowej, hipotecznej i ubezpieczeniowej. Konsumenci zazwyczaj nie tworzą emocjonalnych więzi z takimi firmami, które wybierają tylko dlatego, że muszą współpracować z jakimś przedsiębiorstwem, które może świadczyć określone usługi. Jednym z wyjątków jest Edward Jones, organizacja świadcząca usługi finansowe, zatrudniająca około 19 000 doradców w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Edward Jones plasuje się 30% powyżej średniej korporacji w branży usług finansowych pod względem postrzeganej „zdolności”. Firma szkoli wszystkich swoich doradców, którzy mieszkają w społecznościach, w których pracują. Edward Jones kładzie nacisk na bezpośrednie relacje w celu budowania zaufania z klientami.

• Zaufanie do pracowników pomaga im utrzymać pozytywne relacje z klientami.
• Nawiązywanie relacji opartych na zaufaniu z klientami zaczyna się od budowania zaufania z pracownikami. Badania pokazują, że zainspirowana siła robocza ma dwukrotnie większe szanse na zwiększenie zadowolenia klientów niż niezaangażowana siła robocza.

• „Firmy z wysoce zaangażowanymi pracownikami przewyższają konkurencję o 147% i cieszą się o 25% wyższą rentownością”.
• Ed Bastian, dyrektor generalny Delta Airlines – jedynej amerykańskiej linii lotniczej, która osiągnęła zysk w ciągu ostatnich sześciu miesięcy 2021 roku – mówi, że „cnotliwe koło” firmy jest podstawą jej filozofii działania. Jak wyjaśnia, zadowoleni pracownicy zapewniają lepszą obsługę klientom, których patronat nagradza interesariuszy i umożliwia korporacji „inwestowanie z powrotem” w swoich pracowników. Bastian podkreśla, że zaufanie nie jest prawem; ludzie i organizacje muszą na nie zasłużyć.

• „Klienci obserwują, jak traktowani są pracownicy i używają tego jako drogowskazu dla własnego zaufania / zachowań zakupowych”.
• Kiedy pandemia kosztowała Delta 95% jej dochodów, Bastian obiecał, że nie zwolni ani jednego pracownika. Pracownicy mieli możliwość kontynuowania pracy lub wzięcia „bezpłatnego urlopu z pełnymi świadczeniami”. Około 40 000 pracowników skorzystało z dobrowolnego urlopu. Podczas pandemii firma zainwestowała 500 milionów dolarów w środki bezpieczeństwa dla pracowników i zablokowała środkowe siedzenie w każdym rzędzie na pokładzie swoich samolotów, aby chronić zdrowie pasażerów. Zaangażowanie Delta na rzecz pracowników i klientów zostało nagrodzone licznymi nagrodami branżowymi.

• Ustanowienie i umocnienie zaufania w całej organizacji.
• Naruszenie zaufania można łatwiej naprawić, jeśli ma się strategię ponownego naprawienia relacji, a nie tylko losowo eksperymentuje z możliwymi środkami zaradczymi. Jeśli masz do czynienia z naruszeniem zaufania, przeanalizuj całe swoje przedsiębiorstwo ze świadomością, że musisz wprowadzić działania budujące zaufanie wewnętrznie i zewnętrznie. Określ cele swojej inicjatywy zaufania, a następnie zbierz dane, które przedstawiają obecną sytuację i przyszłe cele. Wykorzystaj te informacje do stworzenia działań budujących zaufanie, na tak dużą lub małą skalę, jak wymaga tego sytuacja. Następnie oceń swój sukces lub porażkę i odpowiednio się dostosuj.

• „Wszystko, co powie lub zrobi jakikolwiek pracownik, klient lub partner, może trafić na pierwsze strony gazet i podważyć zaufanie”.
• Dyrektorzy generalni są ostatecznie odpowiedzialni za wszystko, co dzieje się w organizacji. Niezależnie od tego, czy chodzi o ich własne działania, wycofanie produktu czy negatywny rozgłos, odpowiedzialność spoczywa na nich. Około 95% dyrektorów generalnych twierdzi, że są zaangażowani w budowanie zaufania, ale większość z nich przyjmuje bierne podejście – przynajmniej do czasu wystąpienia kryzysu. Jedno z badań wskazuje, że niekorzystny incydent związany z zaufaniem może obniżyć wartość organizacji o około 55%.

• Czasy wszechmocnego CEO, który wydaje polecenia z luksusowego biura, skończyły się wraz z pandemią. COVID pokazał, że kierownictwo najwyższego szczebla musi przetrawić duże ilości informacji, odpowiednio delegować i zadowolić swoich interesariuszy. Prezesi nie mogą już skupiać się wyłącznie na zadowalaniu zarządu i dostarczaniu zysków akcjonariuszom. Teraz dyrektorzy generalni i ich podwładni muszą budować zaufanie i wchodzić w interakcje z różnymi interesariuszami, których postrzeganie może znacznie różnić się od ich.

• „Niektóre z najszybszych zwycięstw wynikają z obserwacji efektów tego, jak komunikujesz się z ludźmi i jaki dostęp dajesz im do informacji”.
• Obecnie godne zaufania zachowanie staje się standardowym znakiem rozpoznawczym wysokiej jakości biznesu. W 2019 r. liderzy Business Roundtable wydali oświadczenie wzywające firmy do etycznego postępowania i upewnienia się, że „konsumenci, pracownicy, dostawcy i społeczności” otrzymują uczciwą wartość.

• Media społecznościowe stwarzają wyzwania marketingowe i mogą generować nieufność.
• Marketing towarów lub usług wymaga teraz znacznie więcej niż chwytliwej kampanii reklamowej. Marketing stał się nauką, która wymaga strategii, danych, analizy danych i informacji zwrotnych. Konsumenci mają wiele możliwości zbierania informacji i opinii, więc firmy muszą przyjąć przemyślane, zniuansowane podejście do marketingu i reklamy, aby wywrzeć wrażenie i przyciągnąć klientów.

• Marketing musi jednak koncentrować się na tworzeniu powiązań między potrzebami konsumentów a ofertą organizacji. Skuteczny marketing wymaga empatii – intensywnego słuchania klientów w celu zdobycia wiedzy potrzebnej do opracowania przekonującej narracji, która przemawia do ich emocji i potrzeb.

• „Jeśli cieszysz się zaufaniem jako marka, nie musisz wykorzystywać ograniczonych środków marketingowych, aby przekonać ludzi, że Twój produkt jest wysokiej jakości i ma wysoką wartość”.
• Rozprzestrzenianie się internetowych kanałów informacyjnych może wypierać liderów biznesu, którzy chcieliby budować empatię. W szczególności media społecznościowe wywierają ogromny wpływ. Ponad 50% populacji USA czerpie wiadomości z mediów społecznościowych. Influencerzy z dużą liczbą obserwujących mają znaczną siłę perswazji, gdy wspierają lub krytykują produkty i organizacje, bez względu na to, jakie są intencje lub plany marketingowe firmy. To sprawia, że liderzy biznesowi i ich działy marketingu wciąż robią wszystko, co w ich mocy, aby wykonać niezbędne, ale trudne zadanie ustanowienia i utrzymania zaufania konsumentów

O autorach

• Ashley Reichheld jest dyrektorem w Deloitte Digital, gdzie Amelia Dunlop pełni funkcję Chief Experience Officer.