Nowe umiejętności coachingu ludzi w kierunku sukcesu w pracy i życiu

Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henry Kimsey-House i Phil Sandahl

Davies-Black Publishing, 2007

Wydanie pierwsze: 1998

Dziesięć lat temu coachowie byli zasadniczo konsultantami, którzy zalecali określone zachowania klientom zmagającym się z trudnościami w miejscu pracy. Obecnie coachowie mają znacznie większe doświadczenie i wiedzę; najlepsi z nich odnoszą się do swoich klientów „współdziałająco”, jako partnerzy, a nie jako autorytety. W rzeczywistości Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henry Kimsey-House i Phillip Sandahl twierdzą, że taki coaching może ułatwić fundamentalne zmiany w wielu aspektach życia klienta, nie tylko w pracy, i przedstawiają umiejętności, których coachowie potrzebują, aby to osiągnąć. Książka zawiera płytę CD, która wyjaśnia podstawowe zasady ich filozofii, a także dodatek z formularzami i ćwiczeniami dla coachów i klientów. getAbstract poleca ją menedżerom i specjalistom ds. zasobów ludzkich, którzy chcą odświeżyć bardziej miękką stronę swoich umiejętności coachingowych.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Korzyści

• Co-aktywny coaching to partnerstwo między coachem a klientem.
• Jeśli ktoś jest nieszczęśliwy w miejscu pracy, zazwyczaj ma również inne problemy osobiste.
• Celem coachingu koaktywnego jest zmiana perspektywy klienta.
• To klient ustala plan zmian – nie coach.
• Klienci znają odpowiedzi – nawet jeśli nie zdają sobie z tego sprawy.
• Coach zapewnia klientowi bezwarunkowe wsparcie.
• Coachowie muszą zawsze wystrzegać się osądzania.
• Elastyczność jest jedną z najważniejszych cech coacha.
• Coaching różni się od doradztwa. Konsultant oferuje ekspertyzę w konkretnym obszarze, podczas gdy coach działa holistycznie.
• Coachowie pomagają klientom zdefiniować ich system wartości.

Podsumowanie

• Coaching jako partnerstwo
• Dziesięć lat temu coach pracujący z dyrektorem korporacji zalecał rozwiązania konkretnych problemów. Jednak w miarę jak coaching stawał się coraz bardziej popularny, techniki ewoluowały, a dziedzina zmieniła swoje ukierunkowanie. Rozwiązywanie problemów jest obecnie produktem ubocznym procesu, który koncentruje się bardziej ogólnie na ogólnym rozwoju klienta. W coachingu koaktywnym coachowie pomagają klientom realizować ich potencjał poprzez zwiększanie ich samoświadomości, percepcji i zrozumienia. Klienci uczą się szukać odpowiedzi i dokonywać dobrych wyborów.

• „Podstawową zasadą coachingu koaktywnego jest to: Klienci mają odpowiedzi lub mogą je znaleźć”.
• Koaktywni coachowie nie uważają swoich klientów za niezmotywowanych, niekompetentnych, nieutalentowanych lub pozbawionych entuzjazmu. Raczej rozpoznają mocne strony i możliwości klienta. Budują relację opartą na współpracy, wzajemnym szacunku, uczciwości, życzliwości i trosce. Poprawa wydajności pracy to tylko jeden z aspektów tego procesu. Celem coachingu koaktywnego jest pomoc klientom w stawaniu się lepszymi, szczęśliwszymi ludźmi.

• „Ciągła relacja między coachem a klientem istnieje tylko po to, aby zająć się agendą klienta”.
• Te cztery fundamentalne koncepcje są podstawą modelu coachingu koaktywnego:

• „Klient jest naturalnie kreatywny, zaradny i kompletny” – Wielu klientów oczekuje, że coach wykona ciężką pracę i rozwiąże każdy dylemat. Negatywne głosy w głowach klientów mówią im, że są niezdolni do wglądu i rozwiązań. Czują się niepewni i niegodni. Ale wszyscy klienci mają potencjał, by zajrzeć w głąb siebie i poznać swoje mocne i słabe strony. Mogą stawić czoła i przezwyciężyć lęki i zahamowania, które utrudniają ich rozwój zawodowy i osobisty.
• „Program pochodzi od klienta” – Klienci, a nie coachowie, decydują o swoich celach w relacji, a głównym obowiązkiem coacha jest pomoc klientom w osiągnięciu ich celów. Coachowie są bardziej przewodnikami niż konsultantami, którzy oferują specjalistyczną wiedzę i odpowiedzi. Utrzymują swoich klientów na dobrej drodze i posuwają się naprzód.
• „Coach tańczy w danej chwili” – Coach musi być całkowicie elastyczny i gotowy do podążania za wskazówkami klienta. To, co jest ważne dla klienta jednego dnia, może być nieistotne następnego. Coach uważnie słucha i odpowiada odpowiednimi komentarzami i pytaniami.
• „Co-active coaching odnosi się do całego życia klienta” – Decyzje podejmowane przez klientów w pracy wpływają na inne obszary ich życia. Na przykład przeniesienie do innego działu może oznaczać przestrzeganie innego harmonogramu, co z kolei zmienia dynamikę w domu. Podwyżka wynagrodzenia daje klientom większy dochód do dyspozycji i zmienia ich wzorce wydatków. Wszystko w życiu jest ze sobą powiązane.
• Agendy „dużego A” i „małego A”
• Celem coachingu jest zaspokojenie potrzeb i pragnień klientów – pomoc w znalezieniu „spełnienia”, „równowagi” i satysfakcjonującego „procesu życiowego”. To jest ich program „dużego A”. Ale klienci mają również do czynienia z wieloma sprawami i problemami każdego dnia; rozwiązywanie ich jest programem „małego A”.

• „Klienci muszą być gotowi wyjść poza swoje strefy komfortu i wkroczyć w nieznane w imię zmiany”.
• Aby sprostać oczekiwaniom klientów na obu poziomach, coachowie tworzą środowisko, które podkreśla te cechy:

• „Słuchanie” – Trenerzy muszą słuchać nie tylko słów swoich klientów, ale także emocji i podtekstów kryjących się pod słowami. Ich celem jest odkrycie „wizji, wartości i celu” swoich klientów, a także ich obaw i oporu.
• „Intuicja” – Społeczeństwo głównego nurtu generalnie nie ceni intuicji – lub informacji pochodzących z emocji, przeczuć i innych niewerbalnych źródeł. Jednak coachowie muszą nauczyć się ufać swoim intuicjom i działać zgodnie z nimi, jak prowadzić swoich klientów.
• „Ciekawość” – Zarówno coachowie, jak i klienci muszą rozwijać ciekawość na temat wewnętrznych potrzeb i niewypowiedzianych pragnień klientów. Podobnie jak naukowcy, których ciekawość prowadzi ich do dokonywania odkryć na temat świata przyrody, coachowie i klienci badają i eksperymentują, aby uczyć się nowych rzeczy.
• „Naprzód i pogłębiaj” – rezultatem relacji coachingowej jest „działanie i uczenie się”. Coachowie często używają słowa „naprzód” jako czasownika; ich celem jest popychanie klientów do „działania naprzód”.
• „Samozarządzanie” – coachowie muszą zdyscyplinować się, aby „zejść z drogi” swoim klientom. Potrzeby i cele coachów nie są głównym celem relacji.
• Zaufanie do relacji
• Dogłębna, znacząca komunikacja jest istotnym elementem koaktywnej relacji coachingowej. Klienci mogą zmieniać się tylko w środowisku, w którym czują się bezpiecznie, badając swoje słabości. Coachowie muszą stworzyć pewne warunki, aby ich klienci czuli się komfortowo i nie byli zastraszani:

• „Poufność” – Klienci czują się zarówno podekscytowani, jak i przestraszeni podjęciem potencjalnie zmieniającej życie podróży. Powinni być w stanie swobodnie wyrażać siebie bez obawy, że ich trener podzieli się osobistymi informacjami.
• „Zaufanie” – Klienci potrzebują pewności, że coach ma na uwadze wyłącznie ich najlepszy interes. I odwrotnie, coach oczekuje, że klienci będą dotrzymywać terminów coachingu i dawać z siebie 100%. W miarę jak relacja rozwija się w czasie, zaufanie wzrasta po obu stronach.
• „Mówienie prawdy” – Klienci muszą być w stanie dzielić się swoimi najgłębszymi myślami i uczuciami bez obawy przed osądem. Trenerzy muszą wiedzieć, że ich klienci nie poczują się urażeni szczerą informacją zwrotną. Relacja rozwija się poprzez szczere dawanie i branie.
• „Otwartość i przestronność” – Klienci nigdy nie powinni czuć się onieśmieleni lub ograniczeni podczas coachingu. Trenerzy nie powinni ich ganić za to, że źle skręcają lub znajdują się w ślepym zaułku. Zamiast tego powinni traktować błędy jako okazję do rozwoju. Coachowie muszą iść z prądem, oferując porady i wskazówki, ale zawsze podążając za klientem.
• Odmiany umów coachingowych
• Coaching ma wiele kształtów i form. Niektórzy coachowie lubią pracować ze swoimi klientami w ich miejscach pracy. Inni preferują spotkania jeden na jeden w biurze coacha, w domu klienta lub w neutralnym miejscu. Niektórzy coachowie prowadzą sesje przez telefon lub Internet. Coachowie mogą pracować z klientami przez określony czas lub w sposób ciągły. To, co naprawdę ma znaczenie, to fakt, że obie strony czują się komfortowo, są zaangażowane i pewne swojej relacji.

• „Twoim zadaniem jako coacha jest praca z tym, co się pojawia i pozostawienie swojego planu i ego poza rozmową”.
• Gdy coachowie i klienci uzgodnią logistykę i spotkają się na pierwszych sesjach, coachowie zazwyczaj wyjaśniają swoje pochodzenie i z grubsza nakreślają strukturę procesu coachingu. Ze swojej strony klienci muszą wyjaśnić zmiany i ulepszenia, które chcą wprowadzić. Obawy klientów mogą obejmować zarówno kwestie związane z karierą, jak i ogólny rozwój osobisty. Większość klientów odkrywa, że zmiana w jednym obszarze wywołuje nieoczekiwane zmiany w innym. Czasami coaching koaktywny ujawnia głęboko zakorzenione przyczyny tego, co wydaje się być powierzchownymi obawami.

• Jak słuchać
• Wybitnych coachów łączy wiele pozytywnych cech, a umiejętność uważnego słuchania znajduje się na szczycie listy. Dobrzy słuchacze koncentrują się na tym, co mówi druga osoba, podczas gdy słabi słuchacze skupiają się na rozwijaniu własnych planów. Mentalnie formułują swoją odpowiedź zamiast skupiać się na słowach drugiej osoby. Kłótnie często wynikają z prostego braku komunikacji.

• „Ciekawość buduje relacje; przesłuchanie buduje obronę”.
• Podczas gdy klienci powinni swobodnie wyrażać swoje uczucia i rozmawiać o swoich problemach i obawach, trenerzy nie mają takiego luksusu. Nie powinni być krytyczni, ani spieszyć się z oferowaniem opinii lub rozwiązań, ani też określać wkładu klientów jako „słuszny” lub „niesłuszny”. Trenerzy muszą być wyrozumiali, empatyczni i współczujący, zwracając uwagę na zmiany głosu i język ciała swoich klientów, a także na ich słowa.

• „Jako coach jesteś wzorem odważnego zadawania pytań”.
• Aby zapewnić nieoceniającą informację zwrotną, coachowie często przeformułowują myśli swoich klientów i przedstawiają je w innym świetle. Widzenie rzeczy z perspektywy innej osoby często daje klientom cenny wgląd. Chodzi o to, aby coachowie prowadzili poszczególnych klientów do wygodnego miejsca, które jest zgodne z ich wartościami i celami.

• „Przeformułowanie to jeden ze sposobów pomagania klientom w spojrzeniu na sytuację ze świeżej perspektywy”.
• Uznawanie postępów klientów i przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych jest bardzo ważne. Klienci, którzy osiągnęli coś trudnego lub stawili czoła przerażającym sytuacjom, zasługują na poklepanie po plecach. Miłe słowa trenera potwierdzają postępy klientów i dodatkowo wzmacniają ich determinację.

• Podobnie jak psycholog podczas sesji terapeutycznej, coach co-active pozwala klientowi wykonać większość pracy, zapewniając jednocześnie delikatne wskazówki. Czasami jednak coach musi pomóc klientowi się skupić. Klienci, którzy rozumieją, że coachowie muszą czasami być agresywni, nie będą obrażeni przerwami. W rzeczywistości większość klientów oczekuje, że ich coachowie będą proaktywni i będą kierować rozmową w produktywnym kierunku.

• Potrzeba wiedzy
• Dziennikarze i trenerzy mają dwie ważne cechy: Są ciekawi i okazują to. Klienci muszą być w stanie zaufać, że ich coach jest nimi szczerze zainteresowany. Coachowie i dziennikarze wiedzą również, jak zadawać przemyślane, otwarte pytania. Unikają pytań, które prowadzą do odpowiedzi „tak” lub „nie”.

• „Wartości to cechy życia przeżywanego w pełni od wewnątrz”.
• Coaching powinien zawsze rozwijać klienta. Ale czasami klienci uderzają w ścianę; postęp zwalnia lub zatrzymuje się. Jeśli coach wyrazi frustrację i zniecierpliwienie w trudnym momencie, może to spowodować nieodwracalne szkody w relacji. Zamiast tego, coachowie muszą rządzić sobą, patrząc do wewnątrz i określając źródła wszelkich frustracji bez wywierania wpływu na swoich klientów.

• „Trenerzy mogą pozwolić sobie na emocje – smutek, ból, złość, stratę – a nawet do nich zachęcać”.
• Trenerzy nie mogą pozwolić, aby ich życie osobiste kolidowało z ich pracą, nawet jeśli pozostawienie problemów za drzwiami może być trudne. Życie jest frustrujące. Samochody się psują, dzieci dostają złe oceny, składki ubezpieczeniowe rosną, a członkowie rodziny chorują. Ale zaabsorbowani lub zmartwieni trenerzy są nieuczciwi wobec swoich klientów. Trenerzy powinni wypracować codzienną rutynę umysłową, która pozwoli im skupić się na swoich klientach i oddzielić własne problemy. Jeśli problemy są zbyt duże, by je zignorować, coach może poprosić klienta o trochę czasu na ich uporządkowanie. W końcu nie ma nic złego w przyznaniu, że jest się człowiekiem.

• Poszukiwanie satysfakcji
• Chociaż większość klientów zatrudnia coachów, aby poradzić sobie z konkretnymi problemami, szukają oni również sensu w swoim życiu. Mogą szczerze wierzyć, że duży awans, wysoka podwyżka lub nowy samochód sprawią, że poczują się spełnieni. Jednak podekscytowanie osiągnięciem celu w końcu mija, a poczucie niekompletności pojawia się ponownie. Co-aktywni coachowie proszą swoich klientów o zdefiniowanie spełnienia. Większość z nich odkrywa, że prawdziwe szczęście ma niewiele wspólnego z dobrami materialnymi lub łatwością. W rzeczywistości mogą zdać sobie sprawę, że trudne czasy były jednymi z najbardziej satysfakcjonujących, ze względu na to, co ostatecznie osiągnęli.

• „Wyznaczenie granicy między psychoterapią a coachingiem może być czasami mylące dla coachów”.
• Dobrzy coachowie pomagają klientom zidentyfikować ich wartości, ponieważ ludzie, którzy tego nie zrobili, nigdy nie osiągną spokoju ani prawdziwego poczucia satysfakcji. Nieszczęśliwi, znudzeni lub obojętni ludzie prawdopodobnie nie realizują swojego życiowego celu. Ich działania nie są zgodne z ich podstawowymi zasadami. Wartości są nieuchwytne i czasami trudne do zwerbalizowania. A jednak większość ludzi wie, kiedy prowadzi życie, które jest zgodne z ich wartościami.

• Równowaga
• Pomaganie klientom w osiągnięciu zrównoważonej egzystencji nie oznacza, że musisz przypisywać konkretne wagi różnym doświadczeniom. Zamiast tego, równowaga polega na akceptowaniu życiowych niewiadomych i spokojnym pokonywaniu wzlotów i upadków. Na każdą sytuację można spojrzeć z różnych perspektyw. Na przykład, dla dziecka perspektywa pójścia na mecz baseballowy jest ekscytująca, podczas gdy dla dorosłego może oznaczać tylko problemy z parkowaniem, upał i drogie przekąski. Żadna z tych perspektyw nie jest poprawna; są one po prostu różne. Można jednak dokonać wyboru, z jakiej perspektywy będziemy patrzeć na daną sytuację.

• „Konsultanci i liderzy zespołów coraz częściej sięgają po coaching jako sposób na utrzymanie zmian”.
• Gdy klienci zobowiążą się do podjęcia działań, mogą iść naprzód i odrzucić stare przekonania i oczekiwania. W tym momencie coachowie wykorzystują spotkania do oceny postępów klientów i omawiają pozytywne i negatywne aspekty tego doświadczenia. Jeśli klienci zbaczają ze ścieżki, trenerzy pomagają im pozostać na dobrej drodze.

O autorach

• Laura Whitworth, Karen Kimsey-House i Henry Kimsey-House są współzałożycielami instytutu szkolącego coachów, podczas gdy Phillip Sandahl jest współzałożycielem organizacji, która ocenia zespoły w miejscu pracy i zapewnia coaching.