Przywództwo z mocą prawdy, sprawiedliwości i celu

Ron A. Carucci

Kogan Page, 2021

Wydanie pierwsze: 2021

Ron Carucci, ekspert ds. rozwoju organizacji i przywództwa, uważa, że prawda, sprawiedliwość i odpowiedzialność są deficytowe. W odpowiedzi oferuje prostą, ale głęboką formułę zwiększania wiarygodności korporacyjnej. Przedstawia on, w jaki sposób kształtować kulturę korporacyjną opartą na uczciwości, prawości i inkluzywności. Carucci przyznaje, że proces ten jest wymagający i będzie wymagał konfrontacji z niewygodnymi kwestiami. Jeśli jednak dobrze go przeprowadzisz, zyskasz ukierunkowaną na cel, wysokowydajną organizację, która ceni prawdę i odpowiedzialność.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Każdy szuka celu, znaczenia i prawdy.
• Cel i znaczenie mają znaczenie zarówno dla korporacji, jak i jednostek.
• Uczciwość jest zawsze najlepszą polityką.
• Tożsamość zależy od działań, a nie retoryki.
• Odpowiedzialność jest cennym towarem.
• Wykorzenienie niesprawiedliwości wymaga osobistego zaangażowania.
• Empatyczna umiejętność słuchania jest kluczowym elementem przywództwa.
• Kultury, w których priorytetem jest wspólny sukces, honorują szczere informacje zwrotne.

Podsumowanie

• Każdy poszukuje celu, sensu i prawdy.
• Latem 2019 r. 181 członków Business Roundtable, grupy dyrektorów generalnych wiodących amerykańskich organizacji, zmieniło deklarację celu dla korporacji. W nowej poprawce dyrektorzy generalni zgodzili się:

• Dążyć do wyjątkowej obsługi klienta.
• Wspierać pracowników poprzez inicjatywy pieniężne i szkoleniowe.
• Postępować uczciwie i rzetelnie wobec dostawców.
• Współpracować z okolicznymi społecznościami.
• Dostarczać wartość dla interesariuszy.
• Business Europe, stowarzyszenie reprezentujące 35 krajów europejskich, przyjęło podobne podejście w tym samym roku, podkreślając „dobrobyt, ludzi i planetę”. Ostatnie dramatyczne wydarzenia podkreślają znaczenie tych celów. W odpowiedzi na kryzys związany z COVID-19 wiele firm wykazało się zwiększoną empatią i zrozumieniem dla swoich pracowników, klientów i społeczności.

• W Stanach Zjednoczonych morderstwo George’a Floyda i niepokoje społeczne, które po nim nastąpiły, skłoniły firmy do zobowiązania się do zajęcia się niesprawiedliwością rasową. To, czy się z nich wywiążą, wciąż pozostaje kwestią otwartą. Społeczny sceptycyzm nadal rośnie w odniesieniu do wiarygodności i prawdziwości informacji pochodzących z mediów, polityków i innych niegdyś wiarygodnych autorytetów.

• Cel i znaczenie mają znaczenie zarówno dla korporacji, jak i osób prywatnych.
• W latach 1999-2000 spółki kierujące się celami osiągnęły o 100% lepsze wyniki niż ich odpowiedniki na giełdach NASDAQ i NYSE. Według badania Insights 2020 przeprowadzonego w około 60 krajach, ponad 83% organizacji, które przekraczają oczekiwania dotyczące wzrostu przychodów, łączy swoje działania z celem swoich marek. Pracownicy, którzy uważają swoją pracę za sensowną, są bardziej produktywni i szczęśliwsi, rzadziej zmieniają pracę i są gotowi poświęcić do około 25% swoich przyszłych dochodów na rzecz sensownego zatrudnienia. Około 75% konsumentów odczuwa silniejszą więź z firmami, którym przyświeca cel.

• „Jeśli chodzi o cel, nie można go udawać. Albo masz to na myśli, albo nie, a jeśli nie, ludzie to przejrzą”.
• Cel motywuje pracowników do służenia większemu dobru. Pracownicy wierzą, że organizacja ciesząca się reputacją sprawiedliwej będzie działać odpowiedzialnie i uczciwie. Prawda wymaga szczerej komunikacji, w tym bezpośredniego poruszania trudnych lub niewygodnych kwestii.

• Uczciwość wymaga zaangażowania, ciężkiej pracy i praktyki. Być może będziesz musiał zmienić utrwalone uprzedzenia organizacyjne, które faworyzowały pewne osoby. Ci, którzy zyskali preferencyjne traktowanie, mogą sprzeciwiać się nowemu systemowi, ale równe szanse są niezbędne do zapewnienia wszystkim możliwości odniesienia sukcesu. Zbadaj okoliczności, które powodują oszustwa i dyskryminację w Twojej firmie. Budowanie zaufania wśród pracowników wymaga praktykowania przejrzystości i przyznawania się do niedociągnięć.

• Szczerość jest zawsze najlepszą polityką.
• Jeśli chodzi o dobre samopoczucie psychiczne i fizyczne, szczerość jest najlepszą polityką. Uczciwi ludzie doświadczają mniej chorób, mniej zmartwień i mniej depresji. Cieszą się lepszymi relacjami. Według Bloomberg Health Index i badań uniwersyteckich, najzdrowsze kraje na świecie są najbardziej uczciwe. Na przykład Szwajcaria zajmuje pierwsze miejsce pod względem uczciwości i szóste pod względem zdrowia. Norwegia zajmuje drugie miejsce w obu kategoriach. Chiny, Indie i Rosja to najmniej uczciwe i najbardziej przygnębione narody.

• Zasadniczo uczciwi ludzie z czasem będą postępować nieuczciwie, jeśli będą narażeni na warunki sprzyjające takim zachowaniom. Ten rodzaj nieufności może zaszkodzić rentowności. Accenture, globalna firma konsultingowa, odkryła, że 54% z 7000 przebadanych firm doświadczyło kryzysu zaufania w ciągu ostatnich dwóch lat. Naruszenia takie jak wadliwe produkty, nieprawidłowości finansowe i naruszenia danych kosztowały te organizacje 180 miliardów dolarów.

• Edelman Trust Barometer, coroczne ogólnoświatowe badanie zaufania korporacyjnego przeprowadzane przez gigantyczną firmę PR, wskazuje na rosnący sceptycyzm co do zaufania i uczciwości. Ankieta przeprowadzona w 2020 r. wśród około 34 000 pracowników i obywateli pokazuje, że 56% uważa, że kapitalizm jest bardziej destrukcyjny niż pomocny. Prawie 75% odczuwa zwiększony poziom niesprawiedliwości na świecie, a 57% jest sceptycznie nastawionych do informacji otrzymywanych z mediów.

• „Jako miejsca pracy i społeczności musimy nauczyć się traktować siebie nawzajem i swój wkład z godnością i szacunkiem”.
• Jednak około 75% respondentów uważa, że firmy mogą zarabiać pieniądze, jednocześnie służąc swoim społecznościom. Aż 73% pracowników chciałoby, aby ich firmy dały im szansę wpływania na przyszłość społeczeństwa.

• Nadzieja jest pomostem między aspiracjami a rozczarowaniami rzeczywistości. Nadzieja jest antidotum dla około 100 milionów pracowników w USA, którzy czują, że w pracy wykonują tylko ruchy i czują się niezaangażowani i pozbawieni inspiracji. Nadzieja jest narzędziem umożliwiającym organizacjom i liderom dostarczanie tego, co obiecują.

• Pasja, wytrwałość i wiara są składnikami nadziei, której ludzie trzymają się w czasach przeciwności losu. Naukowcy z University of Florida odkryli, że utrata nadziei może złościć pracowników i motywować ich do sabotowania swoich pracodawców. Organizacje, które niszczą nadzieję swoich pracowników poprzez niedotrzymywanie obietnic, mogą spodziewać się utraty najlepszych pracowników.

• Tożsamość zależy od działań, a nie retoryki.
• Ludzie są trzykrotnie bardziej skłonni do prawdomówności i uczciwości, gdy pracują dla organizacji, której działania są zgodne z jej zasadami i celami. Mówienie jednej rzeczy, a robienie innej tworzy nieuczciwe środowisko. Deklaracje wizji i chwytliwe slogany są bez znaczenia bez zaangażowania i realizacji. Badanie przeprowadzone w 2014 r. wśród 500 australijskich pracowników wykazało, że tylko 20% z nich uznało wartości i cele swoich firm za inspirujące. Połowa z nich nie potrafiła zidentyfikować wartości ani misji swoich firm.

• W badaniu Gallupa mniej niż jedna trzecia pracowników wierzyła w wartości swoich firm, a tylko 23% uważało, że wartości te mają zastosowanie do ich pracy.

• Wkrótce po tym, jak Indra Nooyi została mianowana dyrektorem generalnym PepsiCo w 2006 roku, zainicjowała zmiany, które obejmowały tworzenie zdrowszych produktów, poprawę dostępu do czystej wody w krajach słabo rozwiniętych, wzmocnienie zaangażowania Pepsi w ochronę środowiska i wzmocnienie pozycji kobiet na całym świecie. Chciała, aby firma zmieniła świat, jednocześnie generując zyski.

• Nooyi zatrudniła endokrynologa z Mayo Clinic, Mehmooda Khana, na stanowisko dyrektora naukowego i szefa działu badań i rozwoju. Sprowadził on naukowców różnych specjalności do pracy nad zmniejszeniem zawartości cukru, tłuszczu i soli w produktach Pepsi. Firma zastąpiła swoje opakowania materiałami przyjaznymi dla środowiska, zmniejszyła ilość odpadów i wykorzystywała więcej energii odnawialnej.

• „Chociaż przekształcenie globalnej firmy w bardziej ukierunkowaną na cel może być trudne, jest to całkowicie możliwe”.
• Konsumenci w przeważającej większości wolą wspierać organizacje, które angażują się w poprawę jakości życia. Badanie przeprowadzone na 28 firmach w ciągu 17 lat wykazało, że organizacje kierujące się misją wzrosły o 1681% w porównaniu ze średnią S&P 500 wynoszącą 118%. Pracownicy i konsumenci oczekują, że firmy będą honorować swoje zobowiązania i utrzymywać wysokie standardy, do których rzekomo aspirują. W 2015 roku Barron’s umieścił Wells Fargo na siódmym miejscu listy najbardziej szanowanych firm. Jednak dwa lata później gigant bankowy zapłacił 185 milionów dolarów grzywny po tym, jak około 5000 pracowników otworzyło fałszywe konta dla nieświadomych klientów. Wells Fargo jest przykładem rozbieżności między wyznawanymi wartościami korporacyjnymi a faktycznym zachowaniem.

• Odpowiedzialność jest cennym towarem.
• Firmy muszą zdefiniować i wdrożyć prawdziwą odpowiedzialność. Badanie z 2015 roku wykazało, że ponad 80% menedżerów i pracowników uważa, że odpowiedzialność w ich firmach jest problematyczna. Zamiast poprawiać wyniki, wiele praktyk w zakresie odpowiedzialności zazwyczaj wzmacnia oczekiwania pracowników dotyczące obwiniania, wstydu i osądzania. Niewielu pracowników z zapartym tchem oczekuje ocen wyników lub comiesięcznych spotkań z przełożonymi.

• „Szczerze mówiąc, nie wiem, dlaczego pracuję tak ciężko, jak pracuję. Mój szef nie ma pojęcia, co robię i jak ciężko pracuję. Wypełniam dla niego głupie formularze oceny wyników na koniec roku, on je podpisuje i wysyła do działu kadr. A potem zaczynamy wszystko od nowa”.
• W raporcie Gallupa z 2017 r. tylko połowa respondentów w pełni rozumiała, czego oczekują od nich ich firmy, a tylko 26% uważało, że ich przełożeni mieli jasność co do ich priorytetów i wzmacniali je.

• Odpowiedzialność jest konieczna. Jednak procesy oceny pracowników, które eksperci zaprojektowali z myślą o jednolitości i spójności, przeoczyły kluczowy element: indywidualność i wyjątkowy wkład każdego pracownika. Jeśli priorytetem jest sprawiedliwość i godność, system odpowiedzialności wymaga autentycznych, pełnych szacunku relacji między liderami a pracownikami.

• Skuteczne systemy odpowiedzialności mogą mieć niezwykły wpływ na samoocenę i produktywność. Pracownicy czują, że ich pracodawcy cenią ich bardziej, gdy ich menedżerowie dokonują dokładnych ocen, ostrożnie i empatycznie dobierają słowa oraz uznają indywidualne cechy każdego pracownika. Menedżerowie mają moc budowania lub burzenia godności swoich pracowników.

• Microsoft kiedyś koncentrował swoje tradycyjne oceny wydajności na wkładzie każdej osoby, ale odkrył, że takie podejście utrwaliło kulturę indywidualizmu i konkurencyjności. Obecnie oceny firmy uwzględniają zdolności pracowników do współpracy i ich gotowość do szukania pomocy u swoich kolegów i wspierania ich.

• Wykorzenienie niesprawiedliwości wymaga osobistego zaangażowania.
• Kiedy Ed Townley przeszedł ze stanowiska dyrektora finansowego Cabot Creamery na stanowisko dyrektora generalnego, musiał spełnić wymagania zarządu dotyczące uczciwości i rzetelności. Zdał sobie sprawę, że będzie musiał zwolnić członków zespołu, którzy nie zainwestowali w kulturę firmy. Odkrył, że dwóch kluczowych liderów okradało firmę, stosując nieuczciwe programy zakupu sprzętu. Chociaż mógł ich tylko zwolnić, Townley złożył mocne oświadczenie, ścigając ich za popełnione przestępstwa. Spotkał się także z 300 wściekłymi rolnikami, którzy nie rozumieli, dlaczego liderzy firmy nie wiedzieli o oszustwach.

• „Jeśli coś niesprawiedliwego dzieje się w zasięgu twojego wzroku i uważasz, że jest to niedopuszczalne, musisz działać”.
• Townley wiedział, że kształtowanie pożądanego przez niego środowiska zależy od niepodlegającej negocjacjom postawy etycznej. Aby uzyskać wiarygodność, musiał zademonstrować swoje zaangażowanie w tę zmianę. Zdawał sobie sprawę, że nawet najmniejsze uchybienie ze strony pracowników będzie niedopuszczalne. Na przykład zwolnił starszego menedżera, który podarował swojej rodzinie produkty firmy o wartości 300 USD na Boże Narodzenie. Z czasem Townley zbudował z Cabot jedną z najbardziej szanowanych firm w branży mleczarskiej.

• Liderzy nie mogą być nieśmiali w wykorzystywaniu mocy swoich stanowisk. Jedną z przyczyn niepowodzeń nowo awansowanych liderów jest ich niechęć do wywierania wpływu. Mogą nie chcieć sprawiać wrażenia, że są zbyt surowi, ale wahanie się przed podejmowaniem krytycznych decyzji szkodzi organizacjom.

• Liderzy oceniający niesprawiedliwość organizacyjną powinni określić:

• Czy jacyś członkowie zespołu czują się pozbawieni możliwości zaprezentowania swoich talentów lub poszerzenia umiejętności?
• Czy jakakolwiek grupa czuje się pozbawiona praw lub niesłuchana?
• Czy niektórzy pracownicy lub zespoły narzekają, że są „nastawieni na porażkę”? Jeśli tak, to dlaczego?
• Czy ktoś stosuje taktyki zastraszania, takie jak brak szacunku, krytyka i manipulacja?
• Empatyczna umiejętność słuchania jest kluczowym elementem przywództwa.
• Liderzy podejmują wiele ważnych decyzji. Często muszą przekazywać kontrowersyjne lub nieprzyjemne wiadomości. Jeśli to zadanie spada na ciebie, upewnij się, że ludzie w pełni rozumieją, co dokładnie mówisz. Słuchaj ich opinii bez oceniania lub odrzucania ich obaw. Bądź empatyczny, choć nie musisz się z nimi zgadzać ani podejmować żadnych działań.

• „Niezależnie od tego, czy kierujesz 20-osobowym działem, czy 20-tysięczną firmą, codzienne podejmowanie decyzji i organizowanie stałych spotkań może być wymagające”.
• Jeśli prowadzisz lub bierzesz udział w regularnie zaplanowanych spotkaniach, uzyskanie anonimowej informacji zwrotnej od uczestników może pomóc w ocenie skuteczności. Czy uczestnicy rozumieją zakres Twoich i swoich uprawnień? Czy swobodnie dzielą się opiniami i nie zgadzają się z szacunkiem? Czy wszyscy wykazują się empatią? Czy spotkania są produktywne? Jeśli nie, to czy masz zbyt wielu uczestników, czy postępujesz zgodnie z agendą i czy jesteś przejrzysty w przekazywaniu informacji, czy też celowo je ukrywasz?

• Kultury, w których priorytetem jest wspólny sukces, honorują szczere informacje zwrotne.
• Pracownicy mogą niechętnie zabierać głos w obawie przed odwetem. Mogą wątpić w to, że powiedzenie czegoś jest warte zachodu. Aby przeciwdziałać ich niechęci, liderzy muszą wspierać bezpieczne psychologicznie środowisko, które zachęca pracowników do mówienia tego, co myślą. Mimo to, ludzie często nie rozmawiają o oczywistych problemach, nawet w miejscach pracy, które wspierają szczerą wymianę zdań. Przykładowo, pracownik może zaobserwować problem u kolegi z innego działu, ale może uważać, że to nie jego sprawa lub że odpowiedni przełożony zajmie się tym problemem.

• „Twoim zadaniem jako lidera jest zmniejszenie ryzyka związanego z mówieniem prawdy, tak aby ludzie nie bali się tego robić”.
• W kulturach, które wierzą w zbiorowy wysiłek, liderzy zachęcają pracowników do zachowania szacunku, ale także do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami na temat innych, którzy mogą mieć trudności. Wysoce funkcjonalne zespoły robią to poprzez formalny proces przekazywania informacji zwrotnych. Jeden z członków zespołu zgłasza wyzwanie. Pozostali zadają pytania, aby zrozumieć problem. Grupa oferuje pomysły i porady. Taki system zapewnia współpracę i chroni uczucia wszystkich członków zespołu.

O autorze

• Ron A. Carucci jest współzałożycielem i partnerem zarządzającym firmy konsultingowej Navalent. Jest autorem lub współautorem ośmiu książek i współpracuje z Harvard Business Review i Forbes.