Ponowne wynalezienie nowoczesnego biura

Jeremy Myerson i Philip Ross

Reaktion, 2022

Podczas gdy biura dużych korporacji mogą wyglądać na spokojne, pod spodem walczą o adaptację. Pracownicy mają dość sztywnych, wrogich struktur w miejscu pracy. Jak będzie wyglądać miejsce pracy dostosowane do możliwości i wyzwań nowego świata pracy? Jeremy Myerson i Philip Ross analizują zmieniającą się rolę biura od początku XX wieku i spekulują na temat jego ciągłej ewolucji. To częściowo historyczne, częściowo badawcze studium spodoba się każdemu, kto przygotowuje się na przyszłość miejsca pracy, zarówno jako użytkownik, jak i dostawca biura jako usługi.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Nowoczesne biuro powstało ponad 100 lat temu jako przedłużenie hali produkcyjnej.
• Sprzeciw wobec inspirowanego maszynami nowoczesnego biura doprowadził do powstania nowych projektów, których celem było sprawienie, by miejsce pracy przypominało społeczność.
• Pojawienie się pracownika wiedzy zwiastuje erę rozproszonego, połączonego w sieć biura.
• Dzisiejsze projekty biur uwzględniają to, jak ludzie czują się w pracy.
• Biuro odzwierciedla organizacyjne odejście od hierarchii i jednolitości na rzecz różnorodności i zmian.
• Przestrzenie w budynkach dostosowują się do technologii, która uwalnia pracowników od biurek lub biur.
• Okolice, w których ludzie pracują, zmieniają się wraz ze wzrostem porowatości biur.

Podsumowanie

• Nowoczesne biuro powstało ponad 100 lat temu jako przedłużenie hali produkcyjnej.
• Tradycyjne biura zatrudniają dużych pracowników bez autonomii, nadzorowanych przez menedżerów, którzy kontrolują wszystkie aspekty procesu pracy.

• Inżynier Frederick Taylor wprowadził koncepcję przepływu pracy do miejsc pracy umysłowej. Jego książka „The Principles of Scientific Management” z 1911 roku stała się niezwykle wpływowa. Dla Taylora produktywność wynikała z pomiaru ludzkiej wydajności i wykorzenienia wadliwych systemów w celu zwiększenia wydajności. Sprzeciwiał się on związkom zawodowym i uważał, że pracownicy wymagają ciągłego nadzoru, aby mogli wykonywać swoje zadania. Wynalazł schemat organizacyjny i promował wpływową metaforę miejsca pracy jako maszyny.

• „Problem polegał na tym, że dając menedżerom pełną kontrolę nad środowiskiem biurowym, równowaga między potrzebami organizacyjnymi i indywidualnymi została zachwiana”.
• Projekt biura poszedł w ich ślady. Johnson Wax Building architekta Franka Lloyda Wrighta, rozpoczęty w 1936 roku, był ucieleśnieniem pomysłów Taylora. Charakteryzował się on dużymi, jednolitymi planami budynków umożliwiającymi wydajność na dużą skalę i ścisłą hierarchię, z podwładnymi pracownikami w centralnych otwartych przestrzeniach dla łatwego nadzoru i menedżerami w prywatnych biurach.

• Sprzeciw wobec inspirowanego maszynami nowoczesnego biura doprowadził do powstania nowych projektów, których celem było sprawienie, by miejsce pracy przypominało społeczność.
• Kładzenie nacisku na zarządzanie ponad jednostkami sprawiło, że nowoczesne biuro stało się synonimem harówki.

• W latach 70. i 80. nowa generacja biur uwzględniała społeczne teorie projektowania. W Europie potężne związki pracowników umysłowych przyjęły biura inspirowane społecznością, które promowały mniej hierarchiczny, bardziej socjaldemokratyczny styl miejsca pracy. Biura te odzwierciedlały odejście od idei, że hierarchia i proces napędzają produktywność. Uznano, że nieformalne interakcje między pracownikami umożliwiają większą wydajność i produktywność.

• „Nowa siedziba główna była tak daleka od tayloryzmu pod względem estetycznym i organizacyjnym, jak to tylko możliwe: własne miasto na obrzeżach miasta”.
• Architekci tej epoki stawiali ludzi w centrum swoich projektów, biorąc pod uwagę ich psychologiczne skutki. Nowy nacisk na ludzką skalę, różnorodność wzornictwa i przestrzenie o mieszanym przeznaczeniu stworzyły bardziej żywe środowiska pracy.

• Biura te naśladowały samodzielne społeczności. Budynki zawierały elementy takie jak główne ulice, na których współpracownicy ze wszystkich działów i szczebli mogli się spotykać i wchodzić w interakcje. Obejmowały one kawiarnie, sklepy i restauracje, odzwierciedlając nowy wymóg, aby podmiejskie parki biznesowe zapewniały siłę roboczą odizolowaną od miasta.

• Pojawienie się pracownika wiedzy zwiastuje erę rozproszonego, połączonego w sieć biura.
• Biuro jako sieć jest ewolucją biura jako społeczności. Jest to wynik rozwoju społeczności wirtualnych i wiąże się z przyjęciem nowych sieci komunikacyjnych, które łączą jednostki na odległość. Powtarzalna, sztywna praca zmechanizowanego nowoczesnego biura nie odzwierciedla już pracy wykonywanej przez pracowników. W miarę jak sztuczna inteligencja i automatyzacja dominują w rutynowej pracy, ludzie coraz częściej angażują się w pracę opartą na wiedzy. Praca oparta na wiedzy wymaga inicjatywy, eksploracji i współpracy.

• „Biuro sieciowe repozycjonuje budynek biurowy jako jeden z węzłów w dynamicznej sieci organizacyjnej, a nie statyczny artefakt, który stoi sam”.
• W krajobrazie pracy po COVID-19 pojawiło się wiele różnorodnych przestrzeni pośrednich. Praca oparta na wiedzy odbywa się w tych czterech rodzajach przestrzeni.

• „Akademia” – kampus o wysokiej widoczności korporacyjnej, taki jak siedziba Apple.
• „Agora” – porowate korporacyjne miejsce pracy, otwarte na miasto i rynek, takie jak londyńska przebudowa King’s Cross, w której znajduje się węzeł komunikacyjny, duże biuro Google oraz wiele sklepów i biur.
• „Gildia” – przepuszczalna przestrzeń robocza zdominowana przez jedną grupę rówieśniczą o niskiej widoczności korporacyjnej, taka jak przestrzenie coworkingowe.
• „Domek” – dom ze wszystkim, czego dana osoba potrzebuje do wykonywania swojej pracy, takim jak połączenie internetowe i sprzęt do wideokonferencji.
• Zespoły pracowników wiedzy mogą korzystać z dowolnej kombinacji tych przestrzeni. Biuro sieciowe obejmuje model biuro jako usługa, który zleca miejsce pracy wyspecjalizowanym dostawcom. Różni pracownicy z różnych firm dzielą się usługami, przestrzeniami i poczuciem wspólnoty. Dobrze znanymi przykładami są firmy co-workingowe, takie jak WeWork. Przestrzenie te oferują model członkostwa zbliżony do prywatnego klubu lub średniowiecznej gildii, oferując usługi dla członków i podobnie myślącą społeczność pracującą poza tradycyjnymi strukturami korporacyjnymi.

• W przyszłości pracodawcy będą zapewniać pracownikom stypendia na spersonalizowaną mieszankę przestrzeni do pracy, od centrum korporacyjnego po elastyczne biura. Obiekty korporacyjne muszą konkurować z tymi zewnętrznymi przestrzeniami, aby uzasadnić swoje koszty.

• Dzisiejsze projekty biur uwzględniają to, jak ludzie czują się w pracy.
• Poza zapewnieniem większej liczby udogodnień i przestrzeni wspólnej, kolejnym krokiem w dostosowywaniu się do subiektywnych doświadczeń psychologicznych pracowników jest projektowanie doświadczeń w pracy, podobnie jak zrobiłaby to firma hotelarska dla swoich klientów. Nowe biura starają się oferować intrygę i empatię.

• „Na przykład połączenie jasności i empatii może być postrzegane jako silny fundament dobrego samopoczucia, ponieważ empatyczne przestrzenie, takie jak strefy odpoczynku i usługi poprawiające zdrowie, mają wyraźny priorytet wizualny w miejscu pracy”.
• Intryga obejmuje ekscytujące wnętrza biurowe, które wzbudzają zachwyt i podziw, takie jak The Spheres w siedzibie Amazon w Seattle, w której znajduje się ogród w chmurze. Inspirujące doświadczenia mogą obejmować wyselekcjonowane wydarzenia, takie jak występy muzyczne. Te podniosłe chwile mogą poprawić kreatywne myślenie, otwartość umysłu, przetwarzanie informacji i spójność społeczną.

• Empatia zachęca do dobrego samopoczucia poprzez przestrzenie fitness i mindfulness lub dostęp do naturalnych lub „biofilnych” elementów, takich jak naturalne światło i zieleń. Potrzeby ludzi w zakresie dobrego samopoczucia zmieniają się wraz z ich osobistymi zasobami i wyzwaniami, więc najskuteczniejsze interwencje mają miejsce w skali osobistej: Daj pracownikom poczucie kontroli nad ich przestrzenią fizyczną lub promuj kontakt osobisty, aby przeciwdziałać izolującym skutkom pracy na odległość.

• Biuro odzwierciedla organizacyjne odejście od hierarchii i jednolitości na rzecz różnorodności i zmian.
• Sztywne hierarchie opracowane w celu uczynienia powtarzalnych procesów pracy tak wydajnymi, jak to tylko możliwe, okazały się niewystarczające, jeśli chodzi o nowoczesne potrzeby – w szczególności adaptację i innowacje. Tworzą one silosy i tłumią współpracę.

• Teraz, gdy biura są tylko jedną z wielu opcji miejsca pracy, innowacje w projektowaniu mają na celu zmaksymalizowanie podstawowych zalet biura. Idealnie byłoby, gdyby przestrzenie te sprzyjały interakcjom międzyludzkim i sprzyjały mentoringowi, silniejszym zespołom i innowacjom.

• Pracodawcy chcą przestrzeni, które prowadzą do nieplanowanych „kolizji” pracowników, aby zachęcić do współpracy i innowacji, z takimi cechami, jak widoczne centralne klatki schodowe, które przechodzą przez wiele pięter i przestrzeni.

• „Boston Consulting Group (…) opracowała nawet 'współczynnik kolizji’, aby mierzyć liczbę spotkań, zachęcać ludzi do poruszania się i rekomendować kolegów do spotkań w ramach siły roboczej”.
• Okrągłe układy są częścią trendu w kierunku przestrzeni, które nie odzwierciedlają hierarchii, gdzie ludzie spotykają się ze sobą na równych prawach. Na przykład Zappos, sprzedawca odzieży, działa w oparciu o stałą holakrację: zdecentralizowany model organizacyjny bez hierarchii, menedżerów i tytułów zawodowych.

• Innowacyjne firmy stawiają na małe, autonomiczne zespoły i zachęcają do stałej, nieformalnej komunikacji. Ich struktury organizacyjne nie odzwierciedlają statycznej hierarchii, ale zbiór zadań i działań. W miarę jak zmieniają się działania, zmienia się również organizacja, odzwierciedlając ideę, że praca jest czymś, co robisz, a nie miejscem, do którego się udajesz. Koncepcja ta została nazwana „pracą opartą na aktywności” (ABW).

• Budynki, które wspierają te nowe style organizacyjne, muszą się zmieniać w miarę tworzenia i reformowania zespołów, zapewniając, że grupy mogą być fizycznie blisko siebie podczas pracy nad powiązanymi projektami.

• „Activity Based Clustering” (ABC), rozszerzenie ABW, wykorzystuje dane dotyczące interakcji pracowników, fizycznych i cyfrowych, w połączeniu z oprogramowaniem do uczenia maszynowego w celu uzyskania szczegółowych badań dotyczących sposobu pracy poszczególnych osób. ABC umieszcza ludzi w pobliżu innych osób na podstawie ich bieżącej pracy.

• „Zapewnienie wyboru wzmacnia pozycję ludzi. Ale koncepcja braku pracy nie pozostawi wzorców pracy przypadkowi. Zamiast tego wybór ten będzie świadomy, napędzany sztuczną inteligencją i uczeniem maszynowym”.
• Technologie te umożliwiają utrzymanie „ciągłego stanu beta”, projektowanie i przeprojektowywanie konfiguracji biurowych na bieżąco z prędkością, która wcześniej byłaby niemożliwa.

• Elastyczne, adaptowalne przestrzenie mają sens z punktu widzenia efektywnego wykorzystania przestrzeni. Globalne badanie wykorzystania przestrzeni biurowej przeprowadzone przed pandemią COVID-19 wykazało, że pracownicy wykorzystywali tylko 55% stanowisk pracy, 43% sal konferencyjnych i 30% przestrzeni alternatywnych, takich jak pokoje wypoczynkowe. Stary model „jedna osoba, jedno biurko” nie jest już możliwy do utrzymania. Mniejsze, bardziej elastyczne biuro może zapewnić całą przestrzeń potrzebną organizacji, jednocześnie zmniejszając koszty nieruchomości o 30%.

• Przestrzenie w budynkach dostosowują się do technologii, która uwalnia pracowników od biurek lub biur.
• Przyszłość pracy będzie przypominać wieloosobowe gry online: zespoły pracujące razem w wirtualnej przestrzeni. Współtworzenie – jednoczesna praca nad tym samym projektem przez wszystkich członków zespołu za pośrednictwem współdzielonych dokumentów i projektów cyfrowych – stanie się normą. Świat fizyczny i wirtualny połączą się, gdy rzeczywistość rozszerzona stanie się powszechna, umożliwiając komunikację w czasie rzeczywistym na odległość. Spotkania i e-maile ustąpią miejsca komunikatorom internetowym działającym w czasie rzeczywistym.

• Częściowo obecna, częściowo zdalna siła robocza napędza ponowne przemyślenie sali konferencyjnej, aby uwzględnić wszystkich i stymulować wymianę. Na przykład technologia Campfire firmy Google umieszcza fizycznie obecnych uczestników w kręgu, naprzeciwko ekranów, które wyświetlają twarze odległych uczestników, czyniąc ich centralnym punktem i zapewniając wszystkim osobistą obecność.

• Gromadzenie danych i algorytmy pozwolą na zindywidualizowane doświadczenia dla każdego pracownika. Zastąpienie przypisanych biurek i korzystanie z aplikacji połączonych z Internetem Rzeczy pozwoli pracownikom spersonalizować dowolną przestrzeń.

• „Doświadczenie oparte na aplikacji przeanalizuje przeszłe wyniki, przyjrzy się bieżącym działaniom, przejrzy „jezioro danych” i zaleci, gdzie pracować, w jakiej przestrzeni i z jakimi ludźmi”.
• Ta nowa wolność zainspiruje nowe wskaźniki. Pracodawcy nie będą już oceniać pracowników na podstawie liczby godzin spędzonych przy biurku. Zamiast tego, dane dotyczące aktywności i wkładu pracowników umożliwią pracodawcom mierzenie wyników osiąganych przez każdego członka zespołu.

• Taki poziom obserwacji wiąże się z obawami o prywatność. Pracodawcy mogą jednak anonimizować dane, których nie wykorzystują do indywidualnej oceny. Młodsi pracownicy dorastali z technologią, używają jej we wszystkich obszarach swojego życia i są przyzwyczajeni do bardziej cyfrowego nadzoru. Jeśli zebrane dane poprawią ich doświadczenie i usuną przeszkody w ich pracy, pracownicy ci mogą uzasadnić kompromis między prywatnością a wydajnością.

• Okolice, w których ludzie pracują, zmieniają się w miarę jak biura stają się coraz bardziej porowate.
• Podczas gdy kampusy korporacyjne starały się przenieść wszystkie elementy życia zewnętrznego do biura, nowe projekty otwierają biuro na społeczność, aby zapewnić pracownikom dostęp do węzłów komunikacyjnych, badań uniwersyteckich, przedsiębiorców, startupów, restauracji i handlu detalicznego. Korporacje i pracownicy stają się zintegrowani ze swoimi dzielnicami, ponieważ ludzie pracują, robią zakupy i mieszkają w tych samych przestrzeniach.

• Wzrost popularności pracy zdalnej i pracy na gigach sprzyja końcowi scentralizowanych dzielnic biznesowych pełnych biur korporacyjnych. Pracodawcy i pracownicy koncertowi będą korzystać z przestrzeni coworkingowych i innych modeli współdzielenia przestrzeni rozmieszczonych w całym mieście w dzielnicach innowacji o mieszanym przeznaczeniu.

• „Wyniki uzyskane podczas lockdownu pokazały, że 45-50% osób było zadowolonych z kontynuowania pracy z domu, a pozostali w większości pragnęli hybrydowej egzystencji”.
• Sztywny podział na strefy stanie się przeszłością, ponieważ deweloperzy skupią się na przestrzeni, która jest mieszana i interoperacyjna. W obecnym modelu wielofunkcyjnym najemcy o różnych funkcjach mogą dzielić dach, ale często ignorują się nawzajem. W przyszłości budynki będą mieściły najemców wybranych tak, aby się wzajemnie uzupełniali.

O autorach

• Jeremy Myerson jest emerytowanym profesorem Royal College of Art w Londynie, a futurysta Philip Ross, obecny dyrektor generalny Ungroup, założył Cordless i Worktech Academy. Wspólnie napisali trzy książki: The Creative Office; The 21st Century Office; oraz Space to Work: New Office Design.